需求：缔造伟大商业传奇的根本力量

《需求》这本书是今年延续读了《一人一企》、《华为销售法》、《小池大鱼》之后，基于自己希望对需求有深度理解而进行有目的的阅读。 这里面的目的是什么呢？就是回答几个问题：①怎么发现需求？为什么是我发现需求？②怎么创造需求？③怎么让我们的需求响应变成实在的销售。④未来需求的底层是什么？ 结合自己的感受，整理一下逐个给自己答案。 1、怎么发现需求？为什么是我发现需求？ 发现需求背后最核心的思想逻辑是：挖掘麻烦——基于刨根究底&洞察力——特点是反人性、反直觉的。 ①挖掘工作生活中的麻烦，客户自己知道的，更是客户自己都尚未知道的，这些麻烦是一个巨大的机会。 ②挖掘的方式有两种。A，刨根究底，就是挖掘这个麻烦的根本原因和根本来源，而非浮在表面上的，有点类似第一性原理挖掘的意思。B,需要足够的洞察力，就是需求存在以点带面的可能，需求存在连锁激发更多需求的可能。 ③反直觉、反人性。一般我们自己直觉性的给出结果的内容，往往不是真正的需求，因为我们的直觉也是竞争对手的直觉，反而，我们需要用反直觉、反自己人性的思维来去思考，这个可能会有机会点。 做到上面几点，我们是有机会比别人更早发现需求的。 2、怎么创造需求？ 这本书里面介绍了6个关键要素，我对此是完全认可的，这六个要素，站在产品和服务角度有3个要素（产品魔力，产品精进，差异化），站在客户角度有3个要素（客户麻烦，客户激发力，背景因素）。我们按照产品和客户两个纬度来看这个6个要素： ①产品纬度：魔力化，精进化，差异化。 首先，产品本身需要有吸引力，这个就是魔力化，而魔力=功能*情绪。需求的关键，可能往往就是一些不经意的小事，我们要用反直觉的方式，提供给顾客不具备的选择，而未必是客户想到的选择。形成产品魔力的6个行为方式：1）减少客户不便和麻烦；2）提高客户情感兴奋度；3）赋予每一个员工创造需求的力量，将社会规范和市场规范相结合应用；4)孜孜不倦尝试，一次成功是很难的；5）打破心障聆听客户抱怨；6）保护好独特性，作对比做快重要。 其次，产品保持精进化，这里面的核心是，在正确的道路上，比对手快，聚焦于长远，全员行动。这里面有一个非常重要的工具，是麻烦地图，其目标是，引导客户从“我无所谓”到“我真的想要”，挖掘需求本身就是一种开发对方的欲望和期待，并利用这个欲望和祈祷，我们给予可以实现的更优路径。改善是基于长远视角的，全员视角的，组织文化视角的。 最后，做好差异化，差异化的目标依然是卖出爆品。这里面要去除两个思想：去除一个产品满足全部的思想，去除差异化≠爆品的思想。分类筛选、有落地点的重点挖掘、收集客户信息，可以帮助我们找到可能的差异点。但差异化和成本是可能存在对立的，我们需要做好平衡：1）产品内纬度，差异的产品，大部分元素一致；2）产品衍生纬度，相同的产品，用补充差异服务的形式；3）差异的专管团队，为不同组织提供解决方案，来保证效果；4）利用专有信息，对产品进行个性化处理；5）在必要的情况下，设立一个新组织应对不同类型的客户。 ②客户纬度：麻烦地图化，外因思考利他化，需求激发化。 首先，客户的麻烦是我们的机会。麻烦一定代表一种机会，有些时候新技术退不出去，往往未必是新技术不好，而是应用新技术存在一些我们位置的麻烦。所以这里面我们基于客户纬度，就要做好麻烦地图，主要有几类：1）多余的步骤；2）过多的信息；3）二选一的无奈。我们需要给客户一键先锋，就是一个方案，满足客户尽可能多样的需求，这里面的核心就是用户体验、外观设计、商业系统设计。这里要注意，似乎这里的一键方案和上面产品的差异化优点逻辑悖论，但本质上是矛盾的对立统一。一键方案是对既定已经圈定好的客户尽可能多的诉求，而差异化是产品对比其他竞争对手给出的差异成套方案。 其次，新技术不代表可以直接创造出需求，创新与需求之间的结合，需要一些看似无关的要素偶然结合到一起，这个里面这些要素的抓取非常难，当创新似乎无法得到客户接纳的时候，我们按照贝索斯的“利他”思维方式：怎样做对客户更有利？这将会有更高的机会用创新创造出需求。 最后，用激发力将客户潜在需求转化为真正的需求。潜在需求没有转化的核心，在于我们没有激发出客户的热情，而维持了他的惯性和习惯。激发力来自三个来源：1）产品功能；2）产品情绪共鸣价值；3）产品使用体验。 3、怎样让我们的需求响应成为实在的销售？ 这里面最为关键的就是两个点：做好现在产品的发布，做好产品的不断迭代。 我和作者观点一样的，产品发布只是锦上添花，而非本质，本质是产品和不断迭代的产品。所以这里我认为思想深度未必足够。 4、未来需求的底层是什么？ 科技是根本，高远的愿景，沿途扩散的机会，未知的创新。科学技术是需求的根本支撑点，但科学技术一定是满足高远的愿景的，为国家、为社会、为世界、为下一代。需求不一定是当下科学，在科学探索过程中的岔路上，可能也会有需求。 总而言之，我认为这是一本给我答疑解惑的好书。 感谢作者。

