追求卓越

《追求卓越》、《从优秀到卓越》、《基业长青》三部曲，有时间可以一起看，时间没那么多建议看《基业长青》。 八大卓越特质是哪些以及有什么指导意义？ 1，采取行动 卓越企业偏好快速决策和执行，而非过度分析或拖延。它们采用“执行—调整—再尝试”的模式，鼓励实验和快速迭代。可以避免官僚主义和决策僵化，提升企业的敏捷性和市场响应能力。 2，接近顾客 卓越企业极度重视顾客需求，通过高质量的产品、服务和可靠性赢得客户忠诚。可以增强客户粘性，提高市场竞争力，并推动持续创新。 3，自主和创业精神 鼓励员工发挥创业精神，支持创新和冒险。可以激发内部创新活力，避免大企业僵化，促进长期增长。 4，以人为本 将员工视为企业核心资产，尊重个体价值，提供发展空间。可以提升员工归属感和生产力，降低人才流失率。 5，亲身实践，价值驱动 企业以清晰的价值观（如质量、诚信、服务）指导决策，而非仅依赖财务指标。有利于塑造企业文化，增强组织凝聚力，确保长期战略一致性。 6，坚持本业 专注于核心业务，避免盲目多元化。这样可以降低经营风险，保持核心竞争力，提高资源利用效率。 7，组织单纯，人事精简 减少管理层级，提高决策效率。减少官僚主义，加快信息流动，提高运营效率。 8，宽严并济 在核心价值（如质量、文化）上严格管控，但在具体执行上给予员工高度自主权。这样可以平衡控制与灵活性，确保企业文化不被稀释，同时激发创新。 这八大特质并非孤立存在，而是相互关联，共同构成卓越企业的管理哲学。它们强调：行动力（避免过度分析）；客户导向（而非仅关注短期利润）；创新文化（而非机械化管理）；人的价值（而非仅依赖资本投入） 总之，思考比工具更重要，发挥才智远优于理性，行动比分析更为迫切。

人会做梦，要做出合理有规划的梦，才能带着人去做梦，做梦可以对未来有着美好的幻想，而非满足于现在到此止步，若想要发展，一个领导者做梦带动员工对未来有着幻想，希望去做，虽然不知道能否做到也要认为能做到的去做。 人在工作当中所获得的薪资故然重要，此作为物质的所得，同时也能寻找到自己对于工作进行中的意义，在工作中实现自身的价值，互相成就。 每个人的能力不同，需要找到合适的职位，并在职位上体现出价值，就是有所成就，精神所得，方在物质，精神，以及上面认可，同事认可多种因素之下，去进行眼下的工作，不知为家庭生活而能持久的保持对工作的热度，因为有兴趣，有满足自身精神愉悦的去做。 人需要用脑做事，但真正融入会用心做事，做事之时，不是每天如似任务一样完成，而是当做每天都会做的事，自然的去做，成为一种习惯，确是一种理想性的工作所为。

