高管路径：“轮岗培养”领导人才

【2017年第106本】是因受清华管理学课宁向东老师推荐，购买这本纸质版的书以及兄弟篇《领导梯队》，今天阅读完的是纸质书，但了更好的记录自己的阅读记录，故在本电子书做总结与记录。      关于本书的案例虽然主要用西方企业，但并不影响我们阅读，观点鲜明，通俗易懂，而且提供较为明确的实践办法。读得很轻松，两天时间就读完。另外一个虽然是，虽然我现在身处的是近一百号员工的中小企业，但通过这本书虽然主要讲大企业在组织发展过程中的问题及解决方案，同样也能给我们自己企业发展壮大提供很好的人才培养思路。     在本书开篇，基本把本书的核心观点讲清楚了，就是：高管路径可采用“轮岗培养模式”，这种模式指的是通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长，通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力。采用这种模式，可以帮助有领导潜质的人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。之后的大部分中篇，都是根据这些观点，罗列公司在具体层面上该如何解决的方案，最后通过高露洁和德事隆集团例举来说明其重要性、优越性及可操作性。       拉姆查兰不愧为全球著名的管理咨询大师，在如何飞速变化的市场环境下，透过企业复杂的表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决这群。本书所提出的卓越领导者的成长模式，很好的解决了组织在发展过程中因高素质领导人才不足而带来的混乱不堪。     不管是于公还是于私，通过公司企业文化、战略层面的重视，制定相应人才梯队成长的规章制度，促使公司能系统性的对于有潜力的领导人才的培养周期变得快而有效，进而打造有领导的人才梯队，一方面给有潜力的人才提供量身订制的成长和发展空间，另一面也确保组织在应对未来瞬息万变的商业竞争上，有足够强大的领导力支撑及应对挑战。因为任何想在未来竞争中获胜的公司都必须意识到，公司的最终竞争优势在于有深厚的领导人才库，也就是人才的竞争，个人深以为然，感谢作者，感谢宁老师推荐。 2017.10.26

好消息：越来越多的管理者、高潜人才乐于阅读这本《高管路径：“轮岗培养”领导人才》。 如果能够学以致用、知行合一，那么经营管理的效率、效能水平早就穿越低谷，实现突破性的蜕变成长。 很多企业尝试用轮岗来选拔、开发培养人才，当效果未如人意时，一味指责参与轮岗的员工各种问题、各种缺点，于是灰心失望沮丧，甚至得出“轮岗没用”的结论。却很少复盘： 1）企业的轮岗机制（理念、政策制度、流程、团队架构）需要如何优化 2）参与轮岗项目的其中的各级管理者、项目成员的意识如何破界，意愿如何提升，能力如何提升，行动如何有效 实施是：多数没有达成目标的轮岗项目负责人及其团队，没有探索本质问题，仍然停留在惯性思维定势的漩涡中🌀缺乏觉察（没有意识到） 轮岗不是简单的拿出一个岗位，规定每个人轮岗的阶段，然后依次走马上任就结束了。 而是需要长期用心经营、敏捷迭代的关键人才战略的战术和举措，才可能达成轮岗的初衷： 轮岗机制成为选拔、培养、激励、留用人才，打造人才梯队的有效途径。 所以，轮岗项目的操盘者须具备： 高效沟通能力、耐力、复盘力、复原力、项目管理能力 书籍推荐人：馨玥 · 玥展咨询创始人 微信：shixiantuibian 【原创产品与服务】 #OTC组织蜕变教练 #OTL组织蜕变领导力 #OTD组织蜕变发展 【服务方式】教练x培训x咨询

一、“轮岗培养”模式： 1、同心圆的学习模式——能力特续对外扩展 1）也许你会说，我们公司还没有其他的岗位让我去轮岗呀，的确是这样！但是你能不能先去了解和学习其他你暂时没机会去的岗位上一些相关知识呢？这样不但让自己的储备更多元，也能让自己多了解其他岗位的工作而少了本位而更具同理心，并在这过程中提升了自己的能力，不是一举多得么？ 2、持续强化学习能力—— 刻意练习、高人指点、自我完善 2）要成为高手，靠的是长期坚持不懈的强化练习，即自身的努力及刻意练习，加上高人的及时反馈和明确指点，以及自我的虚心改进和不断完善。 二、“领导”岗位在我的内心既是一种“荣誉”也是一种“能力”，带着“荣誉”感去接触和学习多种岗位的知识，来扩充自己的“能力”圈。 三、领导应具备二道： 1、驭人之道：即管人 2、经商之道：即理事 统称：管理 四、领导应具备三力： 1、对下的驾御力 2、横向的影响力 3、综合的统御力 五、领导应具备四能： 1、说人话 2、有人品 3、善思考 4、控情绪

#No.67高管路径：“轮岗培养”领导人才# 管理咨询大师拉姆·查兰继《执行》和《领导梯队》后又一大作，基于对GE、高露洁等企业实践提出的简单理念，通过轮岗模式培养企业未来领导人才，提出领导力只能在工作实践中培养，可以充分借鉴手艺人当学徒的理念和训练过程。 毫无疑问，轮岗培养模式的成功要素，首先在于选人，找到有领导潜质的人才，然后在于育人，通过量身定制的工作安排，集中时间精力帮助快速成长。当然还有最大的障碍是在于上级领导自身是否具备培养领导人才的品质与能力，大公无私，愿意帮助年轻领导人才成长，甚至超越自己。简单易行，创业公司亦可以借鉴。 最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”： ①超常的直觉及表达能力，能够敏锐的把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来。 ②出众的为人之道，能够与人团结协作，鼓舞激励员工努力向前。 ③卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度，深刻剖析看似模糊多边且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。