这本《需求》可谓是我最近几个月来读的十几本经管商业类书籍中最有感觉的一本，应该说也是最有深度的一本。全书内容结构非常清晰，讲了6个需求创造的关键点和2个产品管理的要点，而每个点上也基本用详尽的案例来阐述和演绎，稍加理论上的说明，读起来非常顺畅，也非常容易吸收。 当然，遗憾也还是有的。不知道是翻译的原因，还是中美商业语言的原因，此书中的用词颇为生硬，尤其是那些商业理论的专业词汇。比如“背景因素”明明应该是“生态环境”、“一键世界”如果用“一站式解决方案”会更容易理解、“麻烦地图”翻译成“痛点”岂不是更好？ 下面是我理解的各章内容的要点： * 1.为产品赋予魔力：魔力M=卓越功能F×情感诉求E * 2.化解生活中的麻烦：“以用户问题为中心”的一站式解决方案 * 3.构建完善的背景因素：产业生态系统的影响 * 4.寻找激发力：让“潜在”需求变为“真正”需求的关键点 * 5.打造45°产品精进曲线：“小步快跑”的魅力 * 6.去平均化：基于不同类型客户的精准需求驱动的产品差异化 * 7.产品发布：如何打造一款成功的产品 * 8.产品组合：如何持续打造更多的成功产品 另外，因为是通用原则，所以对不同阶段的企业来说，对书中不同关键点的偏重应该也是不一样的。这也导致整本书的理论框架显得有点散乱，感觉更像霰弹枪的集束面攻击，而不是一个完整精密的模型。 所以，我根据自己的需求和理解，重新梳理了书中的理论模型，和相应案例，以便以后查阅。 1、去平均化：精准聚焦到特定的细分人群 * 这方面理论在《单点突破》中也有相应阐述，收敛焦点，找到刚需人群。可能也是《精益创业实战》中的第一个要点“问题－客户”匹配度。 * 案例：     * 美国交响乐团：将“尝试听众”提升到“核心听众”     * 英法海底铁路“欧洲之星”：聚焦到“公务差旅人员” 2、激发力：找到战略执行中的关键点，扩大用户市场 * 这方面理论倒是第一次听到，跟《增长黑客》中的“北极星指标”有点像，但更关键，更偏战略一些，甚至整个公司的战略执行都是围绕这个点来展开的。 * 案例：     * Zipcar：即时密度，本地社区化扩张路线     * 奈飞DVD租赁：邮递速度，多个配送中心     * 雀巢Nespresso咖啡机：试用，从零售店试用、到店中店，再到精品体验店体系 3、一站式解决方案：以用户“问题”为中心 * 这个往往需要有一定的基础，或者初期时这些问题刚好非常集中。 * 案例：     * 彭博：一站式资源提供商     * CareMore：扩展式医疗服务     * Kindle：无人能敌的巨大电子书     * 英法海底铁路“欧洲之星”：针对商业人士的一系列便利服务 4、情感诉求：往往有一个强大的社区文化 * 这个要点看上去跟“一站式解决方案”有点类似，但更偏软性和感性很多，其实难度更大。其对应的企业文化往往非常强调“倾听客户”和内部情感属性非常强的family文化。 * 案例：     * 魏格曼食品超市：基于美食的情感兴奋度     * 雀巢Nespresso咖啡机：俱乐部、产品的重设计和logo包装     * Pret A Manger三明治：高标准食品、高标准客户服务文化     * 西雅图歌剧院：教育型的文化输出 在此4步发展的同时，这3个因素也在平行发挥关键作用。 1）生态系统的支持 * 这要看具体业务是否需要产业生态系统的支持，甚至对社会文化的依赖。如果依赖性较大，则需要花重心在于。 * 案例：     * 利乐包装：尤其是其进军美国市场的艰难历程     * CareMore：其盈利模式其实对社会机制依赖非常大     * Kindle、iPhone：电子书、AppStore平台 2）“小步快跑”的不断迭代思维 * 这方面的思维在《精益创业》和《增长黑客》两本书中有详细阐述。 * 案例：     * TFA：校园招聘和教学效果的跟进迭代     * 魏格曼食品超市、Pret A Manger三明治：店面和服务管理 3）打造一个持续创新的企业文化 * 这个属于中后期的战略，但其关键的一点是需要将前期成功的关键因素通过机制固化为企业文化。 * 案例：     * 皮克斯：其出品部部都是精品，背后的理念和人才创意机制     * 默克制药：有集约方向的创新 最后，引用书中的一句话，作为总结： 需求，是一种不寻常的能量形式。 需求创造者把所有的时间和精力都投入到对“人”的了解上。

这是一本不讲产品的产品经理书。全是案例，没有原理。如同看故事。 一款卓越的产品的特征：好用、实惠、方便、减少麻烦。 功能本身并不能创造魔力，魔力=卓越的功能×强大的情感诉求。 情感诉求来源于对麻烦的反感。 没有唤起情感投入的顾客满意是一文不值的。 产品设计的陷阱是以业务为中心的设计，而不是以人为中心的设计。 需求是以解决用户的问题为中心，而不是以解决用户的需求为中心。 因为用户只能意识到自己的麻烦，却不能真实的表述自己需求。 不能真实表述需求有两个原因： 1、 不方便表述，例如买奔驰车只是为了让邻居羡慕嫉妒。 2、 不知道如何表述，例如买汽车并不仅仅是为了代步，而是希望有自己的私人空间。 一切用户的问题，都是我们的问题，说明我们对用户的麻烦洞察不够深入。 以用户为关注焦点，才能获得最好的回报。 把人的重要性放到利益前面，利他就是最高级别的利己。 