有一定参考性，如果能把案例再精简些，个人认为更适读，以下转自书友，概括本书核心点： 卓越企业八大特质： 1、采取行动： 简单来说，就是“起而行”。这个道理就跟科学实验一样，如果不进行实验，自然什么都无从发现。在企业里，如果不多尝试，勇于经历失败，然后再进行尝试，自然什么也学不到。诀窍在于达成共识，明白哪一种失败是可以接受的，哪一种会导致灾难性的后果，要达到这个地步并不容易。不过不要自欺欺人。分析做得再多（特别是市场研究），都无法激发出真正的创新。 2、接近顾客： 这可能是最难做到的一点，也可能是我们研究的卓越企业（例如国际商业机器公司IBM、惠普、凯马特，甚至麦当劳）偏离正轨的地方。这的确很难。公司要注意的细节多如牛毛，实在很难多加关照顾客，如果顾客还包括了经销商和极为不理性的一般使用者，那就更是难上加难了。尽管如此，宝洁却成功地让公司里的每一个人都和顾客保持密切联系，并且具备强大的创新能力，这样的技巧或许是他们基业长青的主要原因。 3、自主和创业精神：就算企业规模很大，还是要像个小公司般地运作。组织不过是一群人的组合，而这群人很难与大型的抽象实体建立良好关系。如果你们不了解强生、3M（明尼苏达矿务及制造业公司）、沃尔玛，以及原来的惠普是怎么成功的，只要看看它们如何组织成小型、独立的单位，并以共同的目标和文化规范来整合即可明白。 4、以人为本： 说到员工的重要性，大家都会大谈特谈，可是却没有几家公司真正把员工视为不可或缺的资产。我们见识过最棒的例子就是达美航空倡导的“家的感觉”；1982年，该公司员工团结起来，自愿将薪资总额减少3000万美元，好让公司可以买下第一款波音767客机，充分展现出“达美精神”。可惜，达美航空后来和西方航空合并之后，就丧失了这种“家的感觉”。 5、亲身实践，价值驱动： 这个理念其实很简单。搞清楚公司究竟代表什么，哪些事情最能让员工感到自豪，接着积极朝着这样的价值体系发展。不过要记住，获利对企业的重要性，犹如呼吸之于生命。卓越企业不光会赚钱，还会创造意义。 6、坚持本业：除了沃伦·巴菲特的投资控股公司伯克希尔·哈撒韦公司和杰克·韦尔奇的通用电气等极少数特例之外，多元化经营几乎都行不通。特别要当心“协同”这个词，它听起来好极了——谁不希望一加一等于三？可是我们当时和现在的观察结果显示，大型合并案几乎都无法成功。而且，最容易让成功的企业从此一蹶不振的，就是过度快速扩张。 7、组织单纯，人事精简：企业本身就相当复杂，但我们不能以叠床架屋的组织框架让情况更加繁复。采取简单可行的结构，人们自然会搞清楚接下来该怎么做。员工人数尽量降到最低，把大部分工作外包处理，或是采取有时间限制、项目导向的工作小组（另一种线型组织的形态）。庞大的人员结构好像总是让公司里真正做事的人感觉碍手碍脚。 8、宽严并济：这章的标题乍看之下似乎让人难以理解，不过却充分凸显出我们要说的重点。经营得有声有色的企业都不是集权或是分权，而是两者巧妙结合。不论是过去还是现在，卓越企业的大多数层面都是“宽松”的，让人员享有极大的自由，自主做事。与此同时，卓越企业的少数几个关键性层面却又是高度中央集权的：以核心价值观塑造公司文化一两个（优先考虑的或是更多的）战略，以及少数关键性的财务指标。