看到封面的“轮岗培养”时，我心里有个很大问号：轮岗这种形式相当于把个人弱点暴露在组织中，有可能会给组织带来动荡。 随着阅读不断深入，拉姆查兰并没有从组织角度谈论轮岗的缺点，他在小心翼翼地修订传统的轮岗培养方案，从领导人才的培养上看，用最小的组织伤害培养最好的CEO是非常值得的。 核心观点---- 领导潜质：驭人之道、经商之道、大局观等。 培养方式：精心计划的、量身定制的轮岗。 同心圆学习模式：圆心是个人天赋和才能，外层一圈一圈的同心圆代表职责和挑战，当通过轮岗这种方式不断撕裂舒适区达到外一层圆圈时，就具备了胜任能力。 潜质人才的成长路径：持续强化练习（自身修炼）和高人指点，两者缺一不可。 总的来看，拉姆查兰在几本书中的观点都笃信领导特质论，需要在工作场所发现具备DNA的潜质人才，大胆破格使用，根据个人需求定制培养方式，聚焦培养内容，提升少量关键技能即可。 ������行动！！ 1.在自己设计人才发展方案时，增加学员上级主管的辅导环节，设置反馈机制，跟上级主管讨论提供实践应用的任务，并允许试错； 2.在管理序列培养前增加性格测评，位置越高越关注是否具备书中所提到的领导潜质。

“轮岗培养模式”是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。在确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有潜质的领导人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。 “轮岗培养模式”使得领导人才培养流程更具战略化、制度化、系统化、流程化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率和成功率。 “轮岗培养模式”具有以下特点：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理、重点培养、量身定制、轮岗轮换、上级辅导、精心反馈、关键突破、全面发展。 “轮岗培养模式”的核心理念是“同心圆学习模式”。我们可以把有潜质的领导人才的职业发展看成是一系列同心圆：圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能战胜挑战，在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备，迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。 “持续强化练习”是领导人才成长的另一个重要概念。卓越的领导者就如同体育艺术及其他领域的高手一样，靠的是长期坚持不懈的强化练习，即自身的努力反复练习，加上高人的及时反馈和明确指点，以及自我的虚心改进和不断完善。简而言之，“持续强化练习”就是反馈加改进的练习模式，这就是商业领导人才自我修炼，提升领导力及判断力的秘诀。有时他们自己都没有意识到，他们长期坚持练习的动力源于他们不懈的追求和坚强的毅力。 最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”：一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；二是出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。 尽早识别出有领导潜质的人才非常重要。从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年。在成为首席执行官人选之前，高层领导平均在5个不同的岗位上工作过。因此，大部分高层领导的年龄都在50岁左右。越早发掘出真正具有潜质的“千里马”，就能越早开始考察及培养。 未来领导者的主要能力特征是：高成就动机与自我激励、崇尚团队协作与激励他人、善于识别机会与风险、具备见微知著的战略洞察力、勇于创新与变革、擅长识人用人育人、善于学习与不断进取、乐于接受新的挑战，以及能够有效协调各利益相关者。【以上为摘录】

工具书，格局一定要大，不要害怕别人的成长。不断进步不断学习不断成长，达到自己预期的目标 格局这是我一生的目标

非常好的一本书，坚持了一贯大师娓娓道来，循循善诱，以案例，科学严谨的态度，建立逻辑体系，并且提供了不少的方法论和工具，助力于理念的落地。 但是，该理论的落地在面对目前中国大多企业粗放式的管理现状，董事会或者创始人的管理水平，以及中国特有文化现状下，落地执行将面临巨大考验。 期待能再多分享失败的案例和经验，针对中国企业管理成熟度不够的情况下的解决建议和措施。 总之，很好的书，值得推荐!

>> 人才培养如同“从一吨金沙中提炼一盎司黄金”，需要坚定的信念、持久的耐心和高效的方法。 >> 中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时重视不够，投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收效甚微，大多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了他们带队伍的能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。 >> 人才的培养70%来自“岗位锻炼”，20%来自“人际学习”，10%来自“课堂培训”。 >> 那些对培养下属完全没有意识，也完全没有兴趣的人，是不应当走上领导岗位的。因为他们不会花时间和精力去观察下属的工作情况及决策能力，也不会为下属及时指出问题并给予指导，从而不会对公司的选人育人工作有所贡献。 >> 轮岗培养模式的核心理念是同心圆学习模式（concentric learning）。我们可以把有领导潜质的人才的职业发展看成是一系列同心圆：圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能战胜挑战，在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备，迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。我把这种思想称为同心圆学习模式，这是轮岗模式培养领导人才的核心理念。 >> 如果我们培养人才的速度足够快，优秀人才的流失率将会大大减少，我们培养出的人才的数量将超过我们能够提拔的人数。当然，我们也会流失一些人才，但随着我们在人才培养方面的声名鹊起，我们将会更容易招聘和留住人才。当人们听到我们在企业转型、客户满意、员工培养等方面取得突破时，我们将会成为最有吸引力的公司之一。

轮岗培养模式”具有以下特点：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理、重点培养、量身定制、轮岗轮换、上级辅导、精心反馈、关键突破、全面发展。 有志成为首席执行官或者高层领导的年轻领导人才，应该计划在45~50岁达到这个目标。假设他在20多岁时立下大志，并努力奋斗，他也将只有20~25年的时间，因此，每一步都必须深思熟虑，每一步都必须脚踏实地。如果没有深厚扎实的历练，爬得越高，跌得越重。你在每一个岗位取得的成功都必须是清晰可见的，这让公司上下和你的继任者在你离开现有职务后能够看出你的贡献和功绩。你的领导能力是个人经历和历练的结果，你应该使自己将来回首往事时感到骄傲和自豪。