销售不应该是单纯的销售，而应该是顾问，赚客户的钱的前提是帮客户解决问题。 大客户销售是长期陪伴，个性服务，倾听、了解、成长。 无论做B端产品，还是做C端产品，最终关注的都是人，都是最终的使用者、受益者、受害者。 销售的初期，靠打广告来获取客户。销售的成熟期，靠口耳相传来获取客户。 我们的客户是我们最重要的销售人员。 企图设计出一款满足所有客户的产品，永远都是浪费时间和金钱。 必须将目光集中在需求的差异上，探索客户之间的区别，针对不同客户，给予不同的回应。 将最重要的关注焦点放在最重要的客户身上，重要的是找到关键客户，找到关键人。 不能用对待老客户的心态去对待新客户，对于老客户不是问题的问题，对于新客户可能就是大问题。 只有我信以为真，我才能看见。正如凯撒说：人们只能看到自己想看到的。 不要以过于乐观心态做出决策，用斯多葛主义的“消极想象”，把最坏的可能性想在前面。在信心与畏惧之间取得平衡。 产品成功的重要因素：领导者的强势、团队的强韧、资源的强健、恐惧感的强悍。 毕加索说：优秀的艺术家复制，伟大的艺术家剽窃。 创造需求不是赌博，而是权衡利弊后的决策。

这本书，核心观点可以概括为四句话、六大关键方法论。​​一句话总论​​：优秀的企业满足显性需求，伟大的企业则在人们察觉之前就创造出新的需求，并用产品把这种需求变为现实。​​理论框架——需求的“六边形”​​1. ​​为产品赋予魔力​​：功能之外加入情感与仪式感，让顾客“无可救药地爱上”产品。2. ​​化解生活中的麻烦​​：从痛点切入，把复杂变简单、把痛苦变愉悦。3. ​​构建完善的背景系统​​：基础设施、商业模式、供应链与文化故事共同托举核心产品。4. ​​寻找激发力​​：洞察人类学、心理学、技术等交叉点，点燃顾客尚未说出口的渴望。5. ​​不断精进产品​​：迭代到“几乎完美”，让体验持续升级并形成口碑裂变。6. ​​实行“去平均化”的差异化战略​​：放弃面面俱到，聚焦少数关键人群与场景，做出难以复制的定位。​​方法论背后的思维​​。 • 需求创造不是推销，而是先理解“人们真正想要什么”再做出让人惊喜的产品；两者之间的鸿沟就是机会。 • 情感诉求与功能完备结合，能将用户转化为品牌拥护者，减少广告投入却提升收入，形成良性循环。 • 通过深度洞察、跨学科思维和快速迭代，把“他们还没说出口的愿望”变成产品体验，最终在顾客心中占据不可替代的位置。​​一句话收尾​​：理解人、洞察未言、设计体验、快速迭代，就能在满足显性需求之外，缔造出伟大的“需求传奇”。

《需求：缔造伟大商业传奇的根本力量》核心就一句话：真正的需求不是“用户说要什么”然后你去生产，而是你先看出用户没说出口的麻烦、没被满足的渴望，用一个又省事又有温度的产品把他“勾”过来，让他觉得“这就是我一直在等的那个东西”。 作者把创造需求拆成六大关键，再补两块“发布与组合”的方法，整体可当成做产品/做业务的操作手册。 一、六大关键（全书骨架） 1）造“魔力”：功能×情感，不是功能好就够 魔力公式可写成：魔力＝卓越功能×情感诉求。只做好用，是“好产品”；好用加上让人喜欢、依赖、有身份感，才是“魔力产品”。比如彭博终端不只是金融数据，它把数据、新闻、分析、键盘操作做成交易员工作流，贵也离不开；魏格曼超市不只是卖菜，现场烹饪、员工授权、购物像逛食博会，顾客会产生情感依赖。 2）画“麻烦地图”：用户没开口的痛点才是金矿 别问“你想要什么”，要观察“你在哪一步皱眉、放弃、骂人”。奈飞早期打百视达，核心不是片多，而是消灭开车租碟、找片、滞纳金、按时还片这些麻烦；Zipcar做分时租车，把传统租车柜台、押金、保险、还车油满等一套麻烦压缩成手机订、就近取、按小时算；苹果做“一键世界”，把买歌、下载、同步的步骤从十几二十次降到几次。 3）补“背景因素”：产品背后那套系统决定成败 看得见的产品只是冰山，冰山下是供应链、内容版权、网络、渠道、法规、合作伙伴。Kindle不是屏幕多牛，而是亚马逊有书库、3G/网络下载、低价电子书这套后台；利乐卖包装，真正难抄的是无菌技术、灌装机、乳企冷链和奶源体系。背景不齐，单品再好也起不来。 4）找“激发力”：把观望的人推下单 人懒、多疑、习惯旧东西、冷漠。再好的产品也得有触发点：低价试用、爆款内容、名人/社交证明、关键场景首体验。Nespresso用咖啡机试用和胶囊体系降低第一次门槛；奈飞用“次日寄到+无滞纳金”把犹豫用户拉进来；Kindle用“60秒买到书”解决电子书一直没爆发的最后一步。 5）走“45°精进曲线”：别一次创新吃三年 产品上市只是开始，要持续快速改：功能、内容、成本、体验每月都在变。奈飞从DVD邮寄→推荐算法→流媒体→自制内容→全球扩张，就是一条不断抬升的曲线；只靠首发亮点、后面不迭代，很容易被抄或被用户抛弃。 6）去平均化：别信“平均用户” 不存在一个既便宜又要全功能、既专业又小白的通吃客户。要把市场拆原型：新手/重度用户、价格敏感/体验敏感、个人/企业、不同场景不同痛点。Nespresso把咖啡用户从“所有喝速溶的人”拆出高端单机+胶囊人群；医疗案例CareMore不把老人当一类，而拆慢病、孤寡、用药冲突、复诊失败等分别处理。 