董事会里的战争

这本书蛮有意思，也可以改成左脑和右脑的战争，是两种思维模式的较量。左脑注重数据和逻辑分析，右脑注重直觉感受。左脑代表了管理型，右脑代表了营销型。 通过看一些公众公司的董事会议案，可以发现，随着公司规模的扩大，议题越来越多集中在内部治理、制度流程、投资并购等等，越来越侧重内部管理，比如我们经常会听到控制成本、对标先进企业等等说法，似乎关于品牌建设、新产品和新业务拓展的议题少一些，从而关注内部的事情多了一些，关注外部的变化和应对措施少了一些。有时候，从公司高管的时间安排也能窥见一二，内部事宜占用了不少时间。 我们会经常听到几个有意思的说法，比如公司决定大力拓展某产品销售，实际业绩低于预期，我们听到的理由往往是销售团队拓展不力、客户关系不够牢靠、产品功能不过完善等等说辞，但事实上真的如此吗？追根溯源，某产品的策划是不是基于管理型思维策划出来的，真的能够符合客户的需要吗？这个产品的开发有天天接触客户的营销型思维人员深度参与吗？当他们具体销售时候，是不是发现客户的真正需求不在这里，或者即使有需求，也已经变成一片竞争的红海？实际上，公司需要做的不是既有产品的完善，而是开发客户需要的不同产品，以便进入“蓝海”。因此营销型思维是传统管理型思维的重要补充和合作伙伴。遗憾的是，越到公司高层，管理型思维越占主导的地位。 为什么会这样？从公司高管的经历看，很多是从一线摸爬滚打升上来的，特别是经历过市场营销的锤炼，按道理说“右脑”思维应该占主导地位，但当开始执掌一家公司的时候，似乎开始往“左脑”思维转变了，要依靠数据说话，逻辑层面要没有问题。看起来“屁股决定脑袋”是合理的解释，事实上也如此。执掌一家公司，管理和服务的对象多元化了，内部要协调和管理营销、开发、售后、人力、财务等各方面工作，外部要对接客户、政府、媒体等各路人马，承担着他们对公司发展的各种期望。因此，我们会看到，管理型希望扩大产品线、发展多元化业务，而营销型则希望有所聚焦；管理型希望产品渗透市场，而营销型则希望品牌为先，积累客户认知为要。从各个领域卓越的公司实践来看，真正做得好往往还是那些品牌印象深刻、业务相对聚焦的公司，即使这些公司一度想扩大产品线、发展多元化业务，最终还是有所收缩，回到核心业务领域。 由此，我们可能无法改变公司高层管理型思维占优的局面，但是可以增加营销型思维的比重，增加对品牌、营销和产品定位议题的关注度，增加营销型声音的分量，使得关键的决策有更多市场一线的声音，有更多一些直觉的味道。 在上下级、同级关系处理上，也存在左脑和右脑之分。我们经常会听到说，我做了很全面的分析，内容和结论无可挑剔，才介绍了两句就被上级否定；或者，我勤勤恳恳，大家公认，但老是感觉上级不够认可，等等。这是典型的站在“我”的角度，用左脑思维的情况，关键是周围同事的认知是如何的，很多时候个人认知和周围认知有差异，导致信息传递偏差，工作价值没有得到充分认知和认可，最为严重的情况是个人陷入其中无法跳出怪圈。解决办法和上述内容类似，站在接受者的角度考虑问题聚焦，言简意赅，利用有限时间，传递核心思想，同时注意建立个人品牌突出特色，增强沟通有效性。

