研发困局

这6个困境根本不是并列的6道题，是连环套——大厨式研发是因为没沉淀，没沉淀就没法搞质量管理，质量总翻车就只能靠职能墙互踢锅，大家忙着救火就没人搞核心技术，最后做出来的东西只能跟风抄，人也越来越不职业。所以解法千万别头痛医头，按「先止血→再搭骨架→最后养土壤」的节奏来，别信咨询公司忽悠你上来就照搬华为全套IPD，90%的企业（尤其是年营收10亿以下的成长型）这么搞直接把自己搞死： 第一步：先堵最烧钱的出血点，别搞虚的 对应「大厨式研发」「质量管理薄弱」 别上来就搞知识库、CMMI那套繁文缛节，先把个人资产变成公司资产，把质量的痛感传导到干活的人身上： - 对大厨式研发的解法不是削大牛的权，是先「掏他的脑子」：不用搞复杂系统，先从硬规矩开始——核心模块的代码/原理图/参数必须有标准化注释，提交前必须过小组review，不许写只有你能看懂的“天书”；所有踩过的坑整理成3页以内的「避坑checklist」，新人照着做就不会犯三年前的低级错。等大厨发现自己的经验变成了通用工具，他自己也愿意往上走做更难的事，不会再甘心当“只懂写代码的守门员”，你也就不怕他走了。 - 质量薄弱的核心问题是「责任跟成本不对等」：以前bug是研发写的，返工的钱算公司的，大家当然无所谓。先把账算明白：谁出的低级错（比如没走review流程、同类问题犯第三次），返工的人力工时直接从研发部的季度配额里扣；再设个独立的QA岗，归总经理管，不归研发总监管，别让干活的人自己给自己打分。不用搞六西格玛，先把「质量不是测出来的，是设计进去的」这个痛感钉进每个人脑子里，再慢慢建中试环节就够了。 第二步：拆部门墙，把利益捆对，创新自然就对了 对应「职能化壁垒」「产品创新模式落后」 部门墙从来不是沟通问题，是KPI对着干：研发拿“按时交样”发奖金，市场拿“签单额”发奖金，生产拿“良品率”发奖金，你不让他踢锅他也要踢。 - 先别搞跨部门大会，先把奖惩绑一起：设「产品全生命周期owner」（就是实权产品经理，不是写PPT的那种），他的奖金跟这个产品上市后的毛利、返修率、12个月存活率挂钩，有权调动研发、市场、供应链的资源，所有人的奖金都跟他绑20%-30%，不用开沟通会，利益一致墙自然就软了。 - 创新模式别上来喊“从0到1颠覆”，99%的中国企业先把「平台化」做明白：别每个新品都从零造轮子，把通用的电源、通信协议、结构件做成公共模块，70%复用，30%针对客户改，又快又能把省下来的人力物力，投去啃你真正要吃的核心技术，慢慢就从「跟着别人屁股抄」变成「我有平台你客户得按我的规则来」，创新自然就落地了。 第三步：啃长期硬骨头，别搞浪漫主义 对应「核心技术短板」「缺乏职业化人才」 这两件事急不来，最怕老板喊口号“我们要搞自主研发”，转头季度利润跌一点就把预研经费砍了： - 核心技术别搞“一步到位国产替代”的自我感动，学华为的分层投法：每年雷打不动拿营收的3%-5%（哪怕只有几百万）划到技术预研池，单独考核，不看当年产出，允许30%的项目失败，专啃你这个行业里“短期不赚钱但长期卡脖子”的底层东西（比如基础算法、关键材料配方、驱动层软件）；走「一代商用、一代测试、一代预研」的节奏，今年装在产品里的是三年前攒的，今年攒的是三年后要用的，5年以上慢慢就把短板填平，别指望砸一年钱就翻身。 - 职业化人才别光培训“要懂商业”，把指挥棒转过来就行：以前晋升只看“你搞的技术多难”，现在加两条硬门槛：「你做的东西有没有卖出去赚到钱」「你有没有留下可复用的模块/带会两个新人」，把“技术商人”的标准嵌到加薪、晋升的规则里，自然没人天天憋在实验室搞没人要的炫技，用不着你教他怎么职业化。 最后说句扎心的实话：所有这些解法的前提，是老板得先想明白一件事——你到底要做一门「靠几个能人撑着的快钱生意」，还是想做「离开谁都能转的产业公司」。研发困局的根从来不是研发部不行，是公司最高层的经营观卡住了：你舍不得把“技术大牛的个人权威”拆成公司资产，舍不得为3年后看不见的回报掏钱，舍不得把放权给产品owner，搞啥管理体系都是白搭。 毕竟所有体系都是人建的，人要是只想赚快钱，流程再完美也只是摆给客户看的PPT。

以前对研发的认识只是停留在CMMI的level，偏向于软件成熟度的过程化质量和进度管理。但IPD则是在CMMI的基础上提出了研发是从市场角度出发的投资行为，非常注重异步研发模式和重用策略，把研发分成了技术研发和产品开发两个维度，强调跨部门协同和结构化并行研发流程和一体化决策评审流程，强调绩效过程化管理而非绩效考核，使研发真正地从一开始和市场，客户需求，技术发展趋势，质量等相结合，从而有效缩短研发周期，进度可控可量化，开发出符合客户需求的高质量，高稳定性和可靠性管理的产品。总的说来，研发的目标不是搞艺术品，而是要搞爆品才是王道。

作为研发管理小白，本书的阅读让我受益匪浅。有不少人说这本书只是提出问题，没有给出具体解决方案，但我想，认识到有问题、知道问题是什么，这本身就很重要。感谢胡红卫老师！

缺整体形而上的指引及理解，知识和架构的集合

胡老师也是现在IPD，华为研发管理的视角，精华部分是给出研发管理演进的阶段，自己具体的问题，还是有很多干货！

书的开头部分比较吸引人，基本上号准了大多数技术类企业在研发方面所面临的种种情况，对现象和原因分析也比较到位。中间给出了突破困局的思路，主要是以IPD体系为系统解决方案，并且指明了变革的方向，但主要是一些大的框架性的内容。结尾主要是几个汉捷做的案例。总体来讲，看完一遍这本书，对我在研发管理工作中所面临的困境，打开了一扇小窗口。

看到这里，注意到了产品研发和技术研发；产品研发追求短平快，追求短时间内产生经济效益，而技术研发则是一个漫长的过程！结合我们自身，目前还是产品研发为主，我们理应加大技术研发的力度

大体上讲的很现实，一些解决方案也很好，跟公司最近的变化有点像，公司应该也是有人看过这书的。最后的整体对啊就是导入IPD，然后可以找汉捷咨询，这就有点打广告的嫌疑了。

讲了很多研发面临的问题，也提供了切实的解决方案。好书一本，多读多记。

非常好的阐述了新产品开发中的各种困难，介绍了作为解决方案的IPD管理模式，以及核心思想、理念及如何推行，虽然成书较久，但仍有很大的启发式作用。