赢（纪念版）

《赢（纪念版）》 杰克·韦尔奇 苏茜·韦尔奇 116个笔记 点评 ◆ 2026/09/09 认为好看 GE公司，培养CEO的黄埔军校。 第1章 使命和价值观 常被谈及却很现实的话题 ◆ 为企业制定明确的使命是很重要的，具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此以外，公司的使命与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。 第2章 坦诚 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密 ◆ 相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息。 ◆ 不坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松。 ◆ 现在，我在GE的生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。是这种精神把更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到了GE的事业中来。我们相互鼓励，让每个人都能更开放、做得更好。 第3章 考评 力求公平和有效 ◆ 区别考评制度既是对人的管理，也是对业务的管理。 第4章 发言权和尊严 关注企业中的每一个人 ◆ 这个信仰就是：世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到。 第5章 领导力 不只是你自己的事 ◆ 准则1 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。 ◆ 相反，如果大家都能参与讨论，整个团队非常活跃，那你就该抓住这样的良机，表达自己的认同，说你非常喜欢看到这样积极、团结的情形。 ◆ 记住，每次与员工面对面时，评估和引导都是重要的，但帮助下属树立自信心可能是你应该做的最重要的事情。 ◆ 除了对提升团队素质的巨大帮助外，利用这种日常的会面帮助员工还有一个最大的好处，那就是它本身是件非常有趣的事情 ◆ 实际上，就把自己当作一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要除草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。 ◆ 准则2 让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它 ◆ 很明显，西北纪念医院的领导者把自己组织的梦想以令人惊异的清晰度和一致性传递给了全体员工，这就是问题的要点。 ◆ 有些时候，我自己也曾在一天之中无数次谈论关于GE的努力方向的问题，以至于再听到那个话题时都感到恶心 ◆ 准则3 深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 ◆ 准则4 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感 ◆ 准则5 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话。 ◆ 准则6 以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。 ◆ 然而，只会提问还是远远不够的。你必须保证自己的问题能引发争论，并且让大家采取相应的行动。 ◆ 准则7 勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。 ◆ 准则8 学会庆祝。 ◆ 庆祝能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。 第6章 招聘 赢家是这样炼成的 ◆ 要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。 ◆ 前一章的内容主要是，在你自己成为领导者的时候应该做些什么，即领导者的准则。本章的内容则是关于怎样招聘领导者。 ◆ 具备正直品行的人要说真话、守信，要对做过的事情负责，勇于承认错误并改正。 ◆ 第二种考验——智慧。 ◆ 第三种考验——成熟。 ◆ 第一个“E”是积极向上的活力（Energy） ◆ 第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）。 ◆ 第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。 ◆ 上面的问题自然把我们引导到第四个“E”上面，那就是执行力（Execute ◆ 如果某位应聘者具备了以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P”——激情（Passion） ◆ 他们装出不符合自己本色的模样——与他们的实际水平相比，他们表现得更有控制力、更乐观向上、更机智聪明。他们不愿意让别人看见自己冒汗，也不愿意声张。他们扮演着自己虚构的角色，内心局促不安。 ◆ 第二个特征是对变化来临的敏感性 ◆ 第三个特征是爱才，这是一种强烈的倾向——领导者希望周围的人比自己更优秀、更聪明。 ◆ 第四个特征是坚韧的弹性。 ◆ 特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。 ◆ 永远不要完全依赖一次面试！ ◆ 在面试过程中，轮到你提问的时候，你可以试着夸大招聘职位的挑战性，描述出最糟糕的情况——艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。 ◆ “是的，是的，没有问题！”如果这样，那么这个应聘者恐怕没有其他更多的选择，你可能是他被雇用的唯一希望。 ◆ 努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人才是合算的。 ◆ 一条简单的法则是：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。 ◆ 6.需要多长的时间才能知道你选择的人是否胜任？ ◆ 最多不能超过两年，如果某位仁兄仍旧辜负了你的期望，那就该承认自己的错误，并且开始作让这个人离开的准备。如果你认真履行了自己的领导职责，不断地给他提供反馈，那么该员工应当不会对此感到太吃惊。 ◆ 在考察了这些条件以后，再努力寻找那些具备“4E”品质和激情的人 ◆ ，对于高层人员，还要期待他们拥有真诚、敏感、爱惜人才和能屈能伸的品性。把全部因素结合起来，你就会得到能“赢”的人。 第7章 人员管理 你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？ ◆ 准则1 把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。 ◆ “毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织中的第二号重要人物。”我说，“从CEO的观点来看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐。” ◆ 第一，人力资源工作的影响很难量化。你能看见销售和研发对公司业绩的影响、财务拿出的确切数字，可是人力资源管理的对象是“无形的”——员工的技能。 ◆ 准则2 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯-奥克斯利法案》要求的那样。 ◆ 只有极少的公司拥有真正有意义的考评体系。这不只是糟糕——而且可怕！ ◆ 创立有效的激励机制——通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工。 ◆ 奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。 ◆ 优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！ ◆ 像奖赏和认同一样，培训也有同样的激励效果。它能够给员工指引一条成长的道路，告诉他们公司关心自己的成长，并且让他们有一个更好的将来。 ◆ 准则4 积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。 ◆ 要想快速替换明星人物，唯一的办法就是有充足的替补队员。 ◆ 能够迅速从公司内部找到一两名优秀的候选人。 ◆ 准则5 与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂。 ◆ 请记住：中间的70%关系到公司的成败，对任何企业而言，它都是心脏、灵魂与核心。 ◆ 准则6 尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。 ◆ 如果你希望有效地管理人员，那就要帮助他们明确理解组织结构图，留给大家尽可能少的想象空间。 ◆ 解决的办法就是减少中间的环节。过多的层级设置还有另外的缺陷——增加了做事的成本和复杂性 第9章 变革 即使是大山也要去撼动 ◆ 人们喜爱熟悉感和程式，养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的，只能归结于人类的本性。 ◆ 事实上，变革应当是一个相对有序的过程。要想这样，人们就必须明白——记在脑中，挂在心上——为什么变革是必要的，变革会把他们带向何方。 ◆ 当全世界都知道你面临的问题时，支持你的力量将占主导地位。 ◆ 准则2 招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。 ◆ 以我的估计，在全部商业人士中，真正的变革者不到总数的10%。 ◆ 他们通常的特征是傲慢、精力过剩，对将来有一点妄想狂的样子。他们常常会主动发起变革，或者要求领导变革。他们总是充满好奇心，喜欢向前看。他们提出大量的问题，张口就说：“为什么我们不……？” ◆ 他总是给员工一种超越自我的提醒，不但要明白自己的现状，还要明白自己将来的前途。 第10章 危机管理 千万不可坐以待毙 ◆ 第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。 ◆ 每个人最终都会知道一切事情的真相 ◆ 第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。 ◆ 第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化 ◆ 假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。在每次危机中，我们都收获了某些东西，这让我们成为一个更聪明、更有效的组织。这样的长远眼光可以让我们在饱受危机煎熬时缓和一下自己的感受 ◆ 关键在于，在危机浮现之初就不要畏缩。要作最坏的打算，并立刻行动起来。要假设这个严重的问题就在你自己手中，需要你自己想办法去解决。 第11章 战略 奥秘都在“调料”里 ◆ 如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。 ◆ 战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。 ◆ 看，除了资源配置以外，战略还有什么呢？ ◆ 战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求 ◆ 作为战略行动的一部分，我们需要大规模地提升自己的人力资源——人才——并空前地关注其培训和发展。 ◆ 如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变。 ◆ 我的建议是，当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。 ◆ 要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你 ◆ 今天的竞技场是什么样的？ ◆ 这个行业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？ ◆ 最近的竞争形势如何？ ◆ 你的近况如何？ ◆ Continuum系列机器的概念彻底改变了竞争规则， ◆ 要想找到正确的战略，你必须假定对手都是非常出色的，或者至少与你自己同样出色。他们的动作也非常快，甚至更快。 ◆ 你有什么胜招？ ◆ 任何战略，不管有多么精明，都是死的。只有公司的员工才能把它激活——合适的员工。 ◆ 正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在行业在商品类型集里面的位置。 ◆ 我曾听人说过，最佳实践经验算不上可以持续的竞争优势，因为它很容易被人模仿。这简直就是胡说。 ◆ 战略实施的第三步完全是发现最佳实践经验，借鉴它们，然后不断地进行改进。 ◆ 这是一种乐趣，因为能时时学习优秀经验的公司必然是欣欣向荣的、积极的、学习型的组织，它们相信，每个人都应该不断寻找更好的办法。这类公司充满了活力、好奇心和“我能做到”的精神。 ◆ 这些年来，我从“无边界行动”的思维中所学到的一件事情就是，各个公司及其员工——除了直接的竞争对手以外——是很愿意相互分享成功经验的。你要做的事情就是敏而好学。 ◆ 各个公司及其员工——除了直接的竞争对手以外——是很愿意相互分享成功经验的。你要做的事情就是敏而好学。 ◆ 找准正确的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后疯狂地工作，比别人都做得更好，继而每天都去寻找和改进最好的实践经验吧。 第12章 预算 不要让预算制定程序缺乏效率 ◆ 如何超越去年的业绩？竞争对手在做什么，如何战胜他们？ ◆ 对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。 ◆ 闭门造车定出来的目标有什么意思呢？ ◆ 基本上终止了。公司里充满了坦诚、信任和负责任的态度。够了，他认为，现在可以引进新的拓展方法了 ◆ 吉姆说，人们还在适应变化的过程中，但他们的确看到，公司现在更加重视和奖励那些有想法的人。今天，3M的“预算”已经不再是提交目标和超额完成的游戏，而是聚集勇气和热情，为所有可能做到的事情去尽力。 第13章 有机的成长 开创新事物是企业成长最有效的途径 ◆ 在推动一项新业务的时候，你必须鼓励它——“想赢怕输”的心理永远是不对的。 ◆ 原则1 首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。 ◆ 很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务，这是没有意义的。要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌，而不是最平凡的人。 ◆ 原则3 给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。 第14章 企业并购 警惕交易狂热等致命陷阱 ◆ 我绝对不能再走上价值观不匹配的道路了。那些在加州崛起的新技术公司有自己的文化——充满了自吹自擂、虚张声势以及高得吓人的回报许诺。 ◆ 第五个陷阱是“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻找更好的人才。 ◆ 没有终极的完美交易——只有对交易的狂热才会让你这么认为。 第15章 六西格玛 它并没有你想象中那么复杂、可怕 ◆ 要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越他们的期望，这就是六西格玛要帮助你的地方。 ◆ 六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。 第16章 合适的工作 找到一份好工作，此后的人生不再是劳作 ◆ 如果你想寻找更好的工作，那么最快捷的方法就是在原先的岗位上干出出色的业绩。 ◆ “业绩出色的人就像大船的桅杆一样，”格里对我说，“我们很远就能看到他们，而且总是期盼他们能驶入我们的港湾。”

🗓日期 ：2025/11/07（前置） 📕課程: 《Victory》 [咖啡]關鍵詞: 震撼人心 [蛋糕]方程式: 靈魂之曲=生命使命（程or敗）+行動選擇（難or易）+尋根溯源（真or假）+胸懷格局（美or醜）+互利共贏（誠or戲） 1/不少視頻都以Victory作為音樂背景，催人奮進並催人淚下，今天有幸收集到完整曲目彷彿複盤了個人人生? 2/人生而不同，出生貧寒、相貌平平、身體病弱、性格懦弱、行動遲疑，如此之多缺點居然還一次次把來之不易的功名利祿最後關口放棄眼前? 3/生命就是如此之多的不完美，高考平庸、婚姻挫折、工作起伏、投資艱難、骨肉分離? 4/有幸家族使命及良師益友們一直在身邊監督與鞭策，這些偉大靈魂甚至有人僅是一面之緣或回眸一笑，就照亮了少年前路? 5/通過圖書、求學或音樂，我們看到前輩們的披荊斬棘、受盡恥辱、出生入死，甚至有人已經前仆後繼，這時衝鋒的紅旗即將傳到手中，我退無可退? 6/我不去想能否成功?既然選擇了遠方，便只顧風雨兼程? 7/人只活一次，願眾生都找到使命、火炬與適合自己的道路而無怨無悔? 8/在每天夜晚不會慚愧，問問內心今天健身幾何、工作盡職、待人以誠、學以致用、錢用其分、沒有辜負師長與自己的寶貴時間與美好合作? 9/Please move on for Victory of everyday!🐎🐎🐎

