好战略，坏战略

《真正的战略，从不是华丽的愿景堆砌》 生活和商业场域里，多数人都习惯性混淆一个核心问题：把空洞的目标、美好的期许、笼统的规划，当成真正的战略。我们常常看到各类机构、个人罗列满篇的发展愿景、年度蓝图、进阶目标，文字精致、格局宏大，看似思虑深远，落地时却无处着手，最终沦为一纸空谈。很长一段时间，我也深陷这种认知误区，总觉得战略是宏大遥远的顶层设计，是抽象的格局与眼光。直至细读这本书，才慢慢完成认知纠偏，恍然看透绝大多数所谓的战略，本质只是自我慰藉的口号堆砌。真正的优质战略，从来不是华丽的空想，而是一套基于现实困境、精准拆解问题、落地可行的逻辑闭环。全书以极度理性的视角，层层辨析战略的真伪边界，拆解大众长久以来的认知谬误，用通俗且严谨的推演，重构了普通人对战略的底层认知。 这本书跳出市面上泛滥的成功学套路，不贩卖捷径，不堆砌鸡汤式观点，也不鼓吹空泛的格局思维。作者立足大量真实的商业案例与决策场景，以缜密的逻辑，区分开真正具备价值的落地战略，和流于形式、毫无用处的坏战略。它没有晦涩的专业理论，却精准戳中多数人决策、规划、布局中的核心弊病。无论是企业经营布局，还是个人长期发展规划，书中的逻辑都能够完美适配，让原本模糊抽象的“战略思维”，变成一套可辨别、可学习、可落地的思考方法。 破除误区：愿景不等于战略 全书最先打破的，也是最普遍的认知误区，便是将愿景、目标、决心等同于战略。这也是绝大多数规划最终失效的根本原因。 很多人在做规划时，习惯直接锁定最终想要的结果，定下高远的目标，却完全跳过对当下困境、现有资源、核心阻碍的梳理。书中把这类行为定义为典型的坏战略，看似积极进取，实则是回避问题的惰性思维。我阅读时深有感触，很多时候我们制定的所谓规划，不过是把内心的欲望直白写出来，没有分析、没有路径、没有应对方案，自然无法落地。 真正的战略不会停留在“想要什么”，而是聚焦“当下有什么、缺什么、该怎么解决”。它不追求话术的漂亮，只追求逻辑的扎实，这是好坏战略最核心的分界点。 好战略的核心：聚焦核心痛点，精准破局 书中给出了一套非常务实、可直接复用的好战略判断标准，剥离了所有花哨的包装，只留存最核心的底层逻辑。 优质的战略，首要前提是直面现实，不回避当下存在的短板与困境。它要求决策者跳出主观期许，客观梳理当下的处境，精准锁定阻碍发展的单一核心矛盾，而非面面俱到、贪多求全。很多布局之所以低效，就是因为试图兼顾所有方向，分散了有限的资源与精力，最终所有目标都难以推进。 真正有效的布局，往往是集中现有优势资源，针对性攻克最关键的瓶颈，以单点突破带动全局盘活。这个道理听起来简单，却是多数人、多数机构难以践行的。人人都想全面进阶、全方位发展，却忽略了资源的有限性，这也是战略落地失效的关键。 坏战略的通病：空洞堆砌，刻意敷衍 通读全书不难发现，绝大多数被归为劣质的战略，都有着高度相似的特征，套路固化，极易辨别。 其一便是套话堆砌，用宏大、笼统、模糊的语句填充规划内容，没有具体指向，没有落地路径，看似面面俱到，实则毫无重点。其二是刻意完美化，试图覆盖所有发展方向，规避所有风险，追求全面均衡，最终导致资源分散、毫无突破。还有一个很隐蔽的问题，就是把干劲、态度、决心当成战略，一味强调努力进取，却没有任何解决问题的具体逻辑。 这类坏战略最大的危害，不在于毫无用处，而在于会让人产生“已经做好规划”的错觉，让人沉浸在假性努力中，迟迟无法直面真实问题、做出有效突破。 这本书最大的价值，是完成了一次彻底的认知祛魅。它撕碎了战略高高在上、虚无缥缈的滤镜，证明战略从来不是少数精英的专属能力，也不是空洞的格局话术，而是一种人人都可以习得的理性思考方式。 它不制造焦虑，也不鼓吹速成，只是冷静、客观、层层递进地讲透布局与决策的本质。它教会我们跳出空想，拒绝敷衍，永远立足现实解决问题。在人人都热衷制定宏大蓝图、堆砌美好目标的当下，这本书的理性与务实显得尤为珍贵。无论用于职场决策、企业经营还是个人长期规划，这套辨别真伪、聚焦破局的战略思维，都能帮我们避开无效内耗，做出真正有价值的选择，这便是它值得反复细读的核心意义。

