基业长青（珍藏版）

书中18家公司，刚刚都在资本市场查阅了一遍，确实厉害，长盛不衰，一路发展壮大至今。这让我明白穿越周期的底层逻辑:基业长青的核心，企业从来不是依赖某个天才领袖或一款划时代产品，而是构建一个能自我迭代、坚守核心的组织系统。 一个优秀企业在不变与万变间找到平衡的关键点是“保存核心，刺激进步”。所谓“保存核心”，是坚守超越利润的核心价值观与使命。迪士尼的核心是“带给千百万人快乐”，而非“卖主题公园门票”。强生的核心是“患者至上”，而非“生产药品”。核心价值观不是挂在墙上的标语，而是融入决策、考核、人才选拔的准则。而“刺激进步”，则是在核心不变的前提下，以胆大包天的目标、进化式尝试驱动创新。3M允许员工用15%的时间研究自选项目，强生通过分权模式鼓励试错，这些举措让企业在坚守初心的同时，避免陷入僵化。企业的“长寿密码”，在于既不被短期利益裹挟偏离核心，也不因固守传统而错失机遇。 高瞻远瞩的公司不应该利润最大化作为首要目标，而是将其视为“做对的事”之后的自然结果。默克曾免费向非洲提供河盲症药物，看似违背“逐利”原则，却赢得了全球市场的信任。沃尔玛坚持“天天低价”的核心价值观，不追求短期暴利，最终成为零售巨头。利润是企业生存的基础，但不是存在的目的。当企业将“创造价值”置于“赚取利润”之前，反而能获得更持久的回报。 在这个快速发展迭代的时代，产品会过时，技术会淘汰，但那些既能守住初心，又能不断自我革新的组织与个体，终将穿越周期，行稳致远，不断成长，也终将无比强大。

发现企业长盛不衰的秘密！--纯阳书评第622期《基业长青》 基业如何才能长青？企业如何才能成为经久不衰的伟大企业？如何打造百年老店？这些恐怕是任何一个企业家都在思考的几个问题。 本书作者精心遴选了具有长盛不衰历史表现的18家公司，并为每家这样的公司找到一家具有相似条件但相对逊色的对照公司，试图通过两类公司的特质比对，从中发现高瞻远瞩公司之所以能够伟大的秘密。 结果怎么样？除了两位作者外，还有相当多人认为他们确实找到了企业基业长青的秘密，其中包括成功穿梭于企业经营管理和投资两个领域的段永平，因此本书也就成为了一度长时间霸榜的畅销书籍。具体看点有三个，每一个看点都是一个秘密。 第一、保存核心，刺激进步是高瞻远瞩公司的核心秘密 高瞻远瞩公司的长盛不衰不能完全依靠运气，因为企业不能仅凭运气去多次成功应对面临的不断变幻的社会和市场环境变局，而是要依靠一个稳定不变的内核，从而让企业在动荡不安中保持足够的韧性和定力。具体来讲，这18家公司告诉读者，这些不变的内核就是愿景、使命和价值观，但凡这些内核真正被构建起来，那么企业就有了灵魂，无论企业经历多少风风雨雨，无论遇到什么样的挑战和问题，企业总是能够保有旺盛的生命力。 这些内核既定义了哪些是一家企业稳若磐石、恒定不变的，同时也定义了什么是可以灵活机动、随需应变的。这就意味着既然使命、愿景、价值观是绝不可以变的，那么运营模式、商业策略，管理制度、企业文化，都是可以改变的，而且根据市场和客户情况随时做出合理的调整。在调整中取得进步，在进步中适应环境，从而为新的进步创造条件。 这样的洞察深刻而精辟，既符合逻辑，言之成理，又拥有大量实际支撑案例，显得格外有力。 第二、造钟而不是报时是高瞻远瞩公司的第二个秘密 高瞻远瞩的公司既不能依靠某个天才的领导者，也不能依靠某个伟大的产品，还不能依靠某个特殊的优势，最终依靠的是一套与使命、愿景和价值观等企业内核完全一致，且充分贯彻了企业内核内涵的机制、文化和结构。 所以高瞻远瞩公司需要的是不仅要有一个对的企业内核，而且更要根据这个企业内核完成配套组织、机制和文化的打造，让企业内核真正进入企业的血脉，进入人员的思想，打造一个企业内核的钟，让人们自动自发地依据这个钟去判断什么是对，什么是错，而不是问其他方面，求助其他标准。卓越的领导者固然经常能够做出有水平的判断，但是充其量只是发挥了一个报时的作用，一旦哪天他不在了，人们就很快失去方向，不知现在几点了。 造钟和报时既是作者们对企业内核是否真正内化到企业的绝佳隐喻，又折射了他们的观察功力。 第三、胆大包天目标和进化式进步 高瞻远瞩公司的第三个秘密高瞻远瞩公司的进步来自于两种兼容并蓄的进步模式，一种是要提出胆大包天的目标，这种目标需要几十年的奋斗来完成，其目的是为企业提供方向牵引和刺激动力，不至于让企业失去目标，不思进取。除此以外，企业还要积极效仿达尔文式生物进化的模式，通过不断试错，不断探索完成局部和小范围的进步，让市场和客户作为成功与否的金标准，适者生存，不适者淘汰。这两种进步模式在高瞻远瞩公司中同时存在，没有高下之分，没有优劣之别，各有特点，各有优势，前者提供动力，后者提供活力，都在通过不同方式为企业的生存和发展发力。 显然作者们在这点上再一次洞察到了进步的真谛，事情真相往往没有想象中那么纯粹。本书试图揭示企业基业长青的秘密，作者们认为保存核心，刺激进步是高瞻远瞩公司的核心秘密，造钟而不是报时是高瞻远瞩公司的第二个秘密，胆大包天目标和进化式进步高瞻远瞩公司的第三个秘密。 而这三个秘密可以有效提升企业基业长青的成功概率。显然他们很自信，但也很谦虚。

《基业长青》：一部全球推崇的组织立法法典与终极产品设计手册 作为管理学领域的基石之作，詹姆斯·C·柯林斯与杰里·I·波拉斯合著的《基业长青：企业永续经营的准则》自1994年问世以来，其影响力早已超越了商业书籍的范畴。 它不仅凭借开创性的研究方法和深邃的智慧，成为全球顶尖商学院课堂的必读教材与学术标准，更以其历久弥新的普适性原则，被众多政治领袖、商界巨擘及思想者奉为组织构建的圭臬与行动蓝图。 其根本魅力在于，它揭示了一个伟大的悖论与真相：企业家最伟大的创造不是某一款划时代的产品，而是能够持续创造伟大产品的公司本身。它既是一部关于组织永续经营的立法典，也是一部关于如何将公司作为终极产品进行设计的工程手册。 第一部分：全球性推崇——从学术殿堂到实践圣殿 一、全球顶尖学府的管理学“标准教材” 《基业长青》的理论价值和研究严谨性，使其迅速被全球高等教育体系接纳。作者杰里·波拉斯作为斯坦福大学商学院的教授，其历时六年的研究项目为本书奠定了坚实的学术基石。在全球范围内，从哈佛、沃顿到欧洲、亚洲的顶尖商学院，其“造钟而非报时”、“保存核心，刺激进步”的框架，已成为讲授企业战略、组织行为与领导力时无法绕过的理论核心。在中国，从清华大学经济管理学院到长江商学院，该书都是EMBA及高管培训项目的核心书目，被反复研读与讨论。 二、跨越领域的领袖级“推崇者”与实践印证 该书的影响力在实践领域获得了现象级的共鸣。其全球销量超过数百万册，被译为数十种语言。领导力研究先驱沃伦·本尼斯曾盛赞：“所有的经理人和领导、公司、政府和非盈利组织都应该读一读这本书。” 商界领袖：《华尔街日报》CEO理事会的成员们将其列为“读过的最好的管理书”。其理念被全球企业，从硅谷的科技巨头到中国的阿里巴巴，深度借鉴并融入自身实践。 公共部门：苏格兰政府的创新部门将柯林斯的思想（尤其源于本书的“刺猬理念”等）整合到其运营模式中，视其为在公共部门创造动能的钥匙。 投资界智者：著名投资者、《穷查理宝典》的作者查理·芒格所倡导的“思维模型”与本书的系统性、多维度分析不谋而合，其推崇的“普世智慧”在本书中得到了完美印证。 这种全球性的推崇，源于本书回答了一个跨越国界、时代与组织类型的根本性问题：什么是伟大组织得以穿越周期、历久弥新的“元法则”？ 第二部分：牛逼之处——科学方法、反直觉真理与永恒智慧 《基业长青》的卓越，在于它用近乎科学实验的严谨，击碎了商业玄学，提供了可证伪、可操作的深邃洞见。 一、方法论革命：用“对比实验”建立管理科学 本书开创性地为18家“高瞻远瞩公司”（如默克、迪士尼）匹配了18家同期、同领域但成就稍逊的“对照公司”（如辉瑞、哥伦比亚影业）。这种设置“实验组”与“控制组”的研究设计，精准剥离了行业与运气因素，直指组织内在的基因差异。它关注的是长达半个世纪以上的“物种进化”，而非短期绩效，将企业管理从“讲故事”拉入了可验证、可分析的科学领域。 二、思想穿透力：三大反直觉的永恒真理 1. “造钟，而非报时”：这是本书最核心、最牛逼的洞见。它断言，依赖伟大产品或个人英雄（“报时”）是脆弱的。真正的伟大在于成为“造钟师”——打造一个不依赖任何人、能持续产出卓越成果的“组织系统”。公司本身，才是终极产品。 2. “利润是氧气，而非生命目的”：这一比喻具有哲学高度。利润如同氧气，不可或缺，但绝非存在的意义。高瞻远瞩公司追求的是超越利润的核心理念（即“伟大叙事”），利润是践行理念后的自然结果。 3. “保存核心，刺激进步”的二元统一：这不是口号，而是一个动态平衡的精密模型。“核心”是恒久不变的使命与价值观，“进步”是策略与运营的万变。它解决了组织在剧变中保持自我的根本矛盾。 