作者以高级职业经理人 的态度在做事情，当然这个过程难免有过失，错误的决策。这是不可避免的 ，我喜欢对职业的负责 在这个大浪潮中 不断更新自己不放弃学习，很喜欢路哥讲的话，我连高中都没读，但是从来没有放弃学习，在别人看来花几万块去学习培训没什么用。但是你不去拥抱新的东西确实会别淘汰，你可以不用马上就引入 但是必须清楚它对你的影响，在合适的时机融入。关于并购这件事我前面也有讲 跟组建一个好的家庭一样 没那么简单要考虑父母 自己的职业 还有子女的教育。在没做好准备之前去求快是不对的，对于企业的延长扩张人才输出尤为重要，这就是一旦公司到一定规模 或者起步没多久就会建立自己的人才培训基地。这不单单是专业知识的补给还有企业文化，和创造大氛围重要 当然基础层次很重要，我对文化的理解就是让大家感觉舒服 而且有家的味道。同样的问题在不同的细分行业中处理的方式方法是不可能一样的，但是大方向都是对的 对于老板职业经理人都是寻求利益最大化即《赢》嘛，所有的迷惘 时间和实践都会告诉你，很简单回过头看看过去倒过来你就会明白那些选择是正确的值得坚持的。我更喜欢笃定对目标的不放弃 对生活的热情 热爱 身体力行。

1、  使命是灯塔，价值观是船，朝着灯塔的方向去践行。不要说太多空话套话，把你需要员工表现出来的行为细化后表达出来。 2、  坦诚是商界最重要的原则，只有坦诚才能让你不断进步。不回避冲突，不逃避问题，和人们去谈论每一个关键点，表达自己的看法。缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意，阻挠快速行动，妨碍优秀的人们贡献自己的所有才华。 3、  考评应该力求公平和有效。公平的环境能够提升团队精神，更重要能激发人们在工作中尽其所能。区别考评制度让想要赢的负责人将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。 4、  让人们有发言权和尊严，人们有机会说出他们的思想，拥有自己的观点、看法，获得被倾听的感受。 5、  关于领导力，在你成为领导者以前，成功只和自己的成长有关。当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。领导者应该做到坚持不懈地提升自己的团队，让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它，深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神，勇于承担风险、勤奋学习，成为表率，学会庆祝。卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工—关注他们的成长和成功。 6、  在选拔到出色的选手后，你该怎么做？把人力资源管理提升到重要的位置，采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，创立有效的激励机制—通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工，积极对待与周围群体的关系—包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系，与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。 7、  解雇别人不是件容易的事。即使要离开的员工业绩非常糟糕，但是直到他离开之前，你一定要竭尽所能，不要让他产生被周围的群体排斥的感觉。 8、  变革，即使是大山也要去撼动。每一次变革运动之前，确立一个清晰的目标或指标，招募和选拔忠诚的追随者，利用意外的机会。 9、  危机管理不可以坐以待毙。不要否认问题的存在，问题本身往往要比表现出来的更糟糕，与其等着其他人最后替你把事情都出来，还不如迎难而上，自己把真相说清楚，在危机中挺过来，会让你和组织更强大。 10、              在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的—你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了。 11、              合适的工作。任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。你需要找到与自己志趣相投的人一起工作，在职业生涯中应该越早越好。你所从事的每种职业都是一场赌博，它有可能开拓你未来的发展空间，也有可能缩小你的选择范围。 12、              晋升没有捷径，获得出色的业绩，同时拓展自己的工作职责，不要麻烦老板动用政治资本。 13、              生活和工作的平衡是一场交易-你和自己就所得和所失进行的交易。 14、              领导者不应该只管自己，而是要影响其他人。 15、              爱生活，爱家人，爱自己。  

“赢不仅仅是好，而且是真正的伟大。在商业生活中，取得赢的结果是伟大的，因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会，他们对未来更加充满自信，有钱送自己的孩子上大学，能得到更好的医疗服务，买得起度假别墅，退休生活也有了更好的保障。企业的赢利还让他们有机会回报社会，除了纳税之外，还有许多其他的方式——因为他们可以把更多的时间和资金奉献给慈善机构，比如到社区学校去当辅导员等。赢的结果可以惠及周围所有的人——让世界变得更美好。”

<<赢>>是读的杰克·韦尔奇第三本书，2005年出版时没有及时阅读，确实是一件遗憾的事，如何持续干好工作，做好自己，持续提升自己，持续提升业绩，管理好自己的团队，招聘需要的人，处理好同事关系，管理好下属，这本书和<<商业的本质>>作为姊妹篇可以收录到管理工具书，常读常新，因为，在工作中遇到困难时，虽然很多问题都处理过，也做对过，但，只有这样的全球顶尖管理运营商业导师，才是已经从本质上认识并能熟能生巧的，只有在实践中反复论证，反复对比，才能发现，韦尔奇的很多经验并不是高深莫测，而是返璞归真大道至简的。书中内容，大多是韦尔奇退休以后全世界巡回演讲过程中，很多企业家提出来的问题的解决思路和方法。 印象深刻的有，韦尔奇为何被推选为通用的CEO，并且做了21年，但之前他也是通过努力一步一步成长起来的。他有一个重要品质，对工作对员工都非常严格，但，尊重所有人，并公正无私。公正的前提就是要放下小我，首先无私，没有私心，以公司利益价值最大化出发，就容易赢得尊重和尊严，同时，有能力有方法代领团队克服困难，担当其职责。能同时有能力有担当又严格要求自己和团队成员，以公司团队目标利益为中心，其实，很多领导刚开始都可以，但很多人往往会忘了初心，往往会在有成绩以后就私欲膨胀。专门记录这些也是鞭策自己，这些通用的成功法则和原则，要长期训练成为个人的素养和品牌。 全书包括五个部分： 第一部分，名为“基础篇”，主要是概念性的内容。其中所包括的经营哲学，简单地说，这四条原则分别是：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营和管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织；让每个人都得到发言权和尊严。就以上部分，就值得反复训练。因为，没有环境和条件不好做，就算以上都有，还是很难实现，需要不断打磨，不断提高，不断改善。 第二部分是“公司如何才能赢”，内容涵盖组织的内部结构和机制——包括人、办事程序和企业文化。其中的章节涉及领导力、招聘、人事管理、解聘、变革管理、危机管理等。 在“公司如何才能赢”之后是“如何赢得竞争”，涉及组织之外的世界。第三部分将讨论如何创造战略优势，如何设计有实际意义的预算，如何实现有机成长，如何通过并购去扩张，我还试图阐明一个长期以来困扰人们的问题——六西格玛品质改善计划。 第四部分是“个人职业生涯如何才能赢”，涉及职业生涯的艺术和质量。首先是关于如何寻找合适的工作，这不是单指找第一份工作，而是在职业生涯中的任何时候所需要的合适的工作。接下来的内容则是，如何能够得到晋升，如何应付艰难的环境——例如每个人都可能经历过的，如何在一个糟糕的老板手下工作。最后一章将探讨人类的奢望，那就是一切都能为自己所拥有——而且是同时拥有——但你也知道，那实际上并不现实。尽管如此，你可以知道自己的老板是如何考虑这个问题的，而且也应该知道——这正是该章内容的一部分。 最为重要的是，要想获得晋升，有一个“要”和一个“不要”。要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。要想获得提升，更有效的办法则是拓展你的工作范围，采取大胆和超出期望的行动。树立新的观念、采纳新的流程，那不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩做出巨大贡献。改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得更出色，让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。如果说超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法，那么破坏你自己的最有效的办法就是在自己的组织里面当刺儿头。