书后半还补了两块：发布前做“致命缺陷搜查”、内部赛马、情感化、信心+敬畏平衡；以及用产品组合持续造需求，而不是靠单品赌爆款。 二、对我们做业务/做产品的启示 - 先看“麻烦”再看“功能”：立项第一张表画用户全流程，标出所有等待、跳转、付费阻力、售后扯皮；每删一个摩擦点，都可能变成新需求。 - 别用降价代替价值：低价能拉新，但留人不靠便宜，靠“更省事+更懂我”。把总代价（钱、时间、学习成本、心理负担）降下来，比单纯打价格战稳。 - 前台体验靠后台基建：做App、做线下、做ToB都一样，别只打磨界面，内容供给、履约网络、售后服务、数据系统不补齐，前端再好看也转化不了。 - 设“首用触发器”：新用户第一次3分钟内没感受到价值，基本就走了。免费试用、模板一键生成、顾问代配置、样板案例，都是把观望变使用。 - 排迭代路线，不堆功能：每季度问“比上季度省了多少事、多满足哪类人”，而不是加一堆用不上的按钮。 - 按人群切，不按平均值做：先服务好一类最痛用户，再扩到相邻人群；功能过剩和缺失同时避掉。 如果用一句话收：这本书教的是——别追“用户说要什么”，去追“用户为什么将就、为什么皱眉、为什么心动”，把麻烦删光、把情感和系统补上，需求会自己长出来。

这本书成书应该在2010年左右，从那个时候看很多公司的案例就会发现，中国今天的公司从中学习了很多。比如共享，比如app的迭代更新的理念，比如公司内部团队的竞争机智，比如大数据等等。美国的确领先我们，而且看起来这种差距至少10年以上。还有一个最大的感受就是不同的文化差异导致我们做事方法的不同。先说老外，无论做什么事都相信数据，模型，这是一种底层思维，严格来说这是一种精确。就像西方的企业管理当中存在大量流程化的东西，这些流程非常完整细致，这其实提供给人们更多的理性逻辑抓手。而中国人的思维体系还是比较玄的，道是我们的代表，猫有猫道，狗有狗道，门门道道。所以概括起来，老外是把具体的东西研究到了极致，而中国是把抽象的东西研究到了极致。孰优孰劣，不好说。但从学习的层面来说西方现在确实领先，比较震撼的就是老外做事的细致，精确，和他们把东西进行深入挖掘的研究过程，和让人瞠目结舌的研究结果。如果总结一下的话，就是我们可能知道为什么成功或者为什么失败。但这个原因顶多是条分缕析一下，自成逻辑。对于老外来说，仅仅有逻辑有原因是不够的，我要有数据支撑，我要有精确的结果。至于好坏，我认同结尾译者所说，这本没有给出深刻的统一的方法论，它最大的价值是把这些精彩的案例呈现在我们年前。

一、问题： 1.想做产品，但灵感枯竭，不知道要做什么，那么怎么办呢？ 2.我最近在做产品，但是不知道自己做的对不对，不知道如何去优化，怎么办？ 3.我们以为发现了新需求，能够去解决别人的问题，但为什么别人不买我们的产品？是我们哪里做的不够好？ 4.为什么有一些人，总能看到需求，而我们不能，他们是如何去看需求的？ ... 如果你在做一个产品的时候，有遇到上述的问题，可以接着看下去。​ 二、需求究竟是什么？如何去发现需求？ 我们总是认为，只要掌握了正确的手段，需求自然就会产生。于是便有了越来越多的营销活动，越来越炫的广告宣传，越来越激进的促销策略，还有铺天盖地的优惠券和打折信息。诸如此类的技巧有时的确能发挥作用，并带来短期回报。然而，真正的需求与这些手段并无关联。需求创造者把所有的时间和精力都投入到对“人”的了解上。通过观察人们在现实生活中的种种行为，并持续与人交流，需求创造者磨快手中的利刃，试图去斩断我们所有人都会面对的一团团大大小小的乱麻，同时找出解决办法，让我们的生活变得更加轻松方便，收获更多，乐趣更多。可能直白来说，需求就是人们遇到的麻烦，如何发现需求就是解决站在客户的角度去思考问题，去思考他们遇到的麻烦，去发现他们自己都没有发现的麻烦。举例：有一个同事，他想看书，但是他不知道如何去找到一本好书，有时候他需要花很多时间去找到一本好书，因为他需要先看书的内容，看了两三章，才发现不是自己想找到的书，因为不能解决自己的问题；或者有时候，看到一部分就已经觉得很枯燥了，但是又不想放弃，导致他看了一个月，这本书还没看完，所以问题也没解决；如何快速找到一本好书，这位同事遇到的问题，其实很多人也遇到过，我刚开始读书的时候也会有这种问题。有一些需求创造者会怎么样做呢？他们会创建读书社群，去传授一些读书的方法；或者有些人会写文章，也就是书籍的读后感，或者拍摄成视频，去帮助这类人群去解决这个问题。我们可以在某音，或者某哩，或者某星球发现这样的人，他们也积累的很多的粉丝，在网络上开设课堂，或者出书等等。需求大师就是要想群众之所想，急群众之所急，而且，要在人们自己都不了解自己的需求时，就帮助他们揪出现实中的烦恼根源，并提供可行的解决方案。 三、产品做出来以后，认知度很低怎么办呢？ 在我们产品做出来的时候，消费者对我们的品牌认知程度还是比较低的，可能我们会采取一些方法： 1.口口相传 2.打广告 3.试用 ... 依靠已有顾客口口相传，在已有顾客量少的时候，这个并不能在预定的时间达到我们预期的效果，是一个非常缓慢的过程。如果已有顾客量多，并且产品口碑好，那么效果会好很多。