三、实践可操作性：从哲学到机制的完整图谱 本书提供了将思想转化为行动的机制清单： “胆大包天的目标”（如波音制造707客机） “教派般的文化”（如诺世全的服务偏执） “择强汰弱的进化”（如3M的15%自由时间规则） “自家成长的经理人”（如通用电气的内部传承） 这些机制共同构成了“造钟”的系统工程。 第三部分：核心框架——作为“终极产品”的公司设计学 基于全书研究，我们可以构建一个整合性理论：将公司本身视为需要精心设计、建造和迭代的“终极产品”。这个产品由四大协同模块构成： 一、理念层（产品的灵魂与战略架构） 这是“伟大叙事”的所在，定义了产品的“存在意义”（使命）与“行为准则”（价值观）。它回答了“我们为何存在”，是所有设计的出发点与决策的终极过滤器。默克的“治病救人”即为其产品的核心源代码。 二、机制层（产品的硬件与操作系统） 这是“造钟”的具体体现，是理念的制度化。包括： 决策机制（如亚马逊的“两个披萨团队”） 创新机制（如谷歌的“20%时间”政策） 人才与文化机制（如华为的“奋斗者”文化） 传承与学习机制（如GE克劳顿维尔学院） 三、实践层（产品的日常功能与用户体验） 理念与机制最终体现为每一天的决策与行为，是组织与内外部用户（员工、客户）的交互界面。招聘中的价值观考察、危机中的原则坚持，都是这一层面的体现。 四、协调层（产品的系统集成与动态调优） 要求所有模块高度协同、信号一致。需要通过定期“系统一致性审计”，确保“保存核心”与“刺激进步”两大主线动态平衡、相互促进。 第四部分：历久弥新——对当代与未来的预见性 本书出版于1994年，但其智慧在当今时代反而更加闪耀： 对“产品思维”的超越：在“产品为王”的呼声中，本书早已指出，任何爆款都会过时，能持续产生好产品的“公司系统”才是终极产品。这完美诠释了苹果、亚马逊的伟大远超单一业务。 对“价值观驱动”的印证：在ESG与“意义感”成为重要考量的今天，本书早已论证，拥有服务社会的崇高使命，是凝聚顶尖人才、获得社会信任、构建长期护城河的根本。 对“敏捷组织”的底层支撑：当下流行的敏捷转型、试错文化，都能在本书的“刺激进步”、“进化式尝试”中找到理论源头。 结论：为组织立法的永恒灯塔 综上所述，《基业长青》的“牛逼之处”在于：它用最严谨的科学方法，发现了最朴素的永恒真理，并给出了最实用的系统地图。它从对个人英雄的崇拜，转向对系统设计的敬畏；从对短期利润的焦虑，转向对长期使命的追寻。 它不仅仅是一本商业畅销书，更是一部为一切组织（企业、政府、非营利机构）立法的典章。它告诉每一位领导者：衡量你最终成就的，不是一时的财务数字或明星产品，而是你能否留下一个在你离开后仍能繁荣发展、持续贡献的 “终极产品”——即那个具有强大生命力、崇高使命与精密系统的组织本身。这，便是穿越所有不确定性、实现真正基业长青的、为数不多的确定性道路。这正是它作为全球教材与领袖指南，历久弥新的根本原因。

美国一家公司叫做 techcrunch ,他分析美国10年的高科技公司的融资最后结果。请记住有15600家创业公司，什么结果？天使轮的时候有100%存活率，到了A轮融资只剩下41%，B轮融资剩下23%，接着14%、5%、2%、1%、0.1%，最后到了H轮只剩下0.03%，换句话讲，只有4家公司完成了H轮的融资，有1.56万家公司开始创业，最后只有4家公司走到了H轮，这个就是经济规律，创业公司存活率很低很低。      《基业长青》试图通过大数据跟踪研究一些高瞻远瞩的公司，找到一些高瞻远瞩的特质供大家参考。          他们认为首先必须破除12个迷思： 迷思1：伟大的公司靠伟大的构想起家。 迷思2：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。 迷思3：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。 迷思4：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。 迷思5：唯一不变的是变动。 迷思6：绩优公司事事谨慎。 迷思7：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。 迷思8：最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。 迷思9：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。 迷思10：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。 迷思11：鱼与熊掌不可兼得。 迷思12：公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。          高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。       追求卓越的过程中，有时候应该超越利润的观念。       高瞻远瞩公司小心地保存和维护核心价值观，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。认为通过教派般文化和自家成长的经理人来保存核心价值观的传承和延续。        企业是逐渐演进的物种。保存核心价值观，还要刺激进步。刺激进步第一招：胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。第二招，渐进式刺激进步。采取小步骤，试一试，接受必然会有的错误，给员工应用的空间，容许大家持之以恒。          总之，作者认为要想公司基业长青就必须破除迷思，其实就是反过来理解迷思。以核心价值观为圆心，刺激进步为半径，就能圆满的画一个基业长青的圆。

《基业长青》 2024.4.6 本书讲了什么？ 本书讲了成为高瞻远瞩公司的必须与不需。 怎么讲的？ 本书的核心观点就是一句话:保存核心，刺激进步。 核心即公司拥有自己的核心理念，即核心使命，核心价值观。核心理念是保持长期不变的东西，他是我们存在的理由和我们代表了什么的理解，他是我们的指导原则。 进步主要体现在公司经营方面的与时俱进，可持续发展。社会在进步，科技在发展，作为高瞻远瞩的公司当然也要跟上时代的进步，在核心理念的指导下持续进步。 要打造高瞻远瞩的企业就需要将保存核心和刺激进步合二为一，互相交融，协调一致才能做到。 具体如何操作呢？ 1，造钟 一个高瞻远瞩的企业就如一座滴答作响的钟。它在核心理念和刺激进步的共同作用下运行着。 在这要的机制下，能创造出优秀的公司文化，文化指导的机构，组织的创立，组织挑选适合公司的人才，人才创造出符合公司理念的产品和服务，产品和服务的成功又加强了公司理念的积淀。这样的公司往往能存活很久，很受人尊重。 2，超越利润的追求 所谓核心价值观，核心使命就是超越利润的追求。我们赚钱和花钱总有个度，不论是赚的数量和赚的方法方式上。 作为高瞻远瞩的公司，他们总是有着比赚起利润更高的目标，这样才能凝聚人心，打造优秀团队使企业基业长青。 3，保存核心，刺激进步 保存核心和刺激进步有趣中国的阴阳转换图一样，它们是一体的，缺一不可，它两是能兼容并蓄的。只有在保存核心的前提下才能在刺激进步的道路钱不走偏。世界在变，如果不刺激进步就会被淘汰，那时拥有再好的核心理念也白搭。这两者就像指导思想和道路选择。 4，在刺激进步方面我们要敢于提出胆大包天的目标，原因在于太小的目标有可能短期就实现了，容易迷失。短期是很难预测的，相对来说长期更容易一些，我们可以想像着站在20年后看看那时候我们所处的行业是什么样的，这样就容易得出一个胆大包天的目标。在胆大包天的目标具体落实在文字上时一定要写的用激情，能激励人心。 5，教派般的文化 在落实公司理念方面要在公司的各层灌输信仰，公司的理念不只是提出者自己相信的理念，还是各个层次的组织相信的理念，所以要通过各种形式方法将理念予以灌输。 光灌输还不够，公司各层的行为还要必须严密契合公司的理念，这样才是知行合一，才是真知。 只有打造出这样一种文化自信，公司的人员才能自信，才能在企业的各项操作中展现出自信，形成一种精英主义。 6，择强汰弱的文化 也不是所以公司都依靠胆大包天的目标才能实现，许多的细节层面也是遵循达尔文的《进化论》来实现的。 高瞻远瞩公司通过营造一种包容，放权，自适应的环境氛围，使得公司里的进化犹如自然界的进化一样，适合环境的才是强者，才能存活下来。 7，自家经理人的成长 高瞻远瞩公司在公司管理人选择方面对适配性要求很高，因此主要从公司内部提拔。 高瞻远瞩公司对自己的核心理念是需要一以贯之的，如果中断将使得公司不再卓越，因此对公司理念坚信认可的经理人才是公司的首选。 8，永远不够好 高瞻远瞩公司不会志满意得，骄傲自大。它们总是在一个目标快要实现的时候有很多的后续目标和计划，它们有战略谋略，有人才储备，有宽松的工作环境。在这样的机制运行下才不会停滞不前，才能做到永远不够好。 