当然，没有人愿意这样做。可一旦发生这样的事情——每次发生的时候——你都不得不麻烦自己的老板动用他的政治资本来保护你。这些经验弥足而珍贵!这四个“要”是：在处理与下属的关系时(最好的原则是非常严厉，但又非常公平)，要像对待老板那样认真。在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。要保持积极的态度，并且感染他人。一个“不要”是：不要让挫折把自己打垮。 本书的最后一个部分名为“有关赢的其他问题”，我在这里将解答一些与前面的内容有所区别的问题，包括如何应对“中国问题”、多样化经营，如何应对《萨班斯-奥克斯利法案》[插图]（Sarbanes-Oxley Act）等新的监管措施所带来的影响，以及企业如何应对艾滋病这类社会危机等。还有关于我的继任者杰夫·伊梅尔特的表现（简单地说，就是“棒极了”）、我还打不打高尔夫球、我觉得自己能否上天堂等问题。 最值得关注的就是，韦尔奇分析了中国制造业商业的优缺点，给出的解决方案，也是十几年前，公司老板在一直赋能团队的内容。稍有差异，首要的一点，就是启动三驾保证竞争力的老战车——成本、质量和服务——并且让自己的驾驭技术更上一层楼。你要让组织里的每个人都能正确看待它们，把它们当成生存的要素。同时，韦尔奇建议同中国合作，来改善欧美企业的状况，并建议转换角度看问题，积极乐观的看待受害者，困难和机遇，挑战的关系。 总的来说，人类的智慧是相通的，企业管理，商业运营，个人成长，团队激励，不被困难击倒等都是相同的，只是用了不同的文本传播和表述。

一本职场好书！“赢”说起来简单，但去实现却很难。本书—— 对于一个能“赢”的个人，要方向明确，坚定目标，自我激励，更要源源不断的促使心灵成长，灵魂进化，在专注努力的过程中去“赢”得心里的那个结果！ 当你，是一个能“羸”的领导者，则需要不同的行为和态度，你不光自己卓越，最重要的是帮助团队的每个人发挥最好的潜质！所谓领导者的“赢”，其实是“大家赢”才是真的“赢”！ 但对于一个企业的“赢”，则需要好的经营理念，管理法则（员工考评，减少官僚作风）书里总结了好多经验，教训……更多的是对职场人士职业发展的有效建议。特适合大中型管理者，当然，里面的许多观点，也适合个人创业领导者借鉴！ 很喜欢的一本书，感谢作者让我有了新的思路！！！

《变5》上映了，距离上一部《绝迹重生》时间还不算太漫长，仅仅过去了三年，对于一向极度看重场景的动感营造和视觉效果的好莱坞大片制作团队来说，这个周期刚刚好，既不会让“金刚粉”们失去耐心，半路被《钢铁侠》掳走，也能让市场发酵一阵子，在观望中重新赢得上映时机，卯足劲，狠狠的赚它一把。 事实上，早在《变5》上映前一个多月，内地发行方方面，已经传出25亿提前买断发行权，可见其对自身实力的绝对自信。先不对最终的票房做论断性预测，从小编观影之后的体验来说，假如你同我一样，对变形金刚系列依然怀有极大的热情，想必，同汽车人团队再次上演一场拯救地球的绝佳好戏定会让你high到无法自拔。 以上仅代表个人意见，如有夸大嫌疑，纯属个人一时情感泛滥，胡言滥语，脑袋一时发热之类的，请尽情喷来，小编毫无意见。溢美略带夸张的夸赞言辞，一方面是救世情怀的英雄主义念头始终跟随着影视中的故事发展在游走，另一方面，惊叹于好莱坞影视制作团队，尤其是在特效渲染方面，那是真正接近造物主的水平，假如排除意识始终清醒而固执的对科幻效果加以抗拒的因素（如果排斥那还去电影院看科幻片估计是犯傻），科幻视觉造成的对神经的冲击感绝对是无可挑剔的。 我相信，这是好莱坞科幻电影的生命力所在，也是科幻电影的使命之所在。 然而，这一次，却并不想以一个老粉丝的身份继续讨论关于这部电影的观影感受，或是情怀之类的感性表达，虽然我是变形金刚中“大黄蜂”的忠实粉丝，但一部好的影视作品，绝壁是众多的可被挖掘的价值网络构成，譬如画面的制作特效，影视的配乐（这一部，背景中磅礴大气的钢琴乐功不可没，很应景），先进的武器装备，人物角色的高逼格、高颜值，剧情的紧凑性，台词的丰富幽默感等，想必，对于一个乐于从优秀的影视作品中汲取一些画外“音”的营养的爱好者们来说，这些角度在这部电影中，可以获得完整的线索了。 说到这儿，又开始怀疑小编有拍马屁的嫌疑，虽然内心里很推崇，然而理性的来说，已经淡去了那一部分夸大的色彩。就像你拿到了一个集成了当代最牛掰的黑科技的电子产品，如果没有人告诉你它的好处和使用方法，仍然是一个废品。抛开上诉所说关于剧情的探讨，跟大家说点儿个人从这个系列的电影中获得的一点儿额外的感受，如果起个名字的话，我想叫做，“擎天柱为什么可以领导汽车人？” 通俗来讲，领导力即领导能力，领导国家，领导公司，领导集体，领导团队，利用手中掌握的资源，创造出一定的市场的预期价值。在这个过程中，团队暂且不说，其重要性毋庸置疑，已经被众多的管理学说到烂，而领导作为团队的标签，团队提速的发动机，团队创造价值的大脑和中枢，一个好的团队领头人，其扮演的角色，从小处讲是不可替代，往大了说，是整个团队，整个集体，甚至整个公司发挥其战斗力的灵魂。 如果将变形金刚中擎天柱的角色映射到这一说法中，我相信你不会再怀疑我的论断。看变形金刚这部电影，如果铺垫的时间太长，看到的是几个汽车人团队里的小喽啰在那儿小打小闹，观影兴致至少会减半，然而，一旦帅气和霸气的擎天柱登场，整个人心情就像突然打了鸡血，瞬间热血喷张，气冲丹田，说到底，还是领导的气场太强，魅力指数太高，太抢戏，注意力想不被掳走简直没天理。 这就是领导力的一个有力彰显，当然，如果你觉得这就是领导力的高光，未免太浅陋，接下来，让我们跟随擎天柱，一同走进汽车人的团队，探索擎天柱的领导哲学，近距离感受伟大的领袖是如何带领团队走向终极胜利的。然后，从中摘取一点理论，作为今后你做了领导后，可以参照的标准。 纵观系列电影，从擎天柱的领导历程和实际表现来看，我总结了其作为汽车人领袖展现出来的4种能力。 第一，个人能力净值，也叫领导的个人水平。抛开擎天柱本身个头高大威猛，帅气潇洒，还背着一把令霸天虎胆寒的震天剑的造型不说，个人的竞技水平、战斗力都是团队中所有人拜膜的偶像啊，每次遇上打硬仗，都是擎天柱冲在最前面，坐骑喷火龙一个回合，来一通大破坏，然后再去解决几个硬骨头，剩下的你们看着办，老大把最大头给做了，其他的再搞不定就说不过去了。甚至每次在其他的汽车人伙伴们遇到危机和段位更高的对手时，还是老大几时出马止血，干掉敌人， 把你从死亡和绝望的边缘拽回来，那种拜服感，是源于对领导能力的绝对信任而产生的依赖，而这种依赖，一旦建立，其持久的时间，其造成团队成员对团队的忠诚度，绝对不是金钱物质可以丈量的。 在变形金刚3中，有一幕剧情让我回味了很久，眼看着汽车人大黄蜂快要被霸天虎杀掉，山姆在一旁无助的留下眼泪、嘶喊，大黄蜂落寞惊恐的表情，让我也差点儿落泪（入戏太深），就在那瞬间，领袖擎天柱从天而降，一个大招，打了对手一个措手不及，大黄蜂像是如获神力，重焕生机，绝地反攻，几通王八拳就把刚刚差点终结自己的霸天虎干掉。老大来的真及时，又一次救了我，真是心有灵犀啊，这样的老大，怎能不跟着一起拼命？ 从这点来看，在大到一个公司，小到一个团队，领头人的能力水平永远是带领团队走向成功的第一规则，同时也是作为领导自身能否在团队中获得绝对的权威的不可替代的铁律。 那么作为领导或是领袖们，如果有一天，你站到了这个位置，还打算大展身手取得一点儿成就，请从现在起，夯实自己的业务水平，提升自己的专业水准，有机会成为业内甚或是同等区域内的翘楚吧，退一万步说，至少你得具备作为领导某一方面高超过人的特殊技能，而这种技能又是今后进行市场博弈角逐的必杀技，那样也好在你的队员需要的时候，给他们一颗强力震心丸啊。 曾经在微博上看到一些喷马云的评论，也许是看到了老马经常在公众场合发表励志演讲，说自己不懂技术也可以搞出个阿里巴巴，一个不懂技术的人带领一大群顶尖的技术人才的创业故事，神乎其神好像又很有现实复制的可能。然后就开始讥讽老马也不过如此了，不懂技术，还天天在外面吹牛。 那不过是牛人的一种自谦和低调的手法，傻子都看的明白，就算马云不懂技术，人家的外语水平，人家的公关、管理水平，人家的演说水平，还有对互联网时代大局的敏锐嗅觉和洞察力，甚至对整合营销、跨界营销、垄断营销的思维理念已经远超同行的商界大佬，再以一个网红的身份四处为阿里，为淘宝代言，这些你都看到了吗？ 高人的世界，自有高人的境界，我等小辈尚需修炼。 第二，感染力。有时候，作为被世人崇拜的偶像也是一种负担啊，在粉丝眼里，除了你的能力，比如演员的演技，球星的球技，歌星的唱功等，还要给你额外的强加一些项目，像个性，发型，生活习惯，穿衣风格什么的，不一而足，因为这时，偶像已经不能仅仅为自己而活啊，适当的时候还要照顾一下你的粉丝啊，毕竟，偶像想要做的久一点，粉丝买单你才能继续装啊。 虽然，听起来有点儿折腾，如今，在这个造星速度，网红上镜速度比产品迭代速度还快的时代，没有粉丝买账的“星”据说都是亮不起来的。