通过投入资金打广告，也是一种提高认知度的方式，你可以通过在电视，在短视频，国内或者国外进行传播产品。还有一种方式，叫试用。举个案例：在坐高铁的时候，会有一些乘务员，推着一辆装满零食和特产的车，问乘客，有没有需要，大部分乘客基本不会去购买，乘务员也就推着车就走了。有一次有一个帅小伙的做法就完全不一样，他是这样说的：大家好，我是一名乘务员实习生，耽误大家几分钟的时间，给大家推荐一款特产，内蒙古的奶酪片，然后讲解了这个奶酪片的味道以及制作材料等等，接着他说，他领导说，不能只给大家推荐和介绍产品，要给大家去尝一尝味道是怎么样的，他就开始给每一个乘客一个奶酪片，大家尝了以后，陆陆续续开始购买，“我要一包”，“我要三包”。大家可以看到，前后的相比，一个是没有卖出，一个是买了很多。给客户一个爱上你产品的机会，很多人就真的会爱上它。但是，如果没有试用，那么“什么都不会发生”。 四、品牌也开始宣传，但为什么还是很少人使用？ 举一个租车的例子：有的人买了车以后，会提到，消费变高了，需要加油，需要保养，需要停车费，需要保险等等。有人看到了这个需求以后，觉得需求量会很大，开始投入资金，做了一个租车的平台，租车的互联网系统，开设了租车的场地，以及停车的点位。本来以为会有很多人选择租车，但是一年下来，只有非常小的部分会去选择租车服务。一款魔力产品必须拥有卓越的性能：好用、价格实惠、方便省事、减少麻烦。所以他们开始进行数据分析，和顾客交流。最后发现需求的关键，可能不仅仅是来自于产品本身。比如：前往租车的点位，需要半个小时的步行时间，这个已经让很多人望而却步。所以开始往这个方面开始解决，比如在一些小区，只有5分钟的路程，就可以停车和租车。开设以后，开始有很多人成为了租车系统的会员。本来以为租车能让他们节省下金钱，节省时间去维护、修理以及保险等琐事之中，想不到5分钟的差异才是触动需求的真正力量，这甚至比金钱和时间的节约对人们的影响力更大。如果不是进行和顾客交流，进行大部分客户的数据分析，那么你可能发现不了是这个原因。产品的需求创造很少能一炮打响。因为，真正的需求，潜藏在人性因素与其他一系列因素的相互关联之中。这些千奇百怪、不断变化的因素包括金钱和情感成本、社会规范、基础设施、产品设计、沟通方式等。所有这些因素通过一种复杂而无法预测、违背直觉的方式相互作用。只有理解这一切，才有可能创造出真正的需求。想要成为成功的需求创造者，就要把思维方式从劝说人们购买产品，升华到人与人之间的深入理解，升华到从客户的双眼和情感角度看世界。 五、让产品更加好用，有更多人，我们还可以做什么？ 要投入情感，要关注细节，要全盘兼顾。举个例子，在以前，我们看电视剧，看电影，还是使用DVD的，去买碟播放。这样会存在一些麻烦，比如你得去到现场才能选碟，也不知道什么碟好看，都是买回去尝试，不好看还浪费了。有人看到了这个机会以后，就做了一些线上的租碟系统，比如你可以在他们的系统里面选碟，他们系统还可以分类，什么抗战片，爱情片，动画片等等。你只需要成为他们的会员，在上面购买碟片，还可以包邮送到你家。伟大的需求创造者总会不断的自我反省这样一个问题；我们还能做些什么？从提高产品价值的角度出发，不仅提供影片的租赁，而且还设计了电影预览、评论家的观点、新影片的提前预订等。全盘兼顾，不仅仅是解决你的一个麻烦，而是很多。他们还非常关注细节，要做到极致，比如寄送服务，他们要1~2天就寄送到你家，生怕你不能及时看到影片。正是这样的思维方式，才能让他们得以壮大。还有他们寄送碟的信封，他们设计了150种信封，听起来也许有些过于细致了。但正是因为对每个小细节的执迷，才能去化解用户面临的每一个小麻烦，哪怕是微不足道的一点点改善，也要做到。在比如一家医院，艾伦是个82岁高龄的寡妇，住在加州阿纳海姆市，离洛杉矶不太远。一个周三的清晨，她像往常一样，称了一下自己的体重。146磅，是不是有些高了？艾伦走到厨房，给自己准备燕麦粥做早餐，心下忍不住有些担忧。半个小时之后，电话响了。是诊所的桑德拉打来的。“早上好，艾伦。今天有没有发现什么不一样的地方？”“我觉得自己的体重好像长了一点……”“没错。”桑德拉说道，“146，比昨天多了3磅。”“我说怎么觉得有点高呢。”“我们需要你今天上午来一趟诊所。”“我没法去，我女儿这周不在家。”“不要紧，我们会派一辆车去接你。一个小时之内能准备好吗？”“可以，我能准备好。”通过简单直接的方式，强调医生、护士、治疗师与患者之间的人际沟通，从而延长了病人的寿命，丰富了病人的生活，同时还将整体医疗成本降低了几乎20%。“如果我们把人的重要性放在盈利前面，我们就能盈利。” 在比如一家超市，他们不仅要产品买的好，他还会提供很多的服务。比如，有位顾客买了只感恩节火鸡，可没想到个头太大，放不进家中的烤箱。万般无奈，这位顾客只好拿着火鸡回到了魏格曼。没想到主厨灵机一动，在商店中就帮她把火鸡烤好。类似的小事总能令顾客激动不已，而且每天都在上演。曾经有一次，一位顾客无意间抱怨说，昨天晚餐吃得不爽，听到顾客怨言的店员于是主动提出请这位顾客吃晚饭。而当一场暴雨来袭时，很多员工会举着雨伞等在大门口，随时准备护送顾客回到车中。这就是感情投入，全盘兼顾。 六、总结 好了，这篇文章就介绍到这里，总结一下，就是从日常生活的麻烦事里面提炼需求；激发人们的情感共鸣，全盘兼顾，关注细节。我是前期后期，我们下一本书见~