9，起点的终点 保存核心和刺激进步是可以一直循环下去的，他进无止尽，只要我们做到二者的协调一致，高瞻远瞩的公司就能一直存续下去。 本书对我们有什么现实意义？ 我们生活在社会了，要知道我们存在的价值是什么？要知道我们代表什么？ 这两样东西的答案就是使命和价值观。 我们要明确我们的使命，明确使命之后我们在践行使命的过程中要用价值观来规范自己，有了价值观我们才不至于走偏，它使我们的游戏规则。公司也是如此。 在商业社会了，社会进步很快，行业五花八门，我们容易迷失，容易走错路。在这样的情况下就需要使命和价值观来规范公司，只有这样才能做强坐久。 摘录： 基业长青主要讲了什么内容？ 首先，建立一个伟大并长盛不衰的公司的理念让人们备感兴奋。 第二，有思想的人渴求获得能经受时间考验的指导原则。 第三，转型期公司的经理人会发现，《基业长青》提出的观念可以让他们在不动摇一个伟大公司根基的同时（甚至在某些情况下，帮助他们首次创立这样的根基），引入可以提高效率的变革。 最后，还有更多高瞻远瞩的公司发现这本书肯定了他们的经营方法。 一 破除12个迷思 迷思1:伟大的公司靠伟大的构想起家。（都是普通的起点） 迷思2:高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。（ 高瞻远瞩的公司注重机制的建设和维持，而不是某个出色的人才 ） 迷思3：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。（ 高瞻远瞩的公司有自己的愿景、使命、价值观，这三样东西才是它们首要追求的，财富只是追求这三样的结果。 ） 迷思4：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。（高瞻远瞩的公司价值观不是一样的，它们各有不同，最主要的是它们都遵循自己的价值观） 迷思5：唯一不变的是变动。（ 它们拥有核心价值观（做对的事）但在把事情做对上它们敢于创新，勇于变革 ） 迷思6：绩优公司事事谨慎。（ 高瞻远瞩的公司精心打磨产品和服务，你感觉它们很多年产品和服务都没怎么变化，其实将一件产品，一项服务做到极致就是最吊的创新 ） 迷思7：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。（ 高瞻远瞩的公司有自己的价值观，且它们把价值观灌输到每一个人，人们依据价值观行事。如果你不认可它们的价值观，你就是局外人，你将很难融入团队 ） 迷思8：最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。（ 高瞻远瞩公司并不是拥有很高端复杂的战略，而是在自己熟悉的领域不断试错，深耕，最后加点运气而成功的 ） 迷思9：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。（ 在人才的选择上高瞻远瞩公司坚持内部培养和提拔，这样的管理层对公司的匹配性更强，他们认可公司文化。至于才能方面是可以培养的，但是适应公司文化却是很难培养的 ） 迷思10：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。（ 高瞻远瞩公司总是反求诸己，吾日三省吾身，他们专注于自己能为消费者提供的价值，努力为消费者着想。它们认为只要能为消费者提供好的产品和服务，竞争对手就不再有了。 ） 迷思11：鱼与熊掌不可兼得。（ 人们看到别人赚钱就眼红，心里蠢蠢跃动，其实这是错误的开始。在行动之前你要想着你是个什么人，这样的钱我该不该赚，想清楚之后还要去想这个钱我有没有能力赚。高瞻远瞩的公司都是这样想的，不是所有的钱都该和能赚的。 ） 迷思12：公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。（ 高瞻远瞩公司不只是会把公司文化写出来贴在墙上当摆设，他们会实实在在，不折不扣的落实、执行下去，写出来只是高瞻远瞩的一小步，落实才是那千万步。 ） 二 造钟，而不是报时 定义: 拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。 区别: 造钟和报时的区别在于，造钟是构建一个有优秀价值观的系统机构，这样可以网络人才，有了人才之后欢迎产品和市场的策略之类的东西自然会有。 而报时就在于是通过某个不世出的人才发明了某个划时代的产品或者模式，通过产品成立公司，产品的优秀是创始人忽略了公司的建设和治理，随着产品生命周期的结束公司也就陷入衰退甚至灭亡 最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。 请记住：所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。 建筑师方式：造钟师的运作 不管个人的领导风格如何，高瞻远瞩公司成长塑造阶段的关键人物要比对照公司里的领袖有着更强烈的组织导向。 CEO、经理人与创业家重要讯息 在构建高瞻远瞩公司时，最重要的不是采取行动，而是改变你的观念。 如果你在构建和管理一家公司，我们请你少从高明前瞻的产品观点来思考，少追求魅力型领袖的人格特质，而多从组织方面的前瞻眼光思考，多考虑构成高瞻远瞩公司的特质。 高瞻远瞩的公司能将这些看起来不可能融合的东西融合在一起 ●变革和稳定不能并存。 ●保守和勇猛不能并存。 ●低成本和高品质不能并存。 ●创新的自主性和一贯性及严格控制不能并存。 ●为未来投资和短期优异表现不能并存。 ●靠有秩序的规划追求进步和机会主义式的摸索不能并存。 ●为股东创造财富和为人类行善不能并存。 ●理想主义（价值观导向）和务实主义（利润导向）不能并存。 高瞻远瞩公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。它们不在非黑即白之间选择，而是想出方法，兼容黑白。 三 超越利润的追求 务实的理想主义 我们的研究显示，高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值观和超越利润的归宿感。 高瞻远瞩公司经常不是在成功以后才拥有崇高的理想，才有一种核心理念，而是在它们还处于奋力求生存时就已如此。 核心理念：探索利润神话叶 有一个核心理念，是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素。就像伟大的国家、教会、学校或任何经久不衰机构的基本理想一样，高瞻远瞩公司的核心理念是一组基本的准则，像基石一样稳固地埋在土地里，表明“这就是我们的真面貌，这就是我们的主张，这就是我们追求的东西”。 证明核心理念不仅仅形诸文字，也是重要的塑造力量。 利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。 “实现利润不是管理层正确的目的和目标——仅是使所有正确目的和目标得以完成的手段。” 有普泛的“正确”理念吗 我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。我们的研究显示，理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。 我们的结论是，关键问题不在于公司是否有“正确的”核心理念，或者是否有“让人喜爱的”核心理念，而在于是否有一种核心理念指引和激励公司的人。 ●高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强盛有力、几乎成为教义般环绕这种理念的文化。 ●高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理者。 ●高瞻远瞩公司和对照公司相比，在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面，比较能够一贯地配合核心理念。 CEO、经理人与创业家指南 建立高瞻远瞩公司关键的第一步是：清楚表明一种核心理念。 理念包括两部分:核心价值观和使命 核心价值观 核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。 我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的唯一因素，是忠实地遵循这些理念……信念必须始终放在首位，如果政策、做法和目标似乎违反根本信念，它们就必须改变。 核心理念并非来自追随外人的指令，并非来自研读管理书籍，并非来自纯粹的智力运作，以便“计算”什么价值观最务实、最通俗或最能获利。制定核心理念时，关键步骤是抓住自己真正相信的东西，不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。 