弱者追求安全感，强者拥抱不确定性。 所谓战略，就是对未来不确定性的科学探索与对探索出来的理论的运用。 基本方针是发挥优势赢得机会或者发现机会建立优势占据市场。 要做到这些就需要分析判断形势、提出假设、验证假设，形成连贯性的优势体系赢得和占据市场。 设计战略和科学研究逻辑是一致的，好战略需要在逻辑和实证层面双验证。 凡是需要人类主观设计或创造的事情，都需要对人类的认知有深刻的理解。而在战略设计或制定中，一些认知障碍，比如自我验证、从众、内部视角、短视、对全新事物使用直觉等等，会导致战略的失败。 不仅如此，不敢直面挑战、逃避艰难的选择、不落地等等问题，也会导致坏战略普遍存在。 好战略的逻辑和管理简单，但真正的好战略，却不容易获得，需要有独特的视角、行动的勇气和坚持的品质，在此基础上，需要不断地验证和优化才能取得最终的战果。 本书也提出来了好战略的来源和特征，独特认识找到杠杆，体系化优势，专一化发展与行动的相互协调。要做到这些，还要正确地认识到增长与变革，还要利用好对手的惯性与熵。 总之，很多战略很空洞，很多优秀的结果是果而不是因，就算没找到好战略我们也要认得出，不要被坏战略带坑里。

很有意思，讲战略的很多，印象最深的是杰克韦尔奇的不能成为第一的都卖掉的聚焦战略，也有说战略是为了应对不确定的明天，目前需要做的内容，本书又是另外的一个视角和方法论，其核心内容如下： 1. 坏战略的典型特征：堆砌空洞口号、回避核心难题、设定不切实际的目标、混淆目标与战略，用愿景、预算代替真正的决策，无法解决关键阻碍。 2. 好战略的核心三要素（核心框架） ◦ 诊断：客观剖析当下困境，找准问题根源； ◦ 指导方针：制定整体性应对策略，规避盲目行动； ◦ 连贯行动：落地配套举措，集中资源攻克瓶颈。 3. 关键思想：战略本质是取舍与聚焦，主动识别核心障碍，将有限资源投入关键节点，创造结构性优势，而非追求面面俱到。 这本书最大价值是划清战略与空想的界限。好战略直面难题、落地可行，坏战略只是华丽的文字包装。无论是企业发展还是个人规划，找准瓶颈、集中发力，才是战略的真正意义。

好战略、坏战略 1） 好战略的核心特征 • 专一化（Focus）：聚焦于最关键的问题，而不是追求一堆目标。 • 连贯性（Coherence）：所有行动相互配合，形成整体逻辑。 • 协调性（Coordination）：需要压制和整合内部不同部门、不同利益的冲突。 • 物质性（Substance）：不是口号或愿景，而是真正改变资源配置的具体举措。 好战略 = 明确诊断关键问题 + 专一化聚焦 + 资源的协调集中 + 等待并捕捉机会窗口 例子：当时问题：濒临破产、产品线复杂、库存和渠道臃肿。乔布斯在重返苹果后采取了一系列关键战略举措，彻底改变了公司的发展轨迹。他大幅精简产品线，将原有的15款台式机缩减为仅一款，并将手提和手持设备也统一为一款，集中资源打造核心产品。同时，他果断裁撤了打印机和其他硬件外设等外围业务，专注于主营方向。在供应链方面，他将其转移至台湾，效仿戴尔的模式，大幅削减库存达80%，提升了运营效率。此外，乔布斯还减少了经销商数量，转向直销模式，以加强对销售渠道的控制。最具战略眼光的是，他与微软达成资金注入协议，为苹果争取了宝贵的生存空间。这些举措的核心在于简化、聚焦和降低消耗，直击苹果当时的根本问题。乔布斯并未承诺要在PC市场击败Windows，而是选择等待下一个“机会之窗”，这一战略耐心最终为iPod和iPhone的成功奠定了坚实基础。 2）好战略能从不同视角洞察出优势与劣势的根源，从而开辟出新的机会或新的制胜路径。 