美国风险投资公司凯鹏华盈认为，当企业面临四大风险（技术、团队、融资、需求）时，需求是最难解决的一个。 低阶的需求创造依靠理解人性，高阶的需求创造需要科研创新。而要确保企业走向成功，需求、产品、组织必须齐头并进。 一、理解人性，创造低阶需求 理解人性，就是要观察、理解我们最真实的希望、疲倦、幽默、冲动、急躁、野心、多疑、莫测，看出我们是多么的不可理喻、满腔热情、焦虑苦恼又捉摸不定。 1、赋予产品魔力 魔力 = 卓越的功能 x 情感诉求，前者让新产品能替代老产品，后者让用户改变以前的行为方式，进而改变顾客来店采购的频率和每次在店内的消费金额。 1999年，专注于环保事业的罗宾·切斯在“对汽车有着浓厚感情”的美国创建了提供租车服务的 Zipcar。 经过分析调研后发现，美国人真正热爱的是汽车带给他们的自由，而不是拥有汽车。 1999年至2003年期间，用户量很小且增长缓慢，后来 Zipcar 做出了几项调整：将车队集中在少数几个精心筛选的潜在客户聚集地区；在这些区域开展了多姿多彩的营销活动；与大学合作，为学生和教职员工提供汽车服务；针对偶尔需要用车接送客户或进行销售活动的小企业，Zipcar也推出了“商务轿车”。 左右我们做出重大决策的，通常是不起眼的小事。真正促成人们加入Zipcar 会员的原因，是他们发现，车就停在离家步行5分钟的位置，使用十分方便。 2、化解生活中的麻烦 以解决顾客问题为中心，而不是以满足需求为中心。 在同一款产品中，我们很难获得想要的所有特性，需求创造者的巨大机遇也正是藏在其中。 向自己提出以下问题： ● 用户的心理活动是怎样的？他们希望从人生中获得什么？令人激动的产品是否能满足人们的这些愿望？如果无法满足，又是为什么？ ● 什么样的麻烦会令用户气愤而无奈？是否存在一些麻烦，因为太常见而让人们几乎注意不到，但我们却有能力对其加以解决？ 彭博终端为何是市场领导者？别的公司只提供数据，而他提供经过分析师处理的专业数据。如果使用彭博终端的人失业了，将会获得三个月的免费使用期限。 3、构建完善的背景因素 为什么比亚马逊 kindle 更早面世的索尼 Librié 水墨屏电子书阅读器没有成功？不是产品质量问题，而是因为 Librié 不能联网，图书资源少。 为什么利乐包能够在无菌包装领域独占鳌头？因为他不止替客户着想，还考虑了客户的客户，也就是最终的消费者。利乐公司在中国乳制品行业的蓬勃发展中，就起到了不可忽视的辅助作用。比如，从1998年开始，利乐公司就开始与中国政府主管健康事务的官员及教育机构合作，将牛奶推广成为了中国中小学中每日必备的饮品。 4、激发力：让“潜在”需求变为“真正”需求 从听说过一件产品，到实际购买这件产品，中间缺少的就是需求激发力。 1986年前后，雀巢的 Nespresso 咖啡机面世，刚推向市场的前几年，差点夭折。公司采取的行动如下：将 Nespresso 的运营交给独立的子公司，因为雀巢是包装食品公司，Nespresso 是家用电器；将目标客户从咖啡厅、餐厅和办公服务场所转到普通家庭；从经销商模式改为直销；引入飞机头等舱厨房专用咖啡机，向法国、比利时和其他欧洲国家的高端餐厅销售咖啡机。公司还挑选了意见领袖，包括一些政治家和记者，向他们免费赠送咖啡机；重新修改品牌标识，新风格的N字标识，仿佛一双高跟鞋，一只落在另一只的上面，塑造自己“咖啡中的阿玛尼”形象。 5、快速改进：打造45°产品精进曲线 无论从技术角度还是情感角度讲，产品每实现一点提升，就会打开新一层的市场需求，并把东施效颦的模仿者挤压到更小的空间中去。 纽约金融区百老汇街（Broad Street）60号的Pret A Manger三明治店，酸黄瓜菜单经历了15次修改，巧克力布朗尼蛋糕更新了36次，胡萝卜蛋糕改了50次。 6、差异化（去平均化）：精准满足各类客户的不同需求 企图用一款产品吸引所有客户，永远都是浪费时间与金钱，因为这样做存在三大问题：功能过剩（提供很多人不需要的功能），功能缺乏（忽略人们实际需要的功能），纯粹的错误（依据猜测和近似性来选择功能，而不以现实为基础）。 使用要素分析（factor analysis）法，列出影响产品体验的所有因素，逐一分析，找到最关键的几个。 街边小店的伙计完全可以与每一位走进大门的顾客交朋友，并根据他们的需求和愿望进行产品的特别定制。这就是需求差异的终极应对策略——一次增加一位客户。 精准满足一位客户，他就能通过口口相传让其他人成为你的客户。 差异化的实际操作方式： (1) 创造出产品的不同版本，最好令其中的大部分元素保持一致，以降低成本。 (2) 创造一个带有补充服务的平台，以满足个人客户的具体需求，比如阶梯定价。 (3) 提供针对不同组织的解决方案，任命专人负责针对具体需求来对产品进行定制。 (4) 利用专有信息，对产品进行个性化处理。比如现在大行其道的推荐算法。 (5) 设立一个新的业务部或新公司，专门为不同类型的客户提供服务。 