在高瞻远瞩公司里，核心价值观不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势的变化而改变。 休利特、帕卡德、默克、约翰逊和沃森并非呆坐着问：“什么样的企业价值观最能累积我们的财富？”或是问：“什么价值观印在光滑的纸上看起来会很棒？”或：“什么信念会取悦金融界？”他们绝非如此！他们宣示内心的想法，宣示存在于他们肺腑里、铭刻在骨子里的信念。对他们来说，这样和呼吸一样自然，重点不在于他们相信什么信念，而在于他们对信念的信仰有多深（在于他们的组织多么持续一贯地相信这种信念）。此处要再度强调的是，关键的字眼是“真”——没有人工调料，没有糖精，完全百分之百纯度的真。 . 使命 使命是公司除了赚钱之外存在的根本原因 我首先想探讨一家公司存在的理由，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因” 使命不必独一无二。两家公司非常可能拥有很相似的使命，就像两家公司非常可能都坚信正直之类的价值观一样。使命的主要作用是指引和激励，不见得必须制造不同。 使命和核心价值观一样，关键在于真实，不在于与众不同。 使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛、根本而长盛不衰的东西。良好的使命应该用来长年指导和激励组织——说不定可以长达一世纪以上。 高瞻远瞩公司会持续不断地追求其使命，但是，就像追逐地平线或指引方向的星星一样，永远不会完全达成使命。 简单地说，高瞻远瞩公司可以而且经常演变，进入令人惊喜的新事业，却仍然受核心使命指引。 四，保存核心，刺激进步 一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。 最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年长，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，唯一不应该改变的是核心理念。 追求进步的驱动力 追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的冲动。追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认知，不是认定“在不断变化的世界里，进步是健康的”，或“健全的组织应该改变和改善”或“我们应该拥有目标”，而是一种深入内心、具有强迫性、几乎是与生俱来的原动力。 追求进步的驱动力对现状永远不会满足，即使现状运作得很顺利也是如此。 内在的驱动力 就像核心理念一样，追求进步的驱动力是一种内部动力，不待外在世界提醒“该是改变的时候了”，或“该是改进的时候了”，或“该是发明一些新事物的时候了”。绝非如此，就像伟大艺术家或多产的发明家内心的动力一样，追求进步的驱动力就在那里，向外和向前推进。 保存核心与刺激进步 ●核心理念提供一贯的基础，使高瞻远瞩公司可以据此演进、实验和改变，而获致进步，因为明确了解什么是核心（因此相当固定），公司更容易在不属于核心的所有事情上追求变化和行动。 ●追求进步的驱动力强化核心理念，因为如果没有持续不断的变化和前进，坚持这种核心理念的公司在变化无常的世界上便会落伍，不再强大，甚至不能再生存。 有形、具体、特定、实在。看看高瞻远瞩公司的内部，你会发现好像一座时钟一样滴滴答答，呜呜有声，或是嗡嗡作响，到处回旋转动，配合运行、拍击。你在这种公司的上上下下都可以看到核心理念和追求进步的驱动力有形的表征。 有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而已。 构建高瞻远瞩公司的人，在战略、战术、组织制度、结构、奖励制度、建筑蓝图、岗位设计，在一切事物上，都寻求配合。 CEO、经理人与创业家必读 如果你致力于构建和管理一个组织，本书可供采用的最重要的一点，是配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制。这是造钟的根本要义。 ●胆大包天的目标：探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性而且经常具有高风险的目标及计划，并投入诸多努力的情形。（刺激进步） ●像宗教一样的文化：只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所；不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。（保存核心） ●多方尝试，保存有用的部分：探讨高瞻远瞩公司大量的行动和实验，这些实验经常都是未经计划、没有确定方向却能产生新颖和意外的进步之路，使高瞻远瞩公司模仿生物物种的进化。（刺激进步） ●自行培养的经理人：探讨高瞻远瞩公司从内部提拔人才，只有长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升到高层。（保存核心） ●永远不够好：探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序，目标是要越做越好，永远追求更好。（刺激进步） 怎样实现造钟？（判断标准） ●组织的观点是否已从报时改为造钟？ ●组织是否排斥非此即彼的二分法，采用兼容并蓄的融合法？ ●组织是否有一个核心理念——赚钱之外的核心价值和目的？ ●组织是否有追求进步的驱动力——在核心理念以外的其他事项，是否有一种几乎与生俱来、追求改变和前进的冲动？ ●组织是否透过具体的做法，例如，制定胆大包天的目标、自行培养经理、采用本书后面章节所描述的其他做法以保存核心和刺激进步？ ●组织内部是否协同一致，使大家得到始终如一的信号，强化大家的行为，支持核心理念，达成所期望的进步？ 五，胆大包天的目标 明确、动人的目标 像登月任务一样，真正胆大包天的目标都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。这种目标有一个明确的终点线，达成目标时，组织上下都会知道；人人都喜欢有一条终点线可以冲刺。 胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。 胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标，在这里理智和谨慎的心态或许会说：“这样不合理。”但是追求进步的动力会说：“无论如何，我们相信可以做到。“此处我们要再次指出，这些不只是目标，而是胆大包天的目标。 我们在此应该强调，胆大包天的目标只有在达成之前能够协助一个组织，福特患了所谓的“我们完成了”的病症。这是一种自满不振的毛病。一家公司实现一个胆大包天的目标，却没有设定新的胆大包天的目标，就可能出现这种毛病。 献身与风险 不只是有一个目标会刺激进步，献身实现目标的程度也可以刺激进步。的确如此，如果实现目标不要求高度献身精神，这种目标也不能算是胆大包天的目标。 笑傲江湖的资本 胆大包天的目标，在外人看来远比内部的人看来还胆大包天。高瞻远瞩公司不认为自己大胆行为是嘲笑诸神，他们从来不设想他们做不到他们决心要做的事情。 目标，而非领袖 钟造成之后，目标本身已成为推动和激励的机制。造钟机制形成之后，目标就是机制的一个功能，而不是靠报时的领袖来推动公司前进 停顿于后英明领袖期 。高瞻远瞩公司提出的部分对策，就是创造本身有生命的胆大包天目标，作为可以历经多代领袖而不坠的刺激。 CEO、经理人与创业家借鉴 一个组织可以拥有任何数目的胆大包天的目标，不必自己限定一次只能有一个胆大包天的目标。 大多数创业家都有一个与生俱来的胆大包天目标：对大多数新创企业而言，光是从无到有、到达生存不再是问题的地步，就是一个胆大包天的重大目标。 ●胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。请记住：胆大包天的目标是一种目标——像爬山或登陆月球一样，而不是一种宣言。如果不能让大家活力四射，就根本不是胆大包天的目标。 ●胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。组织里的人应有理由相信他们可以实现这个目标，但是，应需要英雄般英勇的努力，而且可能还需要一点幸运——就像IBM的360系列大型计算机和波音的707客机一样。 ●胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心，即使组织的领袖在目标实现前去世了，仍然能够继续刺激进步——就像花旗银行和沃尔玛的情形那样。 ●胆大包天的目标具有潜在的危险，目标一旦达成后，组织可能就此停步，沉醉在“我们已经到达了”综合症里，就像20年代时的福特汽车。