然而，对于团队的领导来说，情况也好不到哪儿去，尤其是大企业的领袖人物，你的个人魅力值，感染力不够，先别说像马云那样，对外是一个励志演说大师，公关交际大师，管理大师等赚来一大通头衔，就连自己团队里的那伙人，就很难搞定，你说你能力强，你说你可以独当一面，用什么来证明，活儿是我们干的，苦是我们受的，责任和风险都是我们扛的，你想动动嘴皮子，吹吹牛就把我们打发了，傻子都不干。 这就要说领导的魅力值了，通俗来说，就是领导凝聚团队成员的心理磁场，譬如你的人品，你的沟通水平，你的做事风格，你的待人态度等等，这些应该属于软能力范畴，然而，正是这些能力的交织，构成了一个领导独具一格的人格魅力，抑或是感染力。 在变形金刚中，经常出现这样的场景，在汽车人家族面临强敌，即将开展一场恶战之前，擎天柱都会来一番震撼人心的演说，浑厚低沉的嗓音，一字一顿，铿锵有力的节奏，再配合着手中那把震天剑挥舞出的强劲有力的动作，那架势好像提前在预言把对手撕裂了一样，对于汽车人这群兄弟们来说，那就够了，文化程度虽然不高，但是领导的话太有煽动性，就算战死了也对得起那份荣誉了，没错，这就是擎天柱的感染力啊，放在现实中，哪个领导来一番这样戳中泪点的应景演说，我也会感动的一塌糊涂。 听说马云大哥，当年在淘宝刚建立的时候，面临极端的资金困难，虽然经常无偿的加班，熬夜，吃泡面，可是核心人员，没有一个离开，为什么，因为，马云大哥的演讲水平实在是出神入化，经常在提不起精神的时候给你来一发，让你感受一下领导演讲的魅力，然后又满血复活了，这样得到领导，舍他其谁？ 这就是说，领导的演讲水平相当重要，演讲水平同沟通表达能力应该同属一个范畴，只是两者的范围略有差异，但不能忽略的是，两者发挥的功效是一样的，你的队员，时刻需要你的鼓励，你的赞美，你的几句暖心提神的话来保持战斗力，因为那是人性中的需要关怀，需要呵护，需要安抚的一块柔软的地方。 第三，进步能力，也叫成长速度。时代在发展，世界在剧变，技术在革新，而很多人的思维，却还停留在上个世纪。这不是调侃，也不是忽悠，这是移动互联网时代下，不少传统企业家和老板们的现状，也是导致一大批传统企业在这一轮的洗牌中被淘汰出局的悲剧结局。 变化不可怕，可怕的是当变化已经出现，趋势已经定势，很多先行者们开始享受变化带来的红利时，你还停在原地观望、留恋。中国，用十年左右的时间，见证并经历了一场互联网风暴革命，移动互联网的从无到有，bat的三分天下，还有众多的细分领域下的巨头，逐渐攻占了人们生活的放方面面，也许你只能感受到，也许你只是一个福利的享受者，甚至说不清里面究竟发生了什么，但是这样的改变还是将你的生活带向了一个全新的轨道，你只需要慢慢感受就好。 记得在变形金刚3中，汽车人的老牌领袖御天敌被擎天柱从外星接到地球，虽然见识了地球人的善意和生活在其中汽车人幸福的场景，依然叛变，与人造霸天虎合作，打算回去重建家园，典型的抱残守缺的不开窍，人家擎天柱和队员们在地球上安安稳稳的生活了这么多年，享受着地球人的尊敬和供养，还能提升自己的科技装备，为什么还要回到那个没有生命、没有阳光和温暖的外星呢？所以最终被擎天柱终结，也算是应有的下场了。 现实何尝不是如此，作为团队的领头人，如果思维，行动跟不上市场的节奏，不采用最新的营销模式，与最新的技术，最有竞争力的资源、平台进行深度的跨界整合，你想保持企业的竞争力优势无非是痴人说梦，看着行业内其他的同伴们在急速前行的时候，你还在嘲笑他们将会被当作炮灰的时候，别人已经赚的盆满钵满了。 这就是为什么目前国内bat无法被其他的互联网公司超越的原因了，始终用最新潮的技术，最大胆的玩法，最具前瞻力战略性的思维，打破平台的桎梏，进行组合式的深耕细作，后面的，你还不赶紧排队跟上，被淘汰的不是你还有谁？ 所以，从这个角度讲，领导与时俱进的能力在如今这个时代已成为必须修炼的技能，市场的发展太快，商机也是稍纵即逝，领导对于时机的把握，对市场、对行业前景、对可见趋势内风险与收益的敏锐判断，都可能将企业，将团队陷入无法自拔的境地，当然，说到底，还是需要团队的领头人具备一分队变化的畏惧和危机感，从而加快学习，加速成长的步伐。 第四，信念。这是个老掉牙的词语，已经成为好莱坞史诗动作片中被说了无数遍，然而依然焕发着生命力的一个词汇，甚至成为许多好莱坞电影的主线。究其原因，还是这个词语本身的内涵迎合着人性中的某种共鸣，譬如品质，譬如生存，譬如价值观之类的带有某种色彩的道德绑架性质的暗示等等，虽然有些老套，但我相信作为一个有着独立思想和人格的正常人，在特定的场景中，譬如在一部好的电影中，跟随者情节的发展，内心依然会有所触动，从而激起内心深处对这个词语内涵的正向价值的认同和包容。 这是影视剧中的情感牌，虽然是套路，但是生活中，哪里不是套路的世界呢？如果真的勘破套路而隐遁不理，我想你已经脱离了这个世界，套路还是需要的，在我看来，一切有利于提升生活体验，提升个人情趣，触动感官和心理的正面体验，甚至一切有利于上生活变得更好的套路，都是值得去接纳，去尝试的。体验带给我们的，不仅是时间的优化分配和利用，情绪从现实中转移到套路设定的程序中的积极释放，精神世界暂刻的充实转移，更是人格魅力的另一种形式的升华，何尝不去尝试呢？ 说到底，人最终还是会有被感性的情绪征服的时候，任何一个生活并参与到社会化分工协同体系中的一员，都有被感化的原始动机。就算擎天柱，带领的那群机器人，跟地球人相处久了，也会产生感情，做起了好朋友，遇到危机时，双方拔刀相助。 而最终，擎天柱带领的汽车人团队能够一次次战胜看起来比自己更强大的对手，除了上述所说的能力，个人魅力外，如果还要加上一条，那就是信念了。 这个信念，就是必胜的信念，维护家园完整，不容外敌侵犯和破坏的信念，虽然单纯，却有效，你想想，机器人也需要吃饭，睡觉，有个安心的地方住着啊，没错，这就是他们最简单的信念，霸天虎想毁灭地球，就是在挑战他们信念的底线，怎么能不站起来奋起反击呢？ 作为团队的领头人，企业的领袖，如果连自己的产品定位，自己公司的初衷都搞不清楚，没有较为长远的规划，没有清晰而合理的目标，员工跟着你干看不到奋斗的意义所在，距离散伙也就不远了，虽然有些以偏概全的嫌疑，然而，这确实是一个优秀的企业，一个想成长为行业翘楚、做百年大计的企业所必须具备的。领导的信念坚定，规划清晰、明确，执行起来至少减少了一半的阻力，团队的成员能够预见到公司的前景，自然会拼命去干。据说淘宝创业时候的18金刚，能够坚持到淘宝壮大到现在的局面，同马云早期带着大家吃泡面还天天为大家描绘着未来一片光明的前景的信念有着深刻的联系，马云大哥天天给大家讲，后来大家真的信了，我想，信念再往深处说，其实就是一股激励自己不退却，不放弃的力量！ 说到底，领导力是一门综合的哲学，尤其是致力于成长为马云大哥那样的高手，中间需要经历和学习的还有很多很多，但是，未雨绸缪总是好的，多一门学问，多一次学习提升的机会，对自己的人生，何尝不是另一次走向完满的体验呢？

我们的业务如何才能“赢”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择，避免自己陷入陷阱之中。搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争中赢得游戏。如果在经济效益上不能取得成功，公司将无法延续下去，那么其他任何目标都将是奢谈。“赢”就是商业使命。 在企业价值观的形成过程当中，杰克·韦尔奇智慧的让员工们参与到了辨论互动之中来，充分展现了开放、包容、尊重的力量，并引导其成果转化成坚不可摧的‘行动纲领’。（人们总是认可自己所说出的并全力去维护） 杰克·韦尔奇在本书为我们讲述了他执掌GE通用电气公司21年过程中面对问题的解决方法及经验心得。道理说岀来很多人都懂，可是杰克·韦尔奇他是怎么做到的，这才是好奇之处。阅读过后甚是受益，摘取些章句做个记录。 坦诚文化： 从儿童时代起，我们每个人就开始学得世故起来，我们要知道如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场合装得若无其事。无论是在哪种文化背景、哪一个国家或者哪一个社会阶层中，这个道理都是相似的。不管你身处冰岛还是葡萄牙，情况都没有什么不同，你不能说自己的妈妈做的饭菜不好吃，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告诉自己的姑姑，你不喜欢她送的结婚礼物。你就是不能这样做。 没有了坦诚之后，人人都可以保全面子，公司则笨拙地向前发展。这种现状被大家接受了。办公室的每一天都充满了伪装的举止。相反，那些有主动性、进取精神、不满足现状的人却会被贴上标签，甚至有更糟糕的后果。 这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的讨论。他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息。 所有这些都是缺乏坦诚的表现，其影响绝对是毁灭性的。 要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你自己还要活力四射，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。 领导者的言行举止会潜移默化的影响并形成企业的精神文化。 人员考评： ——对人员的区别考评。