二、科技创新，需求创造的根基 科研创新，可以创造新行业，推动世界持续发展很长时间。比如晶体管的发明、英特网的出现等。这就需要多级研发体系建设，第一级负责基础科学研究，第二级负责从基础科研中发现商业价值，第三级将商业价值落地为产品。 那些解决了大麻烦的人，提升了整个社会的层次，常常还会带来新的行业，在未来几十年驱动经济的增长。 过去，基础发现可能来自车库或后院，未来则越来越依靠一套不寻常的发现与创新机制，一个由各类机构组成的网络。 美的“三级体系”就是很好的创新机制，三级分别负责超前研究、商业转化、投产与改良。 三、产品发布 产品发布是一场头脑游戏。决定成败的是人们的思维方式，以及战胜商业习惯和与生俱来人类本能的水平。 提高产品发布成功率的思维方式总结为如下7条： 思维1：列出致命缺陷 尽早找到致命缺陷，是每一次成功发布活动的关键步骤。 思维2：内部竞争 找来一些有价值的不同版本，让公司内部团队之间形成竞争，然后选出其中最强的一款，再将其发布到真实的外部竞争中去。 思维3：先模仿，再改良，最后创新 将资源投入到“重新设计轮子”上，无异于自掘坟墓。 对一系列关键元素进行优先级排序，并据此投入资源。 思维4：对产品进行情感化处理 那些柔软而模糊的元素——情感、冲动、欲望、品位、美学，恰恰真正区分开了赢家与那些与成功仅有毫厘之差的竞争对手。 产品设计是强有力的情感激发力。 思维5：独特的组织方式 为了此时此地的这次产品发布，要寻找相匹配的管理、结构和沟通策略。 思维6：处理好信心与畏惧的平衡 恐惧能帮助你对灾难进行充分的想象和预见，此时你还有机会对现状加以改善并积极避免灾难的真正发生。 思维7：不断迭代 修订——不断重复的修订。 四、组织建设 创造需求就是创造“系统”。 产品的不断成功，与经济形势、技术水平，甚至产品的类型全部无关。成功，只会回到那些懂得构建起需求创造“系统”的人身边。 作者：［美］亚德里安·斯莱沃斯基,[美]卡尔·韦伯 译者：龙志勇,魏薇 出版社：浙江人民出版社 出版时间：2013-05 阅读时间：2024-08-25

1 打开需求的黑盒子 让顾客无可救药地爱上你的产品 1.录像带的健身房模式-无押金 2. 诺基亚1100 印度的渔业 2 成功创造需求的6大关键 1）魔力 创造无法割舍的情感共鸣 Cases 1. zipcar How 1.减少或消除产品服务中的不便、昂贵、令人不快和厌烦等问题 2.调动客户情感上的兴奋度，来强化产品的卓越性能 3.为每一位员工赋予创造需求的力量 4.拥有足够的胆识，认真听取顾客的建议 5.孜孜不倦的实验者 6.对自身的独特性备加保护 2） 麻烦 解决顾客没开口告诉你的困扰 打开成功大门的钥匙，是“以用户问题为中心”的创新方案，而不是将目光锁定在设备性能本身。 一键世界 中设计的三大维度 1.外观设计 2.用户体验 3.商业系统的设计 3） 背景因素 看似无关的因素左右产品成败 看起来很美，却难逃功亏一篑 Librie 索尼电子阅读器 那些不为人知的力量 成就或摧毁一款产品的力量，通常隐藏在你看不见的地方 新技术不等于新需求 Gyricon 126号实验室，让摧毁的力量源于自身 触动需求主脉：给用户更多自由 在使用设备的过程中，每一个附加的步骤，每一条多余的限制，每一个额外的部件，都会降低这款产品的魔力。 打出属于自己的鲜明旗帜 做一件从来没人做过的事情 看不见的需求 在哪里 欧洲城镇的居民与美国居民购置食品的不同 以客户为中心 从不能到可能再到全盘接受 回归人本身 4） 激发力 让“潜在”需求变为“真正”需求 如何让客户真正兴奋起来 找到打开需求的阀门 以独树一帜为目标的模仿 竞争鏖战，不断给激发力续航 永远站在第一批找到答案者的行列中 如何将潜在需求转化为真正需求 品牌是把双刃剑 挑战传统的解决方案 Nespresso 雀巢 找到精准的利基市场 与航空公司头等舱服务 赋予无限的情感力量 2000年的雀巢暖心圣诞广告 “试用”的魔力 给客户一个爱上这部机器的机会，很多人就真的会爱上他 探索与发现，永不止步 5） 45°精进曲线 缓慢的改进就等于平庸 以强大的45°角攀升 从不懈怠 麻烦地图还是机会地图 从不依赖于假设、直觉与“常识” TFA 从我无所谓变成我真的想要 熵，商业发展中最持久的危险 在麻烦中挖掘机会 Pret餐厅 从来都没有一次成型的产品 每个人都成为需求的协同创造者 6） 去平均化 一次增加一类顾客 抛弃“平均顾客的迷思” 强杀伤力听众待遇 一次改变一类听众 西雅图歌剧院Seattle Opera 四两拨千斤的力量 永无结束的对话：顾客是最好的朋友 收集专有信息：每位顾客都是活生生的人 找到关键增长点 去“一般化”服务至上 把自身优势发挥到极致 给顾客他们最想要的东西 打出最好的广告：口口相传 用成本有效方式应对差异性的5大策略 1.创造产品的不同版本，令其中的大部分元素保持一致，以降低成本 2.创造一个带有补充服务的平台，以满足个人客户的基本需求 3.提供针对不同组织的解决方案，并安排专人负责，针对具体需求来进行产品定制，以确保其工作效果 4.