一家公司应该准备好后续的胆大包天目标，以防止这一点，还应该用刺激进步的其他方法，来弥补胆大包天目标之不足。 ●最后一点最重要，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。 高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天目标。 核心理念和追求进步的驱动力之间的强力互动。这两样东西就像中国哲学里的阴阳八卦，彼此补足和强化。 六，教派般的文化 我们发现，要建造高瞻远瞩公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。我们也发现，就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。 高瞻远瞩不是表示柔弱和无纪律，正好相反，因为高瞻远瞩公司对于自我认知、事业目的要达到的目标，都说得极为明确。不愿意或不符合公司规定的标准的人，在公司里通常没有多少生存空间。 高瞻远瞩公司表现为教派般的文化 ●热烈拥护的理念（前面探讨核心理念的第3章已经谈过） ●灌输信仰 ●严密契合 ●精英主义 CEO、经理人与创业家须知 高瞻远瞩公司通常是以理念为核心，表现得像教派一样，而教派或社会运动常常是环绕着魅力型教派领袖运转，形成一个“以人为本”的教派。 环绕个人人格形成的教派主义犹如报时；创造环境，以便强化大家虔诚信仰一种长盛不衰的核心理念，则有如造钟。 本章要点不是说你应该去创造一种以人为本的教派，这是你最不应该做的事。 重点其实是应该建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织。高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且利用下列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识： ●兼具理念与实际内容的新人培训与后续培训计划，教导价值观、标准、历史和传统。 ●内部“大学”与培训中心。 ●由同事与顶头上司负责在职社会化培训。 ●严格由内部逐级提升的政策——雇用年轻人，从内部提升，并且从年轻时开始塑造员工的心态。 ●宣扬“英雄事迹”和公司典范（例如顾客颂扬英雄事迹的信函、大理石雕像等）。 ●独有的语言与名词（例如“演员表成员”、“摩托罗拉人”），强化既有的参考架构，强化身属特殊精英团体的意识。 ●公司歌曲、肯定言辞或誓言，强化心理上的认同。 ●在招聘期间或雇用的头几年实施严格的筛选程序。 ●采用的奖励和升迁标准明确地与要求员工全心融入公司理念并为一谈。 ●用奖赏、竞赛和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人，用明显、有形的惩罚惩处逾越理念界限的人。 ●宽容不违反公司理念的诚实错误（小过失），对于违反理念的行为（罪恶）和人员严惩不贷或解雇。 ●设置“诱导”员工相信公司理念的机制（财务或时间方面的投资）。 ●用庆祝的方式加强成就感、归属感和与众不同的意识。 ●工厂与办公室布置加强公司的标准与理想。 ●用口头和文字不断强调公司的价值观、传统及身属与众不同团体的意识。 保存核心与刺激进步 控制与自主 高瞻远瞩公司在理念方面实施严格的控制，同时提供广泛的作业自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。 高瞻远瞩公司普遍实施分权制度，并给予员工高度的作业自主性，这方面对照公司反倒大大不如。 七，择强汰弱的进化 审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现它们所以能够做出若干最好的决策，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者确切地说，是靠时运而得。 企业是逐渐演进的物种 我们得到第二种形态的进步（第一种是靠胆大包天的目标），即进化式进步。这种情形在高瞻远瞩公司出现的机会比对照公司多。用“进化”来形容这种进步方式，是因为它和生物物种进化、适应自然环境这一点非常相像。进化式进步和胆大包天目标相比，所带来的进步有两点重大的差异：第一，胆大包天目标带来的进步涉及确定不疑的目标（我们要爬那座山），进化式进步则和不明确有关（我们多方尝试后，一定会碰到有用的东西，只是我们不能事前预知）。第二，胆大包天目标带来的进步是大胆而不连续的跳跃，进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性重大转变。 进化论与高瞻远瞩公司 我们不妨把进化过程描述为“抽枝和剪枝”。这个想法很简单：如果你在一株树上添加足够多的新树枝（变化），并且聪明地修剪掉枯枝（选择），那么你可能使其长出生机勃发的枝条，且它们极有机会在持续变化的环境中枝繁叶茂。 自然界的进化除了纯粹求得物种的生存外，没有目标或理念，高瞻远瞩公司则会在核心理念的架构下刺激进化过程，朝着希望的目标前进。这一过程称为“有目的的进化”。 如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。 CEO、经理人与创业家教训 3M是最好的进化式进步的明证。以下是高瞻远瞩公司刺激进化式进步的五大教训： 一、“试一试，而且要快！” 二、“接受必然会有的错误” 因为事前不能预知哪种变化有用，就必须接受失败，视之为演进过程中不可或缺的一部分。 三、“采取小步骤” 当然，当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易忍受。请记住，渐进式的小步骤可能成为重大战略性转变的基础。 四、“给员工所需的空间” 和诺思通相比，3M提供了更大的运作自主性，而且维持分权式的结构。这是允许无计划的变化发生的关键步骤。 五、机制——构建滴答作响的时钟 3M公司故事的精彩之处在于麦克奈特、卡尔顿和其他人把前述4点化为彼此配合、刺激进步的有形机制。 固守根本？固守核心 我们不是说演化式的进步等于漫无目的的多元化发展，更不是说专注的企业策略一定不好。沃尔玛公司就是例子。到目前为止，沃尔玛仍然坚守一种行业——折扣零售业，却在这种狭窄的行业里同时刺激进化式进步。我们也不是说固守根本的观念没有意义。真正的问题是：高瞻远瞩公司的根本是什么？我们的答案是：公司的核心理念。 六，保存核心，刺激进步 在3M等高瞻远瞩公司里，选择涉及到两个关键问题。第一个是简单的实际问题：这个东西有用吗？第二个是重要的问题：这个东西符合我们的核心理念吗？ 核心理念的作用好比强力胶和指导力量，使高瞻远瞩公司在突变和演进时，精诚团结。 八，自家长成的经理人 用内部晋升保存核心 换句话说，在高瞻远瞩公司加起来总共1700年的历史中，我们发现，只有4次外人直接接任CEO角色的个别案例。 简单地说，高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。 管理混乱与企业衰落 如果你的公司觉得必须外聘最高层经理人，也要找和公司核心理念高度一致的人选，他们的管理风格可能不同，但是应真心地赞同公司的核心价值观。 正如通用电气、摩托罗拉、宝洁、波音、诺思通、3M和惠普等公司一再显示的，高瞻远瞩公司为了获得变革和新构想，绝对不需要聘请外人担任最高管理层的职务。 CEO、经理人与创业家借鉴 想以聘请外贤担任最高经理人成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极为困难；同样重要的是，从内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突。 如果你是大公司的CEO或董事，你可以直接引用本章的教训，贵公司应该安排好经理人培养程序和继承人的长期规划，以确保一代一代顺利传承。 从构建高瞻远瞩公司的观点来看，问题不在于公司目前这一代表现得多好，真正重要的关键问题是：公司在下一代、下下代、再下一代的表现有多好？个别的领导终究会凋零，但是一家高瞻远瞩公司却可以迅猛前进几个世纪，追求远超出任何领袖任期的使命，并表现其核心价值观。 九，永远不够好 在高瞻远瞩公司里，持续改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满。高瞻远瞩公司更进一步把自我改进的观念大大推广，不限于程序的改善。它代表对未来的长期投资，代表在员工的培养上投资，代表应用新构想和新科技。简单地说，就是尽一切力量，使公司明天比今天更强大。 永不满足的机制 安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。 