好战略的第二个力量 = 换角度看问题 → 重新定义竞争单位/逻辑 → 找到别人难以模仿或成本过高的制胜源泉。 坏战略：只会列举成功公司的做法（best practices），却不考虑这些做法是否真正建立了竞争优势，或者竞争对手能否模仿。 例子：沃尔玛通过重新定义“店面”的概念，打破了传统零售的成本限制。以往的观点认为，折扣零售必须设在人口超过10万的城市才能摊薄成本，但沃尔顿的关键洞察是：店面不只是单个门店，而是一个由门店、配送中心、信息系统和管理协调构成的整体网络。这个网络带来了规模效应，使沃尔玛能够在低人口密度地区也实现盈利。其战略优势包括先进的信息系统（如条码扫描和数据共享）、高效的物流网络（区域配送中心和快速补货机制）、以及有节奏的管理方式（区域经理巡回与总部集中协调）。这些要素相互补充，形成了一个高度一体化的运营模式，使得零散模仿者难以复制。相比之下，凯马特坚持分散经营，门店经理各自为政，无法形成信息和物流的协同效应，最终在竞争中被远远甩开。沃尔玛的真正优势并非只是“便宜”，而是通过重新定义竞争单位，从“单店”转向“网络”，展现了对竞争本质的深刻理解 3）📌 坏战略的四大特征 1. 空话（Fluff） • 用浮夸的词汇和复杂的概念包装常识，假装有洞见。 • 本质：没有行动导向，只是换个词说“我们要变强”“以客户为中心”之类的套话。没有连贯行动设计，也没有直面“情报能力不足”这一核心挑战。 2. 不能直面挑战 • 避开真正的问题。 • 好战略的第一步是诊断挑战；如果连挑战都没看清，后面的战略必然是空的。 3. 错把目标当战略 • 目标 ≠ 战略。 • 例子：说“我们要赢得市场领导地位”，这只是愿望，没有说明怎么克服障碍。 4. 糟糕的战略目标 • 目标之间互相冲突，或无法解决关键问题。 • 战略目标如果只是随意罗列，而没有聚焦关键矛盾，就是坏战 4）最大的问题就是 不能直面挑战 5）“领导者的任务不是设定更多的目标，而是找到哪些目标能够成为撬动变化的支点。” 糟糕的战略目标分为两大类型： 1️⃣ 大杂烩式目标（The Laundry List） 2️⃣ 不切实际的目标（Unrealistic Objectives） 因为他们不想面对战略制定的真正难题：冲突、取舍、不确定性、责任与失误的风 6）当组织中每个人都能接受目标时，往往意味着没有人真正作出取舍。 7）“愿景—使命—价值观—战略”这套模板，是现代管理的幻术装置。 好战略从“怀疑”开始——它承认风险、承认限制、承认失败的可能。 • 坏战略从“信念”开始——它假装世界会自动顺从你的愿景。 • 战略的起点不是“我要”，而是“我能” 8）好战略 = 一个基于充分论证的连贯性系统 三者的逻辑闭环： • Diagnosis 确定“问题是什么”； • Policy 决定“如何应对”； • Actions 解决“怎么做” 1️⃣ 调查分析（Diagnosis） 识别与解释挑战的本质；让复杂局势变得清晰 “真正的问题是什么？” 医生的诊断 2️⃣ 指导方针（Guiding Policy） 针对挑战的整体性应对思路 “我们打算如何应对？” 医生的治疗方案 3️⃣ 连贯性活动（Coherent Actions） 为执行指导方针而采取的协调行动组合 “我们具体要做什么？” 开处方、用药、复查 9）战略的第一步，不是决定做什么，而是看清“正在发生什么 1️⃣ 理解现实：判断当前形势的“类别”与“性质”； 2️⃣ 识别关键要素：区分主次矛盾与核心障碍； 3️⃣ 形成结构化解释：用隐喻、框架或模型来简化复杂局势； 4️⃣ 为行动提供方向：告诉我们“该往哪儿使力 10）指导方针是为克服核心障碍而确立的总体应对策略。指导方针是“用什么逻辑赢”，不是“想赢到哪里”。 