它是这样一个过程，要求经理人根据业绩把自己的员工划分为以下三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。接下来，关键的问题是经理人需要采取相应的行动。我强调“行动”这个词，是因为所有的经理人都会很自然地对手下作区分——只不过是封闭在自己的头脑中，而很少落实到行动上。 如果把员工的区别考评政策落到实处，那么最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中，绝对不能把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。 对中间的70%，应该采取不同的管理方法。 这群人对任何公司都有巨大的价值，如果离开他们的技能、活力和责任心，经理人恐怕难以履行自己的职责。毕竟，他们是整个员工队伍中占多数的群体，他们构成了对经理人的主要挑战和风险——保持中间70%的能动性和工作激情。 因此，对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的业务或职位上，以增进他们的经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能。 要明确的一点是，管理这70%的员工不只是把他们与最差的10%区别开来，也不是要庇护那些表现差的员工，那将是错误的管理决策。其实，区别考评制度要求经理人认真考察这70%的中间人士，分辨出哪些人有提升的潜力，并进行栽培。当然，在这70%的人中，人人都需要被激励，需要有真正被接纳的感觉。你并不希望失去作为中间70%的大多数人，而是愿意提高他们。 对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开。说要比做容易多了，解雇员工其实是非常可怕的——我甚至憎恨“解雇”这个词。但是，“如果”你有一支坦诚的员工队伍、有明确的工作期望和科学的工作评价程序——在这里，“如果”是个重要的前提条件，但显然这也应该是每一个人所追求的目标——那么表现最差的10%的员工通常都会有自知之明。当你找到他们的时候，往往不需要开口，他们就会主动要求离开，因为没有人希望待在一个不被别人认可的组织里。考评政策有一个最好的优点，那就是团队中最差的10%的员工在离开之后，常常能找到自己真正归属、真正擅长的公司或者事业，从而获得职业生涯的新生。 领导力： 作为领导者，你的工作就是同消极的力量作斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入大家中间，真正关心他们在做什么、进展如何，带领大家一起翻越高山。 必须作评估——让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不适合的人员调开。 必须提供指导——引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力。 必须树立员工的自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是胜利队伍的助燃剂。 有些人是天生的和谐主义者，他们希望自己能被所有人喜爱。 但如果你是一位领导，这样的倾向却会给自己带来麻烦。因为不管你在什么地方工作，或者具体在做什么业务，都有需要做出艰难决定的时刻——让某位员工下岗、削减一个项目的投资或者关闭某家工厂。 显然，过分强硬的要求会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须向前走。不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。 这是因为，作为领导，你的目标不是赢得竞选，而是做好自己的工作。 作为经理人，你能够，也应该向自己人学习。还记得芝加哥的那名观众吗？他问我：“对于比自己更优秀的下属，我是否有资格管理他们呢？”我给他的答案是：“要向他们学习。如果所有的下属都比你本人更优秀，那其实是最好不过的，但这并不是说你就不能领导他们。” 请记住，担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质，那么他们会的。 领导力准则最后的一个要点。如果你希望自己的员工能拥抱公司的梦想，那么在他们采取行动之后，就要“拿出真金白银来”，可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。我有一位朋友叫查克·埃姆斯，是瑞恩电气（Reliance Electric）的前董事长兼CEO。他说：“把一个公司的各种薪酬计划告诉我，我就能知道他们的员工会有怎样的表现。” 梦想是领导者工作中的一个基本要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸上跳出来——进入企业的生活。 庆祝能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？你可绝对不能够那样！但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘记了击掌相庆这个仪式。 工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的庆祝呢？你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。这样的事情如果领导都不去做，那就没有人会去做了。 招聘要素： “4E（和1P）”计划 第一个“E”是积极向上的活力（Energy）。 在关于领导力那一章里，我们就谈到了这一特点，它是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的，他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作，也喜欢享受。 总之，充满活力的人热爱生活。 第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）。 这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。 第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。 请看吧，这个世界充满灰色地带。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够，也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定。 第四个“E”上面，那就是执行力（Execute）——落实工作任务的能力。 你可以拥有积极向上的活力，懂得激励周围的每一个人，能够做出明智的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。 如果某位应聘者具备了以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P”——激情（Passion）。 所谓激情，意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人——发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。 要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。 找到合适的员工是非常重要的事情，同时也极具挑战性，以人为本。 解聘要素： 令人遗憾的现实是，解聘员工是商业生活中的一个组成部分。这样的事情通常是令人痛苦的，但也不是必然如此。如果你处理得当，虽然它绝不会让人感到愉快，但是对所有的当事人来说至少还可以接受。 解雇会造成很长时间的后续影响——对你和你的公司，特别是那些遭到解雇的人。 显然，如果公司的财务状况非常危急，那你必须大刀阔斧地进行裁员，不可能太过小心谨慎。如果有人做出了违背正直品行的事情，那你必须把他踢到公司门外，越快越好。但是在其他情况下，解聘的理由相对来说是比较模糊的。请记住每当遇到解聘的情形，你都要认真把握整个过程。 到让某个人离去的时候，把一切都处理妥当，不要给人意外，不要给人羞辱感。 我参加了在佛罗里达州的奥兰多举办的一次讨论会，主持人是一位女CEO，她来自新英格兰地区的一家咨询和培训公司。开会之前我问她公司的业务怎么样。她告诉我，在互联网泡沫破灭后，公司遭受了沉重的打击，在全部30名员工中，有一半的人不得不离开。 “解聘的过程顺利吗？”我问道。 “难以置信的顺利，”她回答道，出乎我的意料，“我丈夫和我采取了非常开放式的管理，让员工们对公司的经营状况一清二楚。于是，在裁员的时刻来临时，尽管大家都很难过，然而却能够理解。” 现在，公司又重新兴旺地发展起来，这位CEO以前的许多手下又都毫无抱怨地回来了。 变革准则： 有关变革的讨论太多了，很容易让人感到不知所措，陷入困惑。