西方公司一贯游离于自己的客户和员工之外。许多管理思想家、无数书籍都承诺要把它们重新结合到一起。这方面影响力最大的作品来自汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼的《追求卓越》一书。1982年10月，它出现在对它看似没什么兴趣的公众面前。这是一本公式简单、用意更为简单的书。副书名直截了当地说这是“从美国经营最优秀的企业中得出的教训”。 书的内容就是讲述成功的企业是凭借什么因素、怎样获得成功的。“在某种程度上，我们对优秀企业进行研究，背后的整个概念是：如果你真想学习，那就要向最好的学习，观察它们在做什么，”沃特曼说，“在体育运动上从来都是如此，可我们总觉得它不适合商业领域。至少到目前为止，商业领域的惯常做法似乎是——为了学习如何成功，你环顾四周，观察别人犯下的错误，然后告诫自己别那么做。” 《追求卓越》很有吸引力。“我们永远不要低估目标市场。正当西方工业的自信跌到有史以来最低点时，《追求卓越》出现了。它传递的信息是：你，也可以实现卓越。 毫不奇怪，它找到了大量受众，”《竞争大未来》（Competing for the Future）的合著者加里·哈默尔说， “简单的真相和过分简单化的处方笺，从来都只在一线之间。 在很大程度上，彼得斯和沃特曼避免了肤浅和赘述。事实上，许多企业把焦点放在广泛的业务研究、详尽的规划体系、严格的财务分析上，使得管理丧失了灵魂，当然也失去了对客户的重视。彼得斯和沃特曼提醒管理者，成功往往来自把寻常的事情做得超乎寻常地好。” 正如哈默尔所说，人们喜欢好消息。《追求卓越》里到处闪烁着好消息的光芒。它发散出醇厚愉快的气息。彼得斯和沃特曼宣布：“从卓越企业的故事中发现的东西，传达了积极向上的消息。这对美国企业来说是好消息——当今的优秀管理实践不只是日本才有。成功来自得体待人、来自要员工释放的光彩、来自生产好用的东西。” 这本书的问世时机可谓完美。 彼得斯说： 1982年，人们已经做好了倾听的准备。人们乐于全盘接受“美国人无须再如履薄冰”的消息。经济落入深深的低谷，人们愿意以一种从前不曾有过的方式倾听。很多人认为，管理手册加MBA课程，就代表了管理世界的逻辑。这并不是可笑的夸张说法。海耶斯和安波那斯捣毁了美式管理，还把它写进了哈佛大学的管理指南。他们可以说，我们的研究建立在他们打好的基础之上，他们朝着传统智慧狠狠地开了一枪，我们则是接着干。传统智慧遭到了改写，有些讽刺的是，承担大部分改写工作的是哈佛大学：从前，哈佛大学努力创造传统智慧，如今，它又派出自己最优秀的人才来毁掉它。 彼得斯和沃特曼基本上无视了日本——《追求卓越》一书的参考文献索引里，只提到了10次日本。两人把火力集中对准了美国国内的情况。 西方管理陷入了困境，朝着死胡同走去。他们写道：“美国的问题在于，我们一味沉迷于管理工具，却忽视了管理的艺术。我们的工具侧重于衡量和分析。我们可以衡量成本。但光靠这些工具，我们并不能准确地阐明员工的价值所在。” 寻常的人也能做出不寻常的事。《追求卓越》历年来畅销不衰，奥妙就在于它传递了积极的信息，充满乐观精神。这对美国人来说有点儿像是吃了一大堆有点儿难以入口的日式料理之后，来了一份传统美国口味的苹果派。它讲述的都是常识——只不过出现在一个常识听起来像是激进异端的年代。 海耶斯和安波那斯的文章道明了美国商界的病症。但病人最不喜欢听别人说自己病了，他们只想知道自己怎么才能痊愈，何时能够痊愈，而这正是《追求卓越》送上的答案。 彼得斯和沃特曼的结论可以提炼成8个关键特征。这8个关键特征基本上经受住了时间的考验： 1．贵在行动。 2．贴近客户。 3．自主和创业精神。 4．依靠员工促进生产。 5．以深入基层的价值观为动力。 6．坚持团结。 7．精兵简政。 8．松紧结合。 《追求卓越》里充满了回归根本的热情。它把管理人员带回单纯的年代，那时候，他们本能地知道什么东西最重要。 这本书唯一可以挑剔的地方出在它选择的公司上——大部分都是喜欢做预测而缺乏创见的企业。 但事实上，书出版之后没几年，书中一些公司的经营就出了问题，于是，批判文章络绎不绝地涌现出来，但它们弄错了关键问题。彼得斯和沃特曼反对分析至上主义，他们认为管理是科学也是艺术，他们强调人甚于数据。 彼得斯和沃特曼这么做，其实是拾起了20世纪50年代末就被丢掉的接力棒。他们重新发现了有悖企业主流观念的人的重要性。 另一些重要的管理思想家也加入了他们的行列，其中最值得注意的是哈佛商学院的罗莎贝斯·莫斯·坎特。

八大卓越特质： 1.采取行动：快速决策和执行，而非过度分析或拖延。“执行—调整—再尝试”鼓励实验和快速迭代，避免官僚主义和决策僵化，提升敏捷性和市场响应能力。 2.接近顾客：极度重视顾客需求，通过高质量的产品、服务和可靠性赢得客户忠诚。增强客户粘性，提高市场竞争力，并推动持续创新。 3.自主和创业精神：鼓励员工发挥创业精神，支持创新和冒险。 4.以人为本：将员工视为企业核心资产，尊重个体价值，提供发展空间。 5.亲身实践，价值驱动：以身作则，躬身入局，以清晰的价值观（如质量、诚信、服务）指导决策，而非仅依赖财务指标。塑造企业文化，增强组织凝聚力，确保长期战略一致性。 6.坚持本业：专注于核心业务，避免盲目多元化。 7.组织单纯，人事精简：减少管理层级，加快信息流动，提高决策效率，提高运营效率。 8.宽严并济：核心价值（如质量、文化）上严格管控，具体执行上给予员工高度自主权，激发创新。

再探卓越企业： 第一，不同于战略、商业和组织所宣扬的，人和组织其实并不“理性”。如果硬把过于简化、易误导他人的理性主义套在管理方式上，会产生很大的风险。你不可能只靠“看着数字”管理，这是连想都不用想的。 第二，大多数管理系统都把人视为“生产要素”，就如同工业机械里的小螺丝钉一样，这样的假设本身就很令人泄气。每个人都有独特之处，而且很复杂。领导者需要勇于放手让员工去做，而不是试图驾驭他们。 第三，这个世界充满了模糊地带，非常令人困惑。管理最大的挑战在于管理“软性的东西”，特别是文化。因此，领导者若未密切注意所谓的软性要素，终究会沦于失败。