特征 说明 方向性（Directional） 明确应前进的方向，而非列出全部任务 排他性（Selective） 通过排除无效路径来形成聚焦 优势导向（Leverage-Based） 放大已有资源或结构优势 一致性（Integrative） 使各层决策有统一逻辑与协调性 11）连贯性活动是战略核心的第三环，标志着战略从理念走向执行。用以落实指导方针、集中资源、放大效果。 模式 说明 示例 集中决策（Central Coordination） 当成本与收益分布不均、分权无法解决时 二战罗斯福：先欧洲后太平洋战略 分权优化（Decentralized Optimization） 当市场激励自然调节时 市场定价、供应链局部效率 战略干预（Strategic Intervention） 在关键节点打破系统惯性、施加方向性协调 企业重组、跨部门项目、小组化推进 12）好战略的本质：集中与支点 杠杆作用 = 看清趋势 + 找到支点 + 集中施力 大多数组织失败，不是因为缺乏资源，而是因为把资源平均分配给了太多目标。 好战略不一定预测“未来世界是什么样”，而是预测“别人将如何延迟进入那个未来。本质是识别他人无法或不愿改变的部分，并在此基础上提前行动。 ① 行为预测（Behavioral） 他人将会怎么行动 包括竞争对手、消费者、监管者 丰田预测：他人会复制混动技术、但不会超越 ② 结构预测（Structural） 环境趋势将如何演化 技术、制度、资源供给、人口结构等 壳牌预测：OPEC国家将推高油价；后续供给过剩 ③ 反应预测（Reflexive） 他人如何预测“我”的行动 即博弈层预测（如萨达姆→美国→舆论） 伊拉克战争：美方低估了敌方“反向预测”能力 1️⃣ 他人惯性（Inertia） 组织、消费者、政策的路径依赖 可预测的迟滞是最稳的杠杆点 2️⃣ 制约瓶颈（Constraint Bottlenecks） 技术、资源、制度的硬限制 把握“谁不能做什么”比“谁能做什么”更有价值 3️⃣ 反应滞后（Response Lag） 对变化的反应速度差 越慢的系统，越容易被预测与超越 4️⃣ 情绪与文化（Sentiment & Norms） 他人的思维模式与心理偏好 预测“他们不愿改变什么”是最稳定的支点 支点 ≠ 偶然= 看到了别人忽略的杠杆点= = 差异 × 失衡 × 可操作性 支点通常出现在以下几类结构中： 支点类型 失衡来源 举例 需求失衡 消费者需求被忽视或未满足 日本消费者“喜新厌旧” → 7-11创新系统 能力失衡 某方能力未被充分利用 小食品厂产能闲置 → 成为7-11快速反应链 文化失衡 市场认知差异 中国顾客低预期 → 7-11以“干净”形成惊喜 权力失衡 宣传口径与现实矛盾 苏联自由化 vs 柏林墙 → 里根演讲触动神 方法 描述 典型代表 ① 观察差异（Observation） 看哪里“不对称”或“过度稳定” 7-11观察消费者行为与供应端产能不匹配 ② 识别对手的失衡（Opponent Imbalance） 对手说一套做一套、或自相矛盾 里根演讲抓住“苏联自由化”的话语漏洞 ③ 寻找跨界迁移机会（Transference） 将在一个领域形成的优势迁移到另一领域 7-11把日本服务文化移植到中国市场 集中 ≠ 狭隘，而是创造“临界突破 关键不在于“是否努力”，而在于——你的努力有没有越过产生变化的那条线。许多领域不是线性反应，而是突变反应。只有“打穿”临界点，才会触发连锁反应 决策层的“认知资源”稀缺。当领导者不能明确轻重缓急时，整个组织陷入“伪多任务陷阱”。战略的第一性约束，不是资金，而是“注意力。从一个“小而确定的突破开始 F — Find the Threshold 找出阈值 哪个问题只有在投入足够后才会被撬动？ O — Observe the Leverage 识别杠杆 哪个方向的突破会产生连锁影响？ C — Choose One Battle 选择主战场 哪个领域最值得“赢一次”？ U — Unite Attention 集中认知资源 所有高层是否在这个问题上统一聚焦？ S — Scale After Success 放大成功 如何把局部胜利转化为系统惯性？ 13）近似目标＝在当前知识、资源与技术边界内，可合理期待被达成甚至被超越的明确目标；它不是终点，而是能撬动系统前进的最近支点。 消除模糊 → 让工程开始+ 集中资源 → 越过阈值+ 创造成果 → 放大组织势能+面对不确定 → 站稳脚跟，创造机遇 局部的确定性胜利能形成信念与外部口碑，带动更多资源与支持，进入正向循环。形势越不确定，越该降低时间视距，用近似目标“立足点前移”，逐步构筑优势，而不是空喊“高远愿景”。 一个好“近似目标”的五个判定标准（5C） 1. Concrete 具体：边界清晰、指向明确的对象或任务（登月≠太空领先）。 2. Computable 可评估：能定义完成信号（里程碑/样机/签约/上线等），不必全是KPI，但需可验证。 3. Capable 可达：以当下技术/组织能力与外部资源，合理可期（不是“拍脑袋挑战”）。 4. Causal 因果对接：与上游“真实挑战/诊断”一一对应（登月=在太空叙事上战胜苏联）。 5. Coordinating 可统筹：能驱动多部门连贯行动（路线图与资源配称）。 打造近似目标：一套 7 步法（P-R-O-X-I-M-A） 1. P（Problem）问题界定： 用一句话定义当下最主要的挑战（来自诊断/形势分析）。 2. R（Reality）现实边界： 列出能力、约束、时限、外部依赖（技术成熟度、预算、人/法/供给）。 3. O（Options）可行选项： 头脑风暴3–5个可打穿的突破口（各自对应何种“阈值”）。 4. X（X-point）支点选择： 选择最能放大杠杆的那个点（影响面×可达性×时间敏感性）。 5. I（Indicators）完成信号： 约定“完成即何物”（里程碑/演示/合同/上线/指标闸门）。 6. M（Map）路径图： 12–20周内的连贯性活动与资源配称（人/钱/产出物/节拍）。 7. A（Alignment）对齐与承诺： 明确谁停掉什么、谁让路什么、谁背什么 KPI，写进日程与预算 14） 好战略的目标是“分层—递进—相互匹配”的。 上层给出少数可行的“近似目标”，下层把它细化为可执行的子目标；同时要识别并修复“链条里最薄弱的环节，顺序打通瓶颈，形成环环相扣、难以模仿的体系性优势 15）战略不是简单地从几个备选方案中挑一个，而是精细地分析每个要素之间的关系，这些要素必须耦合（相互连接）并协调（互相配合） 16）别听企业怎么说，去看它“方针→服务谁→赚哪里”的内在逻辑：皇冠不是低成本王，它用短周期/短批量的焦点战略，服务小客户与紧急订单，靠议价权而非单位成本获胜。 1. 列方针（公司自称/你观察到的做法）： 例：快速响应、技术援助、小产能单元、冗余线、靠近客户建厂…… 2. 映射目标（这些方针究竟帮到“谁/何时/何种场景”？） 小客户？新产品导入？季节波动？异常热卖？紧急换标？ 3. 归纳焦点（把目标合并成一句话）： 例：“以短周期能力服务高时间价值订单”。 4. 检验获利机制（不是成本，而是“谁给溢价/谁让权力”）： 指标：价格溢价率、客户数/厂、平均批量、换线耗时、急单占比、产能缓冲。 5. 对比行业常规（同业的隐性约束是什么？你如何反向而行？） 如：他们怕换线成本，你就把换线做成能力。 6. 风险与边界：若客户集中度上升/大客户强制 VMI/自建短周期能力，你的焦点是否失效？ 17） 增长≠价值：价值来自 (ROIC – WACC) × 投入资本。当 ROIC 被并购溢价、产能过剩、价格战压低时，越做越大越毁值。增长本身不是目标，创造超额回报才是。 