重新定义公司 谷歌是如何运营的（奇点系列）

翻开这本书之前，我以为它讲的是科技、是商业、是一段可以客观审视的历史。读完这一章才明白，这根本不是在写谷歌，而是在借谷歌的壳，往中国的声誉上泼脏水。这不是一本普通的科技纪实，这是意识形态渗透进入出版物的典型样本——披着商业叙事的皮，干的却是预设立场、影射构陷的活。而最可怕的是，它摆在书店最显眼的位置，包装得像一本正经的畅销书。 这种写作伎俩，堪称“预设立场式叙事”的典型标本。明明是2010年谷歌宣布不再配合中国法律要求、调整在华业务的商业决策，却被作者精心包装成“为信息透明牺牲”的英雄叙事，甚至不惜将一场至今无解的黑客事件，暗戳戳地引向“中国所为”的结论。但作者从头到尾拿不出任何证据——不是不想写，是根本没有。 事实是，中国是网络安全的坚定维护者，也是全球黑客攻击的主要受害国之一。所谓谷歌遭黑客攻击，十多年来从未有任何证据指向中国官方。作者不提调查、不摆事实、不引反驳，只用“虽未明说，但你懂的”这种春秋笔法，把严肃的网络安全议题降维成政治影射。这不是历史写作，这是叙事欺诈。 这一章的标题确实起得很“聪明”——“谷歌遭受的最大黑客攻击”，任何关心科技、关心这家公司的人都会点进去。我也一样。我想看的不是情绪，是事实：当年到底发生了什么，攻击的源头在哪里，谷歌退出中国的决策是如何一步步作出的。这些才是读者该得到的东西。但一整章翻完，什么都没有。没有证据，没有溯源，没有对争议点的正面回应，甚至没有哪怕一小段“另一方怎么看”。整章就靠“据说”“暗示”“不难想象”这类词往前推。更可笑的是，标题挖了那么大一个坑，内容却绕着走，拿退出中国市场当道德勋章，拿黑客事件当背景板。读者不是傻子，这种“提问题、不给答案、只给态度”的写法，谁看不出来？ 更荒谬的是，谷歌当年退出中国，真实原因复杂得多：市场份额长期被百度压制、不愿接受中国法律监管、内部战略评估后的主动收缩。这些客观因素在书中一概不提，非要简化成“中国不尊重信息自由”。这不是记述历史，这是写政治剧本。 一本书敢用这么重的标题，却不敢碰真正的核心问题，本身就是对读者的敷衍。想看黑客事件的人，看了个寂寞；想理解谷歌决策逻辑的人，只看到一套预设立场的叙事。这不是信息透明，这是信息筛选。 所以这本书我也不会留着。不推荐，不转赠，能举报就举报。好书帮人理解世界，这种书只想帮人巩固偏见。不值得花时间。

今天主要在读这本书，一边读一遍做了不少笔记，主要是交叉回忆和对照吴军老师谷歌方法论课程的一些内容 ，也算对于去年所学进行一起关联性记忆的调取吧。当然要说对于谷歌公司的用人之道，管理精髓还是建议学习吴军老师的课程，毕竟是几百节的课程信息量跟这本书比不是一个数量级的，而且吴军讲的更为深入浅出。《硅谷来信》和《谷歌方法论》是非常长见识的课程，吴军之博学，当属这个时代最有智慧的人之一。 在《重新定义公司》里，埃里克·施密特和乔纳森·罗森博格两位谷歌高管把谷歌的成功归结为一个问题：保持对创意精英的吸引力，并且始终雇佣创意精英。谷歌的创意精英和乔布斯所称的“一流的人才”一样，他们不需要管理，有很强的自尊心，同时有很强的自我驱动能力。 “创意”已经成为现在最被经常提到的词语之一，但也是最被误解的词语之一。比如常见的误解之一是，认为只有画家、编剧、作家、广告人等才属于创意者——显然谷歌的“创意精英”要比这个概念广义得多。创意已经变成了一种工作方式。在这个语境里，只要涉及到灵活的解决方案的工作，都算创意工作。因此，程序员和创业者都算典型的创意工作者。他们都需要提供一个系统性的解决方案。