#读书打卡 速读26/50 《追求卓越》  作者：【美】彼得斯，【美】沃特曼 几乎所有的卓越企业都秉持少数几个关键性的价值取向，然后赋予员工相当大的自主空间，只要是能配合这些价值取向的计划，都可以放手去做——找出自己的方法，自行完成任务、实现目标。 唯有让人们采取行动，他们才会逐渐赞同这件事情。此外，行动之后的肯定过程，也能够进一步激励人们行动，所谓行动，就是不断公开赞扬过程当中跨出的每一小步。“做事情”（大量的实验、尝试）会引领出迅速有效的学习、调整、扩散以及承诺，这也是卓越企业的标志。 我们的卓越企业显然是从行动当中摸索出战略，而不是根据战略展开行动。 卓越企业有如此杰出的表现，都是因为他们能将平凡的人结合起来，把他们的努力会聚起来，但绝不是因为他们的员工都有高于常人的能耐。 身为公司的一员，都有四项基本需求：（1）人需要意义；（2）人需要控制权；（3）人需要鼓励；（4）人需要由行动和行为来塑造态度和信念，而不是由态度和信念来塑造行动和行为。 卓越企业的行动，最为重要、最明显的部分就是他们愿意尝试、实验。 有效的服务导向战略有三大原则：（1）资深主管的频繁、积极参与；（2）高度以人为本；（3）严格的评估和意见反馈。 公司至少每年都调整奖励办法，以保持新鲜感，而且大多是由当地的管理团队自行制定。 通过利基战略来接近顾客的公司，通常具有五大基本特质：（1）具备敏锐的技术操作能力；（2）定价的技巧；（3）市场分析准确；（4）以解决问题为导向；（5）愿意花钱进行市场细分。

作为去深圳打工，随身带的唯一一本书。当时读得吃力，0基础，也没有什么商学院的人交流，80年代这一块可以是空白。这么多年冷静千辛万苦，他是成功的托举因素之一，是脱变的有效支撑，让我虽然不是顶尖但实在不虚。经过这么当年的历练，现在再看，轻松理解，如果把它当教材，直接讲课都没问题，没有当年那种无资源的苦涩。作为再译版本，只是翻译的差异。这和很多的作品都一样，不同人的翻译，自然有不同的呈现，不影响作品的卓越，尤其是想达到自己理想的人应该好好的去读一读。

或许自己并不具备企业家的视角，而是从一般管理者的角度来看这本书，这本书的内容也并不拗口，但是读上去总觉得缺乏一些通顺和逻辑性。知道是不是因为排版原因所导致的？ 不过书中对于追求卓越的企业所阐述的一些论点，笔者到非常的认同 。卓越企业往往看到的是管理和经营的一些本质性的问题，而这些问题被卓越企业挖掘出来，并且作为指导方针，对于企业的发展，可谓是帮助极大。 其实纵观全书，我们会发现所谓的卓越企业的特质，在一般的企业中也普遍存在，而卓越企业却善于将这些特质发挥到淋漓尽致，而一般企业却往往忽视了这些特质，背后的价值和意义所在，这或许真是卓越企业与一般企业的差距。 其实不仅您企业需要追求卓越，当就我们个体而言，我们同样需要有一个卓越的人生，做一个卓越的人。卓越企业和卓越个人往往有着很多相通的地方，所以这本书不单单适应于企业经营管理，同样也适用于个人效能提升和追求卓越的参考书之一。

这是首版于1982年的工商管理书籍，由于美国当时的大多数企业，过于看重数据、分析，本末倒置，而忽视了一个企业的根本，所以这本书诞生了。七、八十年代的日本，经济蓬勃发展，对美国众多行业造成了威胁，所以书中有很多对日本企业的借鉴。这本书将管理的科学性与艺术性相结合，开启了商业管理书籍第一次革命，被誉为美国优秀企业的管理圣经。 本书的主要内容有以下八点：1、采取行动；2、接近顾客；3、自主与创业精神；4、以人为本；5、亲身实践，价值驱动；6、坚持本业；7、组织单纯，人事精简；8、宽严并济。虽然分为了八个主题，但每个主题并不是单一的，而是相互存在才造就了卓越企业。