《董事会里的战争》纯中文思维导图+核心观念 （艾·里斯/劳拉·里斯 著，寿雯 译｜机械工业出版社，精准贴合原著） 一、纯文字思维导图（纯中文，层级清晰） 核心主题：企业董事会核心战争是聚焦VS扩张，扩张（品牌延伸/多元化）必败，聚焦（收缩战线/品类主导）才是企业生存王道，破解决策内耗是关键 1. 董事会战争的核心根源 → 本质矛盾：聚焦战略VS扩张战略（企业决策层的终极分歧） → 扩张诱因：短期利益诱惑、高管虚荣心理、华尔街财报压力、传统多元思维 → 聚焦阻力：对收缩的恐惧、对“做大”的执念、对定位理论的忽视 → 核心真相：战争胜负决定企业生死，扩张必亡，聚焦必胜 2. 扩张派的核心主张与致命误区 → 核心主张：品牌延伸、多元化扩张、多品类布局、追求规模做大 → 四大致命误区： 1. 品牌延伸：稀释心智，丧失品类代表权 2. 多元扩张：分散资源，无一处形成竞争优势 3. 短期导向：牺牲长期定位，换取短期财报好看 4. 认知错位：混淆“企业做大”与“品牌做强”，本末倒置 → 扩张恶果：心智混乱、利润下滑、竞争乏力、最终衰败 3. 聚焦派的核心主张与必胜逻辑 → 核心主张：收缩战线、聚焦单一品类、拒绝品牌延伸、多品牌对应多品类 → 四大必胜逻辑： 1. 心智规律：用户只记聚焦品牌，模糊定位必被遗忘 2. 资源逻辑：集中资源才能形成压倒性竞争优势 3. 品类逻辑：聚焦才能主导品类，成为品类代名词 4. 长期逻辑：牺牲短期利益，换取长期品牌价值 → 聚焦成果：心智清晰、利润提升、壁垒坚固、基业长青 4. 董事会战争的关键战场（决策冲突点） → 战场1：品牌战略（延伸VS单一） → 战场2：业务布局（多元VS聚焦） → 战场3：资源分配（分散VS集中） → 战场4：目标导向（短期财报VS长期定位） → 战场5：品类选择（内卷旧品类VS分化新品类） 5. 聚焦派打赢战争的核心策略 → 策略1：坚守定位原则，用心智规律说服决策层 → 策略2：用数据举证，摆清扩张失败案例与聚焦成功案例 → 策略3：收缩先行，小步试错，用结果印证聚焦价值 → 策略4：顺应品类分化，用多品牌替代品牌延伸 → 策略5：顶住短期压力，坚持长期主义，拒绝财报绑架 6. 经典战争案例（印证核心逻辑） → 失败案例：盲目多元/品牌延伸导致衰败（印证扩张之害） → 成功案例：坚定收缩/聚焦品类实现崛起（印证聚焦之利） 7. 核心结论 → 董事会终极真理：扩张是陷阱，聚焦是正道 → 企业生存铁律：拒绝多元诱惑，坚守聚焦战略，方能打赢生死战 → 决策关键：让聚焦战略主导董事会，摒弃扩张思维 二、核心观念（原著精髓提炼，精准无偏差） 1. 决策层核心矛盾论：企业董事会的终极战争是聚焦战略与扩张战略的生死博弈，这不是理念分歧，而是决定企业存亡的关键抉择，扩张思维是绝大多数企业衰败的根源。 2. 扩张必死铁律论：品牌延伸、多元化扩张是企业的致命陷阱，扩张看似做大规模，实则分散资源、稀释心智、牺牲利润，短期盈利无法掩盖长期衰败的必然结果。 3. 聚焦必胜核心论：收缩战线、聚焦单一品类是企业唯一的生存王道，聚焦不是保守，而是集中资源形成压倒性优势，唯有聚焦才能主导品类、占据用户心智，实现长期盈利。 4. 认知错位警示论：多数企业高管陷入**“做大=做强”的认知陷阱**，混淆企业规模与品牌强度的区别，真正的强大是品牌在用户心智中的强势，而非业务版图的宽泛。 5. 短期利益陷阱论：华尔街财报压力、短期业绩考核，是推动董事会选择扩张的核心诱因，牺牲长期定位换取短期财报好看，是饮鸩止渴，必致企业后期崩塌。 6. 多品牌替代延伸论：应对品类分化的正确方式是用独立多品牌布局，而非母品牌延伸，这是聚焦派打赢董事会战争、兼顾品类扩张与心智清晰的关键策略。

这本书应该改名为《营销派与管理派》 我原以为我是个营销派 但管理派的那些恶习我几乎处处躺枪 此书不一定100%客观 但相对代表了领域里的大多数 90%以上的文字都是用案例佐证 论点和精要就是每章的标题： 01     管理派重事实　营销派重认知 02　管理派关注产品　营销派关注品牌 03　管理派想拥有品牌　营销派想拥有品类 04　管理派要求更好的产品　营销派要求不同的产品 05　管理派主张完整的产品线　营销派主张狭窄的产品线 06　管理派倾向品牌扩张　营销派倾向品牌收缩 07　管理派力求首先进入市场　营销派力求首先进入心智 08　管理派期望“爆炸式”推动品牌　营销派期望缓慢建立品牌 09　管理派以市场中心为目标　营销派以市场两端为目标 10　管理派想要占据所有词汇　营销派想要独占一个字眼 11　管理派使用抽象的语言　营销派使用直观的视觉 12　管理派偏好单品牌　营销派偏好多品牌 13　管理派重视好点子　营销派重视可信度 14　管理派认同复合品牌　营销派认同单一品牌 15　管理派指望不断的增长　营销派指望市场的成熟 16　管理派倾向扼杀新品类　营销派倾向开创新品类 17　管理派要传播　营销派要定位 18　管理派希望顾客永远忠诚　营销派乐见顾客阶段性追捧 19　管理派钟爱优惠券和促销　营销派憎恶之 20　管理派试图模仿竞争对手　营销派想要站到对手的对立面 21　管理派不愿更改品牌名　营销派则欢迎新品牌名 22　管理派热衷推陈出新　营销派认为一个就好 23　管理派热衷多媒体　营销派则反对 24　管理派关注短期　营销派关注长期 25　管理派依靠常理　营销派依靠营销直觉