18）资源强时（如专利、品牌、独家渠道）可以靠“资源位势”取胜，不依赖复杂协同。资源一般时：必须靠“设计型战略”——即多个普通资源通过精妙组合产生协同效应。 19）替代型增长有天花板 替代型增长：如新能源车替代燃油车、流媒体替代电视 • 替代完成后，增长停滞 • 市场饱和 → 单位售价/利润下滑 • 若在尾段加码投资 → 容易“高位接盘” • 结论：进入时点极其关键，晚进者风险大。 20）这些是判断并购是否值得做的五个前置问题： 1. 结构性改进：能否通过并购退出低效产能？若不能裁员/关厂，整合难以提升效率。 2. 无形协同可计量：协同效应必须能体现在财务报表中，而不是停留在PPT上。 3. 进入时点：是否处于替代曲线的早中段？若已接近尾声，风险大。 4. 进入方式：能否通过合同/联盟实现控制，而非高溢价收购股权？ 5. 焦点守恒：并购是否强化了原有核心能力，而不是分散注意力？ 21) 做大 ≠ 议价权。如果行业退出机制差（对手不关厂），即使做大也无法控制价格。规模不等于议价权，退出机制才是关键。 22）优势来自“不对称 四大价值杠杆（创造“更有趣”的优势） 1. 深化优势：同一赛道把价值-成本差拉大 • 做法：流程再造（SMED/换线/供给节拍）、客户洞察驱动的产品迭代、去浪费。 • 障碍：把“降本/提效”当口号；隔绝机制脆弱→投入易被抄。 2. 拓展优势：把底层能力复制到相邻市场/品类/地域 • 关键：识别可转移的“通用技术栈/流程栈”，而不是模糊的“我们善于管理”。 • 例：杜邦由火药→高分子→特氟龙/尼龙（技术栈滚动扩展）；迪士尼用“三原则”（无脏话/无露骨性爱/无不必要暴力）边界化品牌延展到动作冒险。 3. 推动需求：做大稀缺资源的市场需求 • 例：POM 石榴汁：资助科研→确证健康心智→100%纯汁定位→冷柜陈列→先占产能 + 品牌溢价。 4. 强化隔绝机制：让对手更难学、学得更慢 • 工具：更强专利/品牌资产、团队留存与复合型专有流程、“移动靶”（持续小改版）、规则重塑（石油“先取先得”到配额/执法）。 23）最省力的拿法=押中“外源性变革”早期拐点，在即将变成高地且可防守的位置先行布局，再用隔绝机制固化。 别高估当下变化强度。1875–1925的电气化/交通/通信/品牌化堪称超大周期；训练自己用历史“量纲”判断当下浪的级别。抓浪要点：不是预测遥远未来，而是读懂正在发生的过去与现在——把零散信号拼成基础性力量 五个“路标”（识别大潮）： 1. 固定成本飙升 → 推动整合（彩色胶卷、喷气发动机、OS/整机）。 2. 管制放松 → 价格/成本真实化，旧补贴结构崩塌，惯性企业误判成本。 3. 可预见的偏差 → 过度外推（忽视耐用品峰值）、预设“巨头之战”、盲目抄当红玩家。 4. ** incumbents 的反应** → 路径依赖/自我蚕食恐惧/组织惰性。 5. 吸引者状态（Attractor State） → 行业在效率约束下“应当”演化的终局（如“IP无处不在”） 24）赢面往往来自对手的“慢”（惯性）与自己的“净”（反熵）。 惯性=改变阻力：来源于三件事——工作日程惯性（流程/指标/模型没换代）、文化惯性（价值观与奖惩错位）、代理惯性（现有利润结构自我绑架+客户切换慢） 熵=失序累积：跨部门交叉补贴、指标失真、产品线混乱、冗员与冗流程，让组织“越做越散 吸引者状态：判断行业“应当走向的高效率终局”，按那个终局反推你的卡位与清障 25）好战略 = 可行性的假设。不是“摇曲柄”的演绎算式，而是基于既有知识提出有检验路径的新假设→用数据/实验反证与迭代，在过程中不断生成专有知识（别人得不到的实用性细节），并据此修正战略 1. 从“他人视角”补充到“自我思想的校准” 不只是客户/对手怎么想，更要看自己如何产生与检验想法：警惕直觉的幻觉、群体潮流、组织路径依赖。 2. 从演绎到科学归纳 先用原理与经验做一致性检验，再到真实世界做可反驳的试验；新洞见不是算出来的，是提出—被数据驯服出来的。 3. 从共识知识到专有知识 公开知识是必要非充分；最值钱的是你在所选领域里通过持续试验积累的专有操作细节（用户微反应、流程瓶颈、参数窗口等）。 好战略 = 一个可被反证的假设（基于形势分析 → 指导方针 → 连贯行动），靠记录判断、生成备选、反驳自我与沉淀专有信息迭代出来