利用专有信息，对产品进行个性化处理 5.在必要情况下。设立一个新的业务部门或新公司，专门为不同的类型的客户提供服务 3 完胜市场，就在最后这两步 产品发布 不要成为阿克琉斯之踵 需求的阿克琉斯之踵 为什你和顾客想的不一样 成功需要战胜人性的本质 用数据说话 数字会给你力量，让你清醒 赛默尔维斯反射 没有人相信你的话，也没有人相信你的数据 在强烈信念与客观数据之间，数据永远是输家 做事前分析检查 机构创新的必要性 从加速变革到第二次机会的力量 提高产品发布成功率的7大思维方式 1.具备进行致命缺陷搜查的本能动力 2.启动组织内部的竞争 3.充分理解以“以模仿而实现独特性”的价值 优秀的艺术家复制，伟大的艺术家剽窃 4.永远铭记对产品情感化处理的必要性 5.拥有独特的组织方程式 6.在信心与畏惧之间保持精妙平衡 7.在现实世界中，成功的发布不会是一天、甚至一个月的功夫 不断的迭代 从来没有希望渺茫的奇迹 产品组合 持续创造强劲的新需求 所有人都一无所知 不按常理出牌，逼自己走上绝路 意料之中的成功：忠诚的员工与对员工忠诚 从了解身边的人开始 创造需求就是创造系统 打造真正的产品组合 留住最优秀的人才 监管局不是敌人而是最重要的客户 风光无限的风投行业 甄选最佳机会 高质量点子的最大数目x最大选择度=最佳机会 4 未来的需求在哪里

#读书笔记 《需求》- 在人们知道自己想要什么之前，先把答案创造出来。美国风投公司凯鹏华盈（Kleiner Perkins）有一个判断：企业面临的四大风险：技术、团队、融资、需求，其中需求是最难解决的一个，我一直深以为然。身处一个FMCG企业，消费者需求是我们增长最重要的基础，但很多时候，企业对于需求的理解是需要做调研，需要通过广告和营销激发消费者的需求，需要通过促销来让消费者购买。不过如果从底层逻辑来看，我更倾向于书中的说法，需求是被创造出来的。 这本书里我认为有一句话是灵魂：优秀的企业满足显性需求，伟大的企业则在人们察觉之前就创造出新的需求，并用产品把这种需求变为现实。这句话听上去很简单，但想要做到需要的是一整套组织的系统和思维方式的重建。 1️⃣ 需求创造者的眼光：看见那道鸿沟。 书里有一个核心洞察：伟大的需求创造者，看到的不是市场现状，而是人们实际购买行为与内心真实需要之间的巨大鸿沟。他们把这道鸿沟当做想象力的起跑线，从需求角度出发重新思考现实，然后再造新的现实。由此创造出来的新产品，客户无法拒绝，竞争对手也难以复制。 而发现这道鸿沟需要两种能力，第一种是刨根问底 - 不停留在表面的痛点，而是挖掘痛点背后的根本原因，找到第一性原理。第二是反直觉 - 我们的直觉往往是竞争对手的直觉，而真正的机会往往藏在反人性，反直觉的地方。用户能告诉你的东西非常有限，甚至很多时候也不知道自己真正需要什么。约吉贝拉的一句话说的很准：只要去看，就能观察到很多情况。 2️⃣ 魔力：功能之外，还需要情感。 书里对魔力的定义很简洁：魔力 = 卓越功能 X 情感诉求。就是功能价值和情绪价值，功能价值替代旧产品，情绪价值让用户真正改变已有的行为方式。书中魏格曼超市的例子让我想起胖东来，他们都是依靠给顾客足够的情绪价值作为重要的竞争优势。 3️⃣ 痛点：解决顾客没开口告诉你的麻烦。 需求创造者不以满足需求为中心，而已解决客户问题为中心，这个是思维方式的根本不同。真正的痛点往往隐藏在两个方面：客户说出来的抱怨，以及太过日常，客户自己都认识不到的麻烦。 4️⃣ 背景系统：那些看似无关却左右成败的变量。 书里索尼Librie的案例让我深思，它比Kindle早出世几年，原本可以创造阅读方式的“iPhone时刻”，但却因为不能联网，图书资源匮乏而失败，整个生态系统没跟上是失败的最主要原因。 5️⃣ 激发力：让潜在需求跨越惯性。 从听说过一件产品，到真正购买这件产品，中间横亘着惰性、疑虑、习惯、冷漠。激发力就是让消费者跨越这些鸿沟的关键推力。 书中关于美国交响乐团的案例让我兴奋不已，这和之前度过的《关键时刻》这本书有相同的观点，他们给顾客做了细分，选定了最有潜力的客户群体，然后找到最关键的触点：停车是否方便，从而让乐团演出销售有明显增长。在FMCG行业，我们的激发力往往缺乏想象力，这点需要仔细思考。 6️⃣ 精进曲线：缓慢的改进就等于平庸。 产品每实现一点提升，就会打开新一层的市场需求，同时把模仿者挤压到更小的空间里。所以精进曲线的关键是方向上的持续，在正确方向上的每一次迭代，都会形成难以逾越的先发优势。这就像是《系统思维》里面提到的增强回路。 7️⃣ 去平均化：一次增加一位客户。 企图用一款产品吸引所有客户，永远都是浪费时间和金钱。功能过剩，功能缺乏，纯粹的错误，这三个问题是平均化思维的必然结果。这点其实和定位思想有些一致的地方。 需求本质是一种不寻常的能量形式，需求创造者把所有的时间和精力都投入到了对“人”的了解上。这句话说的恰好是市场营销最让我着迷的地方。我们会用数据，有洞察，但需求创造本身说明数据和洞察有的时候并不能决定产品设计和创新，而是需要对人更深层的理解。 需求不是等来的，是看见的，是创造的。而看见的能力，始终是这个时代最值得磨练的核心竞争力。