可是有4条准则是需要遵循的： 在每次变革时，都要制定清晰的目标；建立支持改革的团队；清除反对者；以及抓住每一个机会，包括那些源自其他人的不幸的机会。就这些。 在变革来临的时候，不要背太多包袱。不需要这样。 每个人都声称自己欢迎变革，你怎么分辨真伪呢？幸运的是，真正的变革者常常能自己浮现出来。 他们通常的特征是傲慢、精力过剩，对将来有一点妄想狂的样子。他们常常会主动发起变革，或者要求领导变革。他们总是充满好奇心，喜欢向前看。他们提出大量的问题，张口就说：“为什么我们不……？” 这些人富有勇气——有点无知者无畏的天真。他们有某种内在的东西，能使变革得以顺利地进行，而不需要为自己编织安全网。如果失败了，他们也清楚自己能够爬起来，掸去满身尘土，继续前进。在风险面前，他们能屹立不动，这使得他们能够在缺乏足够资料的时候敢于做出冒险的决定。 危机应对： 危机处理 第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。在危机的开始，经理们往往否认问题的存在，这将浪费大量的时间。你不要再犯这样的错误了，而是要直接跨过否认这一关，形成这样的思维定式，那就是问题将比你所能想象的更严重、更混乱、更可怕。 第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。在危机的旋涡中，最普遍的一个倾向就是遏止，经理们疯狂地设法封锁消息流。其实，与其等其他人最后替你把事情抖出来，还不如迎着困难而上，自己把真相说清楚。 第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。在危机过程中，让你和你的组织表现出色可不是媒体的职责，而且他们也不会那样做。但你永远也不要介意媒体的说法，同时，你所在的组织也会表现出很苛刻的要求。对于这两种情况，处理的手段都是相似的，应该及早和经常地把自己的看法公布出来。 第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。真正的危机不会逐渐平息，而需要引入彻底的解决方案，对现有的秩序进行大修，或者建立新的秩序；并且经常要对人和职位进行重新安排。 第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。在每次危机中，我们都收获了某些东西，这让我们成为一个更聪明、更有效的组织。这样的长远眼光可以让我们在饱受危机煎熬时缓和一下自己的感受。 危机管理建立一道保护层 预防危机有三种主要的方法，大多数公司在前两种方法上面处理得不错。 第一种方法是严格控制——主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。企业中业务部门的管理人员应当遵从这样的要求，对审计人员的任何发现做出解释，并采取行动。 设法预防危机发生的第二种方法是采用良好的内部管理流程。比如，严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划，使公司的各项政策都为大家所熟悉和理解。对于公司的行为准则、规定和监督办法，进行再多的培训都是可以的。 第三种方法较为罕见，而且适用范围更加严格，那就是正直的企业文化，是指诚实、透明、公平，以及严守准则和规章。在这种文化里，没有遮遮掩掩的默契和小动作，违反准则的人公司不会掩盖事实，比如用因“个人原因”离开公司，或者离职是为了“花更多的时间同家人待在一起”。他们会被公开地曝光——离职的原因要痛苦地呈现在每个员工眼前。或许公司的律师会提醒你不要说得过多，但只要你真正掌握了实情，你就应当不怕，大胆地公布是谁违反了准则以及违反的经过。把违反公司政策的人作为典型公布出来，将对组织的长远建设有极大的好处。公开的批评和处罚听起来或许显得很无情，但却是最好的引导方式。 开发新项目： 怎样看待新项目 管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难，而走向世界市场更是充满挑战。新企业与新的海外项目一样，没有现成的顾客和规则，没有如何通向赢利的指南手册，所以应该特别对待。 但人们通常并未认识到这一点。 多年以来，我看到过无数新业务在GE兴起，许多后来扩展到国际市场。退休之后，我还担任了几家公司的成长顾问，而在那些讨论会上，我也总是听到人们描述创办新项目时遭遇的种种困难。 总结起来，那些公司在启动新业务时有三个常见的错误。 首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。 其次，他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上，很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。 最后，他们限制了新项目的自主权。 要让新业务更好发展下去，就必须让最出色的人来执掌，而不是最平凡的人。 事实上，新项目的领导必须有点“车库创业家”的精神，他们应该具备所有4个“E”，以及许多的“P”激情。 有件事是确定无疑的：资源有限、人员配备一般的新业务肯定长不大。 六西格玛： 六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。 六西格玛所采取的办法是减少浪费和避免低效率，完善公司的产品和内部流程设计，让顾客得到他们需要的东西，并且在他们需要你承诺的时候得到。显然，大家都希望顾客对自己的东西更满意，觉得比其他对手的更强，不管你是在经营Upper Crust比萨店，还是制造功率最大的飞机引擎。在“战略”那章中，我们谈到了顾客忠诚，我们用“黏性”这个词来描述你的愿望。好，要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越他们的期望，这就是六西格玛要帮助你的地方。 如今，很多人都开始理解六西格玛，知道在一个组织中哪里可以应用它，哪里不适合应用。特别是，在行动之后的几个月，他们就开始体验到了其竞争力。那时，他们自己也成了六西格玛的传播者。 所以你下次听到六西格玛的时候，不要躲起来。一旦你明白了这句简单的格言——“波动是糟糕的”，你就是一个60%的六西格玛专家了。 剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。 收购合并： 企业合并‘尽调外’的7个常见陷阱 第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。 第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化相对并购成功的其他因素而言，即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。 第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。 第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。 第五个陷阱是“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。 第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5%或者10%，而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。 第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱并购交易。 合并发生时双方员工的状况。 如果说合并的第一天是盛大的仪式，那么在第二天清理工作就要开始了。对于交易中的收购方而言，面前将有堆成山的工作。尽管他们可以充满乐观精神，但房间里总是免不了有些神经过敏的暗流。企业的每一笔合并交易都承诺要压缩成本，因此，即使你是交易团队中的一员，曾经夜以继日地挖掘数字背后的意义，为合并交易提供支持，你还是不免要担心：你所描述的那些节约措施是否会意味着让自己丢掉工作，或者说，你的老板、你在公司里最好的朋友、你曾经培养了一年之久的员工是否会因此而下岗。 对被收购的一方而言，神经紧张就不是什么暗流了，简直就是海啸。每个人都陷入对被解雇的恐惧中。即使你认为自己的职位是安稳的，生活也会变得比以前更加复杂。一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业，你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。你感觉到，一切都将不一样了。 并购意味着变革。 而变革并不是坏事。通常来说，并购都是很好的。它不但是商业生活中不可或缺的组成部分，还能带来高速增长的潜力。它能把你推进到一个新的、激动人心的战略位置中，有一种有机成长所不能比拟的速度。 是的，并购也有自己的问题。所有的研究成果都告诉你，超过半数以上的企业合并没有带来价值的增加。但这并不等于说，你必然会成为统计数字中倒霉的那一部分。 不要让并购的热情灼伤你，避免那7个陷阱——在“1+1=3”之后，收获成功的果实吧。 商业是由人组成的。实际上，生活也都是由人组成的——家人、同学、朋友、同事、上司、老师、邻居……归根结底，人是最重要的。