为了明天（今天要奋斗） 高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。 高瞻远瞩公司的长期投资 高瞻远瞩公司通过广招贤才、员工培训和专业发展计划，大力加强人力资源投资。 CEO、经理人与创业家路标 如果你正努力构建和管理一家公司，我们敦促你思考下面的问题： ●你可以创造哪些“永不满足的机制”，既能消除自满自适，从内部变革和改善，又符合公司的核心理念？你如何让这些机制有强大的约束力？ ●你在今天表现优异时做了哪些投资未来的事情？贵公司是否领先同行业，率先采用了创新的方法和科技？ ●你如何面对衰退？贵公司是否在困难时期仍然继续为长期累积力量？ ●贵公司同仁是否明白“安逸不是目标”？明白在高瞻远瞩公司里的日子不应该轻松？贵公司是否不把表现优异作为最后目标，而代之以持之不懈、永远追求明天要做得比今天好的工作纪律？ 十，起点的终点 公司仅有展望宣言（或类似的东西），绝不能保证会成为高瞻远瞩公司。读完本书后，你如果以为缔造高瞻远瞩公司最基本的步骤是撰写这种宣言，你就没有抓住本书的整个重点。一篇宣言可能是好的起步，却只是第一步。 高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为。高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。 CEO、经理人与创业家教训 我们希望你效仿福特，把指导公司的梦想形成文字。但是，千万别忘记，光是这些步骤不能造就出一家高瞻远瞩公司，无法获得最后的协调一致，无从获得最后的成功。你必须持续一贯地付诸实施，以下是一些指导方针。 一、描绘整体图景 高瞻远瞩公司不是依靠单独一种规划、战略、战术、机制、文化标准、象征性的姿态或CEO的演讲来保存核心和刺激进步，重要的是依靠整体素质。重要的是令人惊奇、无所不包、长期一贯的素质，就是这种近乎压倒性的整体信号和行动、持续加强核心理念和刺激进步的信号，造就了高瞻远瞩公司。 二、注重细节 员工不是每天在“大环境”里工作，而是在处理公司和业务的现实细节。这样说并不表示大环境无关紧要，而是说小节会形成重大的印象，发出有力的信号。 大家会注意小事，记住的不是有关宏旨的大事，而是剪碎储藏室锁门铁链之类的小节；大家希望相信公司的远大志向，但会一直注意任何名不副实的细节 三、集中力量 高瞻远瞩公司不会随便安排散乱的机制或程序结构，它们会集中安排彼此能够互相加强的各种机制，发出集约而有力的影响。它们追求的是协同一致和互相关联。 四、走自己的路 想想默克和惠普为了保持自我，采取违反企业惯用步骤的事例。协调一致的意义在于：靠内部的方针指引最为重要，而不是靠外界的标准、习惯、凡俗之见、力量、趋势、热潮、流行口号。这不是说你应该忽略现实，正好相反，而是说贵公司自定的理念和志向应该结合现实指引公司所有的事务。如果你的做法正确，这些特异做法和策略虽不寻常，在贵公司却极有意义，很可能让竞争者、新闻界、商学院教授和其他人震惊。 真正该问的问题不是，“这种做法好吗？”而是，“这种做法适合我们吗？符合我们的理念和远大志向吗？” 五、消除不协调 如果你现在看看自己的公司，很可能找得出至少12种特定事项不符合核心理念或妨碍进步，找到不知为什么已经悄悄侵入组织里的“不当”做法。你们的激励制度是否奖励不符合核心价值观的行为？组织结构是否妨碍了进步？目标和战略是否驱使公司脱离了基本目的？公司政策是否妨碍了变革和改进？办公室和建筑物布置是否阻碍了进步？ 记住：高瞻远瞩公司里唯一神圣不可侵犯的东西是核心理念，而其他东西无不可以改变或取消。 六、创新不忘守恒 一家公司必须拥有核心理念，必须拥有极力追求进步的驱动力，最后，组织必须经过精良的设计，以便在所有关键因素协调一致运作下保存核心和刺激进步。这些条件是成为高瞻远瞩公司的普遍要求。这些条件使得高瞻远瞩公司在100年前与众不同，今天也一样，到了21世纪依然令高瞻远瞩公司与众不同。如果在公元2095年重写这本书，我们一定会发现，让大多数长盛不衰的成功公司和其他公司不同的，同样还是这些基本因素。 高瞻远瞩公司用来保存核心和刺激进步的特殊方法，毫无疑问会改变和改进。胆大包天的目标、教派般的文化、经由实验而得的演进、自己培养的经理以及持续不断的自我改进，这些都已证明是保存核心和刺激进步的好方法，但并不是只有这些方法有效。 要是你能想出本书没有提到的方法来保存核心，请付诸实施；要是你能想到强大有力的新机制来刺激进步，一定要试试。你必须应用已经证明有效的方法，并且创造新方法，两者不可偏废。 永无止境 我们希望你记住四个主要观念，作为你今后管理生涯中思考的指导并传授给别人。这四个观念是： 一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。 二、拥护兼容并蓄的融合法。 三、保存核心，刺激进步。 四、追求持续一贯的协调一致。 构建高瞻远瞩公司的人做生意的方法通常都很简单，有些人的方法甚至可以称得上单纯，但是简单不代表容易。 十一，构建愿景 一个构思良好的愿景包括两个主要方面——核心理念和未来前景。 一个好的愿景建立在互补的阴阳互动之上：它定义了不变的“我们代表什么和我们为什么存在”（核心理念），并提出需要重大改变和提高才能获得的“我们渴望成为什么，达到什么境界，和创造出什么”（未来前景）。追求愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以实现展望中的未来。只有二者的协调才可以把梦想变为真实，把好的意愿变成具体的现实。 核心理念 ，核心理念定义了一个组织持久不变的特质——这是一种历时不变，并超越产品市场生命周期、技术革新、管理时尚和个人领袖的自我认同 任何有效的愿景都必须包含公司的核心理念，这种核心理念需要两个明确的组成部分：核心价值观和核心使命。 核心价值观 核心价值观是公司的精神和持久的原则——是一套不需要外部调整的永恒指导原则。 关键在于，一个持久伟大的公司是“出于自己的需要”决定什么价值才是核心的，而不是出于当时的环境、竞争需求或追崇管理时尚。因此，世界上显然没有一套普遍“正确”的核心价值。最关键的不是一个公司拥有什么样的核心价值观，而是它是否拥有自己的核心价值观。 核心使命 核心使命，是核心理念的第二个组成部分，是公司存在的基本原因。 一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度——决定了他们的动机，而不仅仅是对产品和目标顾客的一种描述。它抓住了公司的灵魂 使命表述的是公司在利益之外存在的深层原因。 使命（可以延续上百年），不应该将其和具体的目标，商业战略（在百年中要多次变化）混为一谈。尽管你可以达到一个目标或完成一项规划，你却不能完全实现自己的使命，使命就像是地平线上指引的恒星，可以永远地追寻，却永远不可能达到。尽管使命本身不会变化，它却能激发改变。使命是永远不能实现的，意味着一个公司要完全投身于它的使命，就要永远刺激变革和进步。 核心使命的要点是引导和激励。“最大化股东财富”不会激发这家公司任何层次的人，而且几乎没有什么指导作用。“最大化股东财富”只适合那种还没有认清自己真正核心使命的公司。 正如彼得·德鲁克指出的，最优秀、最有奉献精神的人最终都是自愿者，因为事实上他们有机会做其他事情。 核心理念的几个要点 核心理念起的作用是引导和激励，而不是做出区分。两家公司完全可能拥有一样的核心价值观或使命。 区分高瞻远瞩公司的不是核心理念的内容，而是核心理念的真实性、纪律性、一贯性，以及它们配合的程度。。就像是，让你更与众不同的不是你信仰什么，而是你相信的程度，当你深深信仰一种东西时，你就会长时间的保存它，而且会以同样的方式把它融入到你的生活中。 核心理念因此起到了区分公司内部人和外部人的关键作用。一个清晰、表达准确的理念会吸引有同样价值观的人来到这家公司，同时，排斥与之相反的人。 最后，不要混淆“核心理念”和“核心能力”。区别是：核心能力是一个战略概念，他重在公司的优势，而核心理念重在你代表什么和你为什么存在。核心能力要和核心理念紧密配合，它通常根源于核心理念，但与核心理念不同。 未来前景 未来前景，是愿景框架的第二个组成部分，它包括两点：一个10～30年的胆大包天的目标，和对公司完成胆大包天目标后会是怎样的生动描述。 愿景层次的BHAG（胆大包天的目标） 从目标入手的BHAG可以是定量的，也可以是定性的。 从常见对手入手的BHAG，包括集中打败一个常见的对手，一种大卫打败巨人的目标。 从典型模范入手的BHAG对后起直追的公司尤其奏效。 从内部转型入手的BHAG在需要内部转型的老公司或大公司十分有效。 生动的描述 生动的描述是未来前景的第二个组成部分，是对公司达到胆大包天的目标之后，对公司振奋人心，动人而具体的描述。在把愿景从语言变成图画时，想象这样一种情形，想象一个人们脑海中可以形成的景象。