读完理查德·鲁梅尔特的《好战略，坏战略》，让我想起了另外一个人：被誉为战略之父的亨利·明茨伯格。他将战略分为十大学派，每个学派都有其适用范围、成攻和失败的案例。战略就好像是一头大象，十大学派都没有穷尽大象的本质。 本书作者理查德·鲁梅尔特并没有拘泥于高深的战略理论，而是从制定战略的角度出发，告诉我们如何制定一个好战略。 1、好战略的力量在于征服各种挑战。 2、好战略的三个核心要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。 3、坏战略的特征：空话、不能直面挑战、错把目标当战略、糟糕的战略目标。 4、为什么坏战略会普遍存在？不愿意或没有能力作出抉择、魅力领导不等于好战略、空洞的愿景不等于好战略。 5、好战略的力量之源有哪些？发挥杠杆作用、设定近似目标、环环相扣、运用设计的思维、寻找焦点战略、发挥竞争优势、秉持动态的视角、利用惯性等。 6、战略的科学含义是什么？战略是先有一个愿景型目标（挑战），然后假设一条可行的路径（选择）和相互协调的连贯性活动，最后不断做调整（验证）。 7、如何培养正确的战略思维？掌握足够多的分析工具、勇于自我怀疑、不断复盘。 《好战略，坏战略》，一本值得拥有的战略工具书。

从众心理迫使我们认为一切事情都很好或不好，因为别人都那样说。内在视角迫使我们忽视其他时期和其他地方的教训，认为我们的公司、我们的国家、我们的新企业以及我们的时代是不同的。抵制住这两种倾向是很必要的。要做到这一点，你可以关注与众人附和的论调相反的现实数据，并吸取其他人和其他地方的历史教训。 战略的要点在于格局，清醒和坚定！

战略家不是预言家，是科学家，好战略并不能保障组织百分百成功，但是，假大空的坏战略一定是庸医开出来的安慰剂，只是延迟衰落。与技术层面上的各种处理方法相比，企业很多不是毁在别人手里，而是不肯直面问题的实控人，显然，作者也列举了不少这样的案例，他们听不得真话，还会换掉说真话的外部顾问，最终走向幻觉。

制定战略时，我们容易犯两个错误，一个是把战略目标当作战略的全部，只有目标没有打法，执行起来必然会东一榔头西一棒子，被过程带着走是必然的，结果可想而知；第二个是不坚持战略，实际上，坚持战略和制定战略同样重要，绝大多数情况下，不花上十二分的力气、不突破自己的耐力极限是不可能达成目标的，并不是战略有问题，而是成功本就需要坚持再坚持

2020年基础计划第七本 读书笔记《好战略，坏战略》 战略已经泛滥，但凡事必有好坏 何谓好战略？是能集中资源调配，协调策略和行动的一套连贯性战略，同时它还具有转化视角来创造新的优势。 要点是：1.连贯性 2.竞争优势的塑造（集中资源杠杆作用，转化竞争视角） 好战略的核心在于，充分的调查分析，确定指导方针和连贯性的活动 后半部分文章显然过于啰嗦，不过这一个分析值得给高分。

好战略的核心是拥有一颗勇敢的心，直面高难度目标。 1掌握足够多的有效工具对目标进行分析和使用。 2克服目光短浅的弊病，全面深入对项目进行分析制定连贯性的措施活动。 3提出一条假设性的可行路径，制定有效动作，在进行过程中不断调整不断做阶段性复盘。 4敢于对自己作出的判断提出质疑，不断完善想法。记录自己的判断从而提高自己的判断力。 最后卡耐基花的1万美金我感觉我需要使用一下这对我接下来工作和人生有很大作用，花卡耐基的钱成长我们。