首先讲使命，我们为了什么而努力？公司使命要坦诚，能激发雄心壮志，以商业利益为目的，介于可能与不可能之间，虚实之间，阴阳结合；然后讲商业活动中 坦诚的莫大好处（群策群力，提高效率，节约成本）以及比不坦诚的社会背景和人性的弱点，还有讲不坦诚的公司的战略，会议，考核及交谈是怎样的表现形式。（满天星推荐这本书[呲牙][呲牙][呲牙]） 1，使命，韦尔奇原话：我曾说过任何公司的人力资源负责人都应该至少与CFO（首席财务官）同样重要，我是否在夸大其词。（其实没有，我是发自内心的。 2，作者的序言：本书并没有提供什么魔法，事实上也没有这样的魔法。保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当作受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。 3，有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡，它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分。---个人见解：务实与务虚结合，既要精神动力，也要脚踏实地，一虚一实，一阴一阳谓之为道也。 4，关于企业使命：在当时的环境下，人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中，而关于它的任何信息都来自公司上下的流言。但我们却决定公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃。 如此坦诚的态度使整个公司大为震惊，然而，把公司的使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些业务被出售的时候，尽管许多人可能并不希望如此，但他们至少明白了其中的道理。 此外，在公司大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题，每个决策或项目都要同企业使命挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人，请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人（通常，不认同的情况都表现为对老业务模式的怀念）。 回过头来看，在1981年时，为了给GE确立与以往完全不同的奋斗使命，我们曾进行了充分的准备，比方说，事前进行了大量的讨论，对技术优势、竞争对手以及消费者作了深入分析。在此基础上，我们决定成为世界上最具创新能力的电气产品设计商。或者说，我们最能赚钱的办法，就是把自己的各项业务尽可能快速和彻底地实现全球化，无论它们的市场在什么国度。 5，不拘一格的行动风格——不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”、“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。---变革是痛的，这话把注意力转移到机遇上，一定程度上减轻了痛，也就减轻了变革的阻力，纵观古今，很多变法都失败。 6，价值观之 4C理论的运用：绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。 不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。每天都要同顾客进行交流，让顾客一旦同我们建立了联系，就不需要再去寻找我们的竞争对手了。 7，价值观之细致入微：虚心学习。 消除官僚作风。 无情地消灭浪费现象。 运营应当快速简洁。 珍惜彼此的时间。 对基础设施大力投资。 对自己的业务了如指掌，不需要顾问来告诉我们该怎么做。如果这种细致入微的描述让你感到意外，甚至觉得有些教条主义，我是能够理解的。当我第一次见到杰米提交的密密麻麻、长达5页的关于价值观和行动纲领的基础文件时，差点晕过去。可是在仔细阅读以后，我看到了其中蓄积的能量。 在2000～2005年，我从世界各地公司的员工那里听到了该方面的各种故事。这使我深信，在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。 8，要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我，这有助于企业的成功。 之所以这样说，是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌，但不遵守企业价值观的经理人离开公司，而且我们会对此尽量做出公开解释。每次发生类似的事情，都会给全公司带来意外的良好影响。 在历次年度调查中，员工都反映，我们的公司正在日复一日实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使得每个人都更加忠实于企业的理念。随着员工满意度的提高，我们的财务业绩也同样稳步增长。 9，公司的使命与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。这是显而易见的，难道不是吗？公司的价值观理应支持其使命。 10，坦诚！缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。我在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。 他们不愿意直截了当地同你交流或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的讨论。他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息。 ~~个人见解：这话在中国还得深入，为什么不敢讲真话？一是怕既得利益受损，二是潜意识里维护领导面子，因为国人很看重面子，尤其是当面丢人。面子是最重要的影响，私心是掩藏真相的动机。 11，“在过去一年里，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈谈话？这些谈话的目的是让你弄清楚，自己还需要作哪些改进，自己处在公司的什么位置上。接受过的人请举手。” 12，坦诚的作用，首要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你使更多的人参与对话，那么显而易见，你能获得的想法也将变得多姿多彩。我的意思是，如果保持坦诚相待的作风，就会有更多的想法冒出来，并可以加以讨论、展开批评，进而得以改进。与人人都闭口不谈的过去相反，大家会敞开心扉、互相学习。 任何一个组织、机构或者团队，如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。 其次，坦诚可以提高效率。大家一旦把想法开诚布公地表达出来以后，就能够迅速地展开讨论，进行补充和改进，然后予以落实。这一套快速落实的办法——表述、讨论、改进和决策——并不只是一种优势，还是在全球市场环境中生存下去的必要条件。 最后，坦诚可以节约成本。虽然说，你可能无法精确地算出最终的数字，但可以想到的是，有了坦诚精神之后，我们可以少开多少形式主义的会议，少费多少精力去完成大家都已经知道结果的报表。 再想一想，有了这样的精神，在探讨公司战略、新产品或者个人业绩的话题时，我们可以少做多少用心良苦的幻灯片，少作多少令人昏昏欲睡的演示，少开多少乏味的秘密会议，而用简单真实的对话取而代之。把以上各种益处和效率结合起来，你将认识到，失去坦诚精神的代价是令人难以接受的。 ~~个人见解：坦诚，前提是要有对事不对人的立场和态度，否则就都会吵架。结果开会半天，问题白热化。只有坦诚并建立在相互理解和接纳的基础上才能集思广益，群策群力，头脑风暴。 13，不坦诚的社会背景：从儿童时代起，我们每个人就开始学得世故起来，我们要知道如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场合装得若无其事。无论是在哪种文化背景、哪一个国家或者哪一个社会阶层中，这个道理都是相似的。 不管你身处冰岛还是葡萄牙，情况都没有什么不同，你不能讥笑自己的妈妈做的饭菜不好吃，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告诉自己的姑姑，你不喜欢她送的结婚礼物。你就是不能这样做。~~个人想法：人非圣贤孰能无过，但一提及过错，对方放不下面子，领导放不下架子。应该改为人非圣贤，孰能面过？ 14，坦诚会使人感到紧张。最终，你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。