我们把这个过程叫做“用文字作画”。这种“作画”对制定10～30年可以想象的胆大包天的目标是极为重要的。 未来前景的几个要点 不要像有些经理人那样，经常将核心理念与未来前景相混淆。具体说，我们见到经理人混淆核心使命和胆大包天的目标，有的把两者交换，有的把两者混为一谈，有的则没有把两者说清楚。使命是公司存在的基本原因，就像是地平线上恒久不变的明星，永远达不到，却永远引导并激励着人们。另一方面，一个胆大包天的目标是具体的，就像要爬某座具体的山，有具体的时间限制，并且是可以达到的。确认核心理念是一个发现过程，塑造未来前景是一个创造过程。 分析一个未来前景是否“理想”是没有意义的。有关创造的问题本来就是没有最理想的答案的，而愿景的任务是创造一个未来，而不是预测未来。 最后，在想象未来前景时，要小心“我们已经成功的综合征”。一旦公司完成胆大包天的目标，又未能及时树立新的目标时即会出现这种症状。 未来前景只能在公司没有达到时对公司有用。 创造协调性是我们持续工作的重要部分，他可以帮助公司转变成高瞻远瞩的公司，其中包括两个过程：（1）发展新的合作机制以保存核心，刺激进步。（2）减少偏差，即那些使公司背离核心理念，和那些阻碍公司向未来前景进发的因素。 变得更为高瞻远瞩。我们要再度说明，这是一个漫长的过程，坚持不懈、找准方向走下去的人会赢得最后的胜利。我们的发现不是速效药，也不是一长串管理流行风中的下一个流行声明，或是下一个流行的口号，或是被人引用的一种新“方案”，绝对不是！要让任何一家公司变得高瞻远瞩，唯一的方法是长期坚持一种恒久程序，构建出一个保存核心而且刺激进步的组织。

这本书其实告诉我们，伟大的成功是大概率。但是在这种大概率里面，你可以成为自己的高概率。也和我这几年的思想一样，这几年不管是我在财务上，还是在个人生活，目标上都有非常大的进步。所以我非常能够理解这本书讲的是什么。伟大的公司先需要一种使命感，这种使命感来源于内部驱动力，现在人已经很少有这种驱动力了，我朋友不多，因为我每次和别人聊天，说我梦想是改变一些事情。然后99%的人都无法理解这个抽象的感念，也无法理解宏大叙事，因为终其原因，大部分人不过是螺丝钉，宏观是创造螺丝钉的人做的事，后来我也渐渐理解，人有不同，有的人是下棋的人，有的人是棋子，这是世界有次序以来就决定了的，这是无法改变的。如果想成为下棋的人，那么最重要的不是目标，是你内心要有一股激情，然后就来到这本书说的第二点，阴阳理论。在保持核心方向的同时，去净可以和世界发生关系，我按照这样生活啦接近4年了，从一为所有，到财务自由。aida潜水教练，滑雪教练，写书，全世界旅行。但是你会发现，那些在原地不同的人，基本上都没有这两点，他们没有内心永远澎湃的生命力，有的人有，但是没有开放的内心。所以就造成了阶级的诞生。还记得很多年前读《钢铁是怎样练成的》里面的那段话；“人的生命最宝贵，生命对每个人都只有一次，我们应该怎样度过一生？当我们回忆往事时，，不会因为虚度年华而悔恨，也不会因为碌碌无为而羞愧，在临死时，我们可以说，我们整个生命，和精力，都献给了世界上最壮丽的事业---为解放全人类而奋斗” 我们虽然没有办法拥有这么崇高的愿望，但是我们应该有一生不断学习，奋斗变得更好，面对未知事物保持积极探索的激情与生命力

本书是湖大MBA蔡老师课上推介的三本书之一，她说要想了解企业不同发展阶段应该遵循什么样的法则和原理，吉姆柯林斯的《基业长青》《从优秀到卓越》《再造卓越》系列书里会给我们答案，于是我满怀着憧憬来拜读这本商业经典。 前后历时一个星期，我读完本书，本书源于柯林斯和波勒斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18家卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢？它们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢？ 全书有数百个具体的例子，并提供了实用的策略，能够适用于各个层次的经理人与创业者。 我梳理了作者关于基业长青公司大致的创建脉络是这样的： 1.首先，要破除那些想当然的迷思，转变观念，要建立一套高瞻远瞩的观念。 2.要讲中庸，要拒绝“非此即彼”的观念来框限自己；做企业不能追求一时的高利润，应该着眼于长期稳定的发展。 3.要坚持核心价值观，要深刻理解核心价值观的本质，不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈，不可拘泥于价值观表象。 4.大胆设立科学而宏伟的目标，正确设立企业的核心理念，企业愿景，使命，价值观，这些是企业发展的驱动力。 5.从一开始，我们就需要演变出自己教派般的企业文化，成功的企业必有优秀的企业文化，这种文化将伴随着公司一路走向卓越。 6.择强汰弱的进化，企业需要自我进化，适时的发展优势业务，淘汰弱势产业是科学的发展观。 7.主张企业核心管理层不能一味地拿来主义，企业自己培养的核心管理层更有文化认同感，深刻理解企业业务，因此更有发展延续性，企业内部人才梯队更加稳固不至于断层，因此企业要善于搭建自己的人才培养体系。 8.做到这一切，企业也就刚刚上路，没有成功之说，永远在变得更好，每一次飞跃都是下一次进步的起点，如此方可保企业基业长青！

空格给整不会了: 很难相信本书评分如此低！很多人都在寻找普世智慧，甚至究其一生！ 如果说有普世智慧，关于企业、各种机构如何基业长青、长盛不衰，在本书中你应该能窥见一些端倪！ 作者采用对比的方法，取样数量足够多、跨越时间足够长，抛开外在的迷思，触及了经营的本质。 你是不是明星，是什么性格的领路人不重要，重要的是你是造钟人而不是报时人，打造稳固的平台，具有完善的底层逻辑！这个逻辑代代传承，百年后依然不会过时！ 作者知道你可能会反驳，他干脆承认不可能窥探全貌，但分析这么多高瞻远瞩公司，如果你觉得还没有一定说服力，那这本书不是写给你看的！ 本书语言不复杂，但如果仅凭表面文字去理解就太浅显了，如果你没有经营一家企业或机构，也是很难深刻理解，只有实践中应用，应用中总结！ 囫囵吞枣看完，似乎有那么一点感觉了，还需要反复钻研！

长青不是一种神话——《基业长青》阅读体会 在进入正题前，我想检讨一个点，本来计划多用碎片时间多看点书的，但是这个计划在期末月所在的时间里被搁置了许久，以至于再拾起这本书的时候几乎已经忘记了之前读过的内容，好像是翻开了一本新书。我希望在接下来的阅读计划当中能够保持一种吸收和思考的连贯性，让不同章节的内容能够融会贯通起来。 作者在序言中提到过《基业长青》（Built to Last）这个书名，说这本书并不是说如何创建一家能够“长青”的公司，而是说我们应该创建一家值得“长青”的公司——创建一家具有内在品格的公司。用更可感的语言来说，就是如果这家公司不幸消亡，那么世界会怅然若失。我想这的确算是一个“胆大包天的目标”，但这也是让无数商业王国的缔造者，或者想要亲手创造一个奇迹的创业者，闻之振奋的目标。 这本书最有价值的在于四个主要观念：做造钟师而非报时人，拥护兼容并蓄的融合法，保存核心并追求进步，追求连续一贯的协调一致。 我很喜欢造钟师和报时人这个比喻。两个角色似乎都能达到告知人们时间的作用，但区别在于，造钟师着眼于钟从内至外的机械设计，并不时地审视自己的杰作是否能够达到预期的目标，通过不断地修改迭代以期作品能得到长久的使用；而报时人只关注眼前报出的时间是否准确，至于如果自己离开岗位该由谁接替，是否会因为时间渐长产生倦怠甚至纰漏他毫不关心。公司或者组织也是这样，影响一个公司是否能够获得长远发展的最重要的因素不在于是否在初期就拥有一个伟大构想，或者是否有一个魅力型领袖筹划一切，而是深植于公司内部的基本程序和根本动能。这某种程度上甚至降低了创造一个高瞻远瞩公司的心理成本，因为我们不必等待那些看起来有点随机、有点捉摸不透的因素，而只需要从最基本的入手，搭建起一个科学合理的组织，我们就在一点点地塑造一个公司的内在品格。 当我们卸下心理负担之后，就应该大胆地着手创造。那么我们应该从哪些方面进行创设呢？哪些是一家值得长久经营的公司应该具有的品质呢？为了介绍这一点，有意思的是，作者引入了中国的太极生两仪来说明兼容并蓄的重要性：我们常常认为两种相反的品质天然相斥，但事实上不是的。比如价值观导向的理想主义和利润导向的务实主义、创新创造的自主性和严格控制的纪律性、计划指引下的进步和机会主义式的探索……斯科特·菲茨杰拉德所指出的“检验一流智力的标准，就是在头脑中存在两种相反的想法而保持行动的能力。”当这句话映入我的眼帘时，打破了我许多固有思维，让我意识到很多问题或许在提出的时候就是一个假命题。我们并不需要执着于偏向哪一方，也不必在两者之间寻求妥协，而是要在两方面都做得淋漓尽致。当然，这当然是非常困难的，这意味着我们要把原来用于专攻某一方面的精力翻倍用于两个方面，但至少我们少了另外一层负担——担心自己在某一方面的努力会反噬另一方面，从而畏手畏脚。 