左脑管理派，右脑营销派，本书通过很多案例分析围绕着品牌建设，市场拓展等问题深入研究，作者提出了一些观点譬如说要创造一个新品类，你必须去发掘“不同”而不是“更好”；它也认为企业容易陷入泥泞的中间地带，因此陷入失败；他还觉得当品类日趋成熟时候，创建强大品牌的要义不再是创新，而是聚焦。 整体而言，本书认为营销派可以概念化地思考，但是要用支持逻辑和分析的推论表述给管理派。 营销派应该用文字表述来阐明视觉构想，谈谈“推理”而不是图标式的注解；谈谈产品的优势和特点，而不是一味强调品牌在认知上的定位。 （管理派的思维与营销派的思维永远无法完全互相理解。） 最重要的是不要放弃战争。 抓住任何能把握的机会，用市场营销上有力的证据将信息传达董事会里战争的另一方——管理派。

管理派与营销派真的不同。读完系列“定位理论”的书本，我被说服了。如果说管理派要的更好，那么营销派注重不同；如果管理派是正向思维，那么营销派则是反向思维；如果管理派是局部思维，那么营销派则是全局思维；管理派是时间的敌人，营销派是时间的朋友；管理派是机械论是世界观，营销派则是演化论的世界观；……如果再次创业，我一定用定位理论，毫不犹豫地站在“营销派”的阵营。

营销派和管理派，营销属于企业管理的一部分，想要说服管理者重视营销和支持营销，是没那么容易的。成功的管理者不见得是成功的营销者，更何况很多企业根本没有营销这个部门，也更不存在营销人员。电子制造业，通常都会有销售或者成为业务部门，也就是拉订单、卖产品，很单纯。这样对企业来讲够了吗？不，当然不够！还需要营销部门和专业的营销人员。营销不是电子制造业所谓的“产品管理”，在这个行业做了18年了，到现在我也不知道产品管理到底在做什么。开发新客户？那是营销的一小部分工作，可是看起来已经成为一个重点了，可是事实我没看到成功的客户开发。企业想要成功，先要有利润支撑企业的生存和发展，这离不开企业管理的支撑营销。二者互为影响，互为支持。需要一个懂得营销管理的管理者来支持营销，而不是战争。

这又是一本给人启发，但又矫枉过正的书。 整本书上来就直接定义了董事会里的两个派别：管理派（左脑思维）和营销派（右脑思维），并列举这两派人在面对营销方案时的截然相反的25个不同方面。 不过，特劳特和里斯几乎把所有不认同定位理论的人，都定义为“管理派”，包括信奉科特勒营销理论的营销人员。 因此，整本书的对比，如“管理派注重事实，营销派注重认知”、“管理派关注产品，营销派关注品牌”等没有太大争议，在其他至少对比中有“矫枉过正”的嫌疑。如“管理派关注短期，营销派关注长期”、“管理派试图模仿竞争对手，营销派想要站到对手的对立面”等。 不过，对于我个人而言，这本书有收获。最大的收获是，我终于知道自己为什么如此讨厌定位理论的表达方式了。在大学受过一些学术训练，学习了很多管理学理论，所以比较主张逻辑，是典型的左脑动物。但定位的表达方式，全部是“直觉”、“断言”、“洗脑”，容易让人产生厌恶情绪，虽然大部分时候也认同它的适用性。

无论做企业，做服务，先回归你的本位，再决定做，而大部分的企业都是先做，却迷失了自己的位置，这样你无论做多少，岂不都是死路一条吗？而坚持在这条聚焦的路上，谈何容易呢，这一路的诱惑，自己的贪婪…，很容易使你偏离最初的定位。品牌和产品不同，品牌要培植、建造和保护，而脱离了品牌的产品只不过是一种货物而已。 营销之战，这是一场持久的战争。

总得说来，企业里关注管理的人多，关心营销的人少，了解什么是真正的营销更少。都知道营销很重要，但是有效的营销如何做却又是大部分人无从得知。此书，通过营销派与管理派的对比，以及大量的案例分析，可以给你带来一些恍然大悟的答案。

这本书的目录就是我在公司与领导的争论点，共鸣很多。 这场战争没有中间区域。 发现对于营销人来讲，懂法律和财务是一定程度上的必修课。 这本书趋于理性，避免了说教。