对于兼容并蓄的融合法一个绝佳的例子就在于——保存核心并追求进步。说得更详细具体一点，核心即公司的理念价值观，进步即对涉足领域、产品定位、管理方式等方面的革新。或许听起来司空见惯，但这本书的价值在于，作者为追求进步划分了一个尽可能大的腾挪空间——除了核心理念之外的一切。界定一项改革应不应该实行的标准，并不在于它是否延续了过去的做法，它是否与市场上广泛认同的理念相契合，而在于它是否能够淋漓尽致地贯彻本公司的核心价值。除此之外，作者提供了很多令人深受启发并且可以付诸实践的案例，比如，为了驱动创新，3M公司设置了“15%的规定”（研发人员可以把15%的时间花在自选的研究计划上），为了保障服务质量，万豪通过“幽灵顾客”的方式考核第一线服务人员的服务水平……这些未听过却顿觉高明的细节，再一次证明了公司就像一个时钟，它的运转是极为精妙的，需要它的设计师根据多样化的需要绞尽脑汁去构思每一个螺丝、每一个齿轮的衔接之处。 追求进步的方法论当中，作者提出了不少颇有新意的观点。最让我深受感触的在于“胆大包天的目标”，作者在章首引用了老罗斯福的一段话“尝试伟大的事情，赢取光荣的胜利，即使遭遇失败，也远胜过与既不享受多少东西，也不承受多少痛苦的可怜虫为伍，因为他们活在不知战胜和败退为何物的灰色朦胧地带。”读到这句话的时候，就像一颗小石子击中我的后颈。我时常不敢面对那些过于宏大、过于耀眼的事物，羞于将自己的野心呈现出来。直到我看到了这一章当中，一个又一个动人心魄的宏伟目标：西屋的“在我们服务的每一个市场中，我们要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力”，雷诺公司的“成为香烟行业里的通用汽车”，福特的“我们要让汽车大众化”，索尼的“我们希望改变日本产品品质低劣的形象”……这些目标的狂野之处，需要在与企业平庸现状的鲜明对比当中被凸显出来，创始人到底是有怎样的魄力、信念、和想象力，才能够去描绘这样一张光芒四射的蓝图，去与理智与谨慎的心态博弈，去相信自己能够做到一切决心要做的事。所以我又又何必试图掩藏自己的野心，只有胆大包天的目标，才能刺激出令人难以置信的前进动力。 其次是“教派般的文化”，这是一个容易引起歧义的定义，因为“教派”可能引发一些负面的想象和含义，但作者从四个特点详细阐释了教派和高瞻远瞩公司的企业文化的相似之处：热烈拥护的理念、灌输信仰、严密契合、精英主义。在管理学的课堂当中，邢老师一再强调企业文化的重要性，指出这是根植于企业内部的重要一环。但是我并不能够直观地感受到，什么样的企业文化称得上是出色的，企业文化在企业运转当中到底扮演着什么样的角色？在作者的例子当中，我得以略窥一二。令我印象最深刻的是诺思通的“诺家帮”和迪士尼“演员”角色，从员工手册小卡片和百胜冠军颁奖，到标准化的妆容和有魔力的文字，每一个细节的雕刻都在向组织成员强力灌输着企业文化。需要辩证看待的是，企业文化并不是一个对任何人奏效的迷魂汤，而是一种极为严格的筛选机制，把信任它、认同它、愿意矢志不渝地践行它的人逐级推高，并把与之相背的行为或人完完全全地从组织中剔除。所以企业文化有好坏之分吗？没有。只有适合与否的问题。但是企业文化的营造和贯彻有优劣之别，一家高瞻远瞩公司能够做到，从一线人员到管理层保持着一致的行事风格和规范，心系着共同的价值理念和奋斗目标。就像宝洁CEO约翰·斯梅尔在公司聚会上说的“我和宝洁人会面时，不论他们是波士顿的销售人员、象牙谷技术中心的产品开发人员，还是罗马的管理委员会成员，我都觉得是和同一种人说话，是我认识、我信任的宝洁人。”或许在实际生活当中，我们暂时并不会需要去管理如此庞大的团队，但即便是在小团队当中，每个人都理解、认同团队的共同目标，也应当是达到团结协作至关重要的一步。 除了目标与文化这些基础性的工作外，作者还提出了一个让组织长期葆有生机活力的变革之道——“择强汰弱的进化”。作者在说明这一点的时候，创造性地将达尔文的进化论与企业的进化进行了对比。进化论的核心观点，用达尔文自己的话来总结就是“增生、变化，最强者生存，最弱者死亡”，而企业也需要如此。企业要想保持活力和创造力，就需要在即便是有怀疑的时候，抓住机会、解决问题、尝试、实验，反正绝对不能不采取任何行动。但生物学理论和管理学理论的区别在于，一方面，企业在实施这种进化式的进步时，也需要采取目标和计划的手段，双管齐下才能保障进步的可持续性；另一方面，企业的进化式进步不是像生物进化一样由基因和环境所决定的，而是有意识的，朝着企业核心理念所指示的方向不断进行自我革新，绝非完全随机的掷骰子行为。需要强调的一点是，这种进化应当容忍错误，甚至应该说，错误是不可避免的，我们要做的是及时地停止错误的尝试，并从中得到某种经验教训。简单来说我们能够需要做的就是，大量的实验，选择有用的，抛弃无用的，把有用的及时地充分地付诸实践，以此进行无论是理念、产品、管理等等方面的更新。 从事业回到人身上，作者提出要培养“自家长成的经理人”。在这一章节当中作者主要说明了人才培养的重要性，以及应当尽早地制定人才培养、筛选、迭代计划。“自家长成”的反面是“外来引进”，外来引进的人才能力上不一定弱于公司内部的管理人员，但是在对公司核心理念的理解和认同上，通常没有内部人员那么深刻。因此，更容易使得公司的发展方向偏离初衷。不可否认的是，大到公司，小到社团、项目组，人与人之间必然存在智识、能力等方面的差异，但如果组织寻求长期发展，就不能仅仅依靠某一领导者运转，这无异于以一缕之任，系千钧之重。只有在组织尚未陷入继承断层之时，就致力于培养多个具有潜能并且深刻理解组织理念的管理者，并给予未来领袖充分的锻炼机会和施展空间，才能危机立于前而岿然若泰山。 最后一点，我甚至觉得作者（也许是译者）的表达有些冗余，“追求连续一贯的协调一致”，本质上强调的是，公司的核心价值应当贯彻于公司实际运转的方方面面，也就是中国人所说的“言行一致”、“表里如一”。在作者举出的三个例子当中，让我最为动容的是惠普的做法。他们的核心理念是“设计、制造和开发最完美的电子设备，促进科学进步和人类福祉”，为了这一理念，他们将科学贡献作为是否值得开发某一产品的重要标准，而非完全依赖市场广度和认可度，即便在市场占有率成为商界学界所趋之若鹜的目标之时，惠普也没有抛弃自己的理念，一如既往的坚持以科技贡献这一衡量标准。按照作者总结的来说，做到协调一致，就需要做到描绘整体图景、注重细节、集中力量、走自己的路、消除不协调、创新不忘守恒。颇有启发性的一个观点在于，作者引用社会认知研究的结果“个人会收集工作环境里的所有信号——不管是大是小——作为自己行事的参考。”很多信息的传达并不是通过语言，也不是通过贴在墙上的标语，而是通过一张名片、报告会的顺序、年终奖励的奖品等等细节。所以我们不应只在年度报告之类的宏观图景当中刻入我们的理念，而应当让它被印在公司或组织的一切行为之中。 这本书超乎各种方法论的价值在于，它告诉我们，一个高瞻远瞩、基业长青的公司并不是由魅力型领袖、千载难得的机遇或者深厚的财富积累所造就的，而是由持久的、踏实的、有方向的艰苦奋斗所造就的。它打破了我们的迷思，向我们验证了行动的可行性，而真正的开始是我们自行去检验书中的种种观点，亲手去造一座能够一直报时的钟，就像丘吉尔的那句话“这不是终点，甚至不是终点的起点，这是起点的重点”。 2026/1/15

📖读后感 🌻范读而过，阅读整体感受像是长篇论文，篇幅较长，专业严谨，采取实证分析、对比分析研究方式，研究对象是高瞻远瞩伟大公司，对照组是仅次于伟大公司的优秀公司。研究目的是找出极为高瞻远瞩公司共同拥有的使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的观念架构；研究应用目标是有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创立、构建和维持高瞻远瞩公司的人士。 🌻不仅适合CEO、职业经理人、企业家和创业者阅读，也适合普通个体读者阅读，人如企业、企业如人，自我认知、自我确信、坚守自我、免疫力韧性、终身精进、长期主义、宏观哲学意识形态核心价值观理想理念、以道驭术、坚持核心刺激进步、内在审视心外无物、万变不离其宗等本质道理都相通。 🌻作为CEO、职业经理人、企业家和创业者人群，可以从本书中学习借鉴伟大企业的经营管理理念和成功与失败经验教训；作为普通个体人群，可以从本书了解世界上高瞻远瞩伟大公司的发展历史、核心理念等情况，引发对于工作事业个人发展更深刻的思考。 🌻现实里，现阶段生活哪怕一地鸡毛哪怕不尽如人意，内心远大理想绝不可缺席，精神心灵灵魂层面每个人都可以极为矜贵伟大，不妨将自己看作一家伟大组织、个体建筑师造钟师，学习伟大组织的优秀内核理念，进行长期自我激励培养，将自己耕耘成一块肥沃的土壤，肥沃的土壤无论种植什么都能开出美丽的花朵结出营养美味的果实。