读完整本书，重新来解构一下谷歌的逻辑。本书作者从价值逻辑和组织逻辑两个层面来解析，中间以人才观来衔接。 价值逻辑：聚焦用户，用深刻的技术洞察为用户提供超乎想象的产品与服务； 人才观：基于此价值逻辑，谷歌认为他们需要的是“创意精英” 组织逻辑：基于“创意精英”的个人特质及行为特点，全面针对性的构建公司的文化、战略及招聘，以打造吸引创意精英的平台，并把真正的创意精英招致麾下。构建从决策、沟通到创新机制准则，为创意精英充分发挥个人能力营造环境。 如曾鸣的反向总结：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快的创造相应的产品和服务。 这里面基本逻辑是这样的： 首先，信息时代，公司的成功必须依靠高质量的产品和服务。而这些，更多的依赖于创意精英； 其次，客户的需求变化是快速的，设计、生产等也变得快速，传统的管理方式更多是从控制成本降低风险着眼，与当下的特征完全不符。同时，要达到快速致胜，依靠的也是创意精英； 再次，创意精英有他们独特的性格。他们最主要的驱动力是创造成就感与社会价值，他们专业并有充足的实践经验，他们充满好奇并爱冒险，他们心态开放善于沟通； 最后，公司的职责就是找到这样一群人，并为他们营造合适的氛围和支持环境。那剩下的事情，就交给他们吧。 接下来，作者基于谷歌的经验对如何聚集创意精英，如何为他们营造环境进行了详细说明。他认为聚集主要依靠公司的文化、战略及人力招聘，而营造环境需要依靠决策、沟通及创新这些具体事项。 一、文化。被认为是最重要的，最核心的。公司的文化不应该是流于表面的，而是实实在在在日常工作中践行的。你的文化是怎样的，就会聚集、招徕、留住怎样的人，进而成为怎样的公司。而这些文化是什么，最好去问问核心团队。 作者举了很多谷歌的例子，比如：挤在一起、不要听“河马”、7的原则、驱逐恶棍、过劳工作、跟我来、不作恶等等，以此来阐述谷歌所看重并塑造的文化。这些文化大多是针对创意精英所设立的，还有一些是基于更基本的人性。我们可以借鉴，但不需要更不能去全盘抄袭。最重要的是你看重什么期望什么，想清楚后，就用精心设计的方式去实现。 如华为，也有一些时常在讲的文化，比如：不让英雄吃亏，胜则举杯相庆，败则拼死相救，床垫文化等 二、战略 所有的战略都要有一个基点，那就是以产品或服务为本，依靠技术洞见，并专注于此。平台很重要，开放可以促成跳跃式发展，但这些不是必选的。 三、招聘 至此，感觉谷歌公司一切的运营都是基于创意精英来设置的。本章从招聘、创造环境、留人、送人以及职业规划等方面介绍了谷歌的一些方式。 在招聘环节秉持的就是精英主义，宁缺毋滥，因为他相信羊群效应。而如何保证找到精英并把他们招入麾下？精英应该是有激情，学习型，善于沟通，有个性，并非要具有特定经验。全员动员是找到精英的一个好主意。而面试是一个最关键的环节，面试官必须具有相应的面试技巧。而为防止一言堂，招聘委员会可以发挥很好的作用，招聘标准从领导力，职务相关知识，一般认知能力及谷歌范等四个方面评估。 即徕之则安之，超常规回报，让工作保持有趣，有价值的工作，接受新挑战等等。如果要离开，一定要大力挽留。如果无法挽留就好聚好散。同时，如果想避免炒人鱿鱼的窘境，就不要把不合适的人招进来。 最后，作者谈了职业规划方面的见解。初入职场选择行业最为重要，其次才是公司。我们可以通过听取行业牛人的建议，阅读，出国工作等方式去发掘机会。而用倒推法来进行职业规划是一个很有用的方法。最后的最后，希望能找到一份让你富有激情的工作，那将是何等幸事！ 四、决策 企业的运行就是倚靠一系列不断的大大小小决策来支撑。决策就要取得共识，共识并不是所有人都同意，而是对公司的发展最有利。 决策，需要正确的决策方式和时机，落地方式也同样重要。决策方式最好的就是用数据说话，要充分表达并论证不同的论点谨防摇头娃娃，而在相持不下时要有人及时摇铃去通过快速行动来完善决策。面对重要决策，每天开会是一个有效的方式，而为让会议高效，确定的主持人，合适的与会者等是很好的方法。 决策，还包括一些其它因素。比如，从客户角度处事，28原则，接班人计划以及商业教练。 五、沟通 涉及两个人以上的工作就需要沟通，无论是流程规定的制式沟通也好，还是临时私下的沟通也好。沟通的目的即是为了交换信息并共同完成工作。so，沟通的重要性就不言而明了。 沟通，按德鲁克在《管理》中的定义“沟通是不同的行为主体，通过各种载体实现信息的双向流动，形成行为主体的感知，以达到特定目标的行为过程”。从普遍理解上来说就是为了尽可能的传递全部细节并得到足够的反馈，以达成某种目的。 本书作者基于此介绍了他关于有效沟通的一些方法，比如：沟通的基础是真诚开放，营造话题与环境，掌握足够多的背景信息，让沟通内容有价值，保持自我批评，基于电邮沟通的一些技巧，基于不同情境而预设的相应的思维模式及方法，以及通过沟通与工作介面的人形成密切合作的关系（这里不能忽视流程的作用，流程闪烁着价值的光芒，凝聚着智慧与经验的结晶）。 最后，不应拘泥于这些方法，而是应该立即，所有的这些都是基于沟通的本质，为了更有效的达到目的而已。关键的是，如作者一样，形成属于自己的针对不同场景的一整套沟通模式。 六、创新 德鲁克说公司最根本的两大职责：一是营销，另一个就是创新。那什么是创新？谷歌的理解是：创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。他认为创新源自混沌无法管理，只能通过创造环境而加以实现。 如何创建环境？首先要对创新有一个基本判断，即影响面广，方法与众不同而又具有可实现性。 其次，这个环境的搭建者，第一责任人必须是首席执行官，他要提供土壤，让尽可能多的创意通过自然进化得到发展 创新本身，出现及其成功都有独自的特点与规律，我们要做的就是顺应并发扬这些特点。 创新要非常实用，所以要聚焦客户。立足于客户的创新，才有生存的土壤。 创新需要新颖，所以，就要往大处想，把目标和想法扩大百倍千倍。就如一个案例，如果你的目标是卖100把梳子，你可能有很多办法。但如果是100万把，就必须采取一些非常规的方法了。基于此，在设定目标时就要具有挑战性，一个很好的的方法就是OKR。 创新是在限制之下的突破，没有限制的创新只能称之为玩。所以，资源投入上就适合70/20/10分法。 创意来自于自由，来自于混沌。鼓励员工在感兴趣的领域投入额外的时间，可以助力创意的出现。而一个好创意会让员工有极大的成就感满足感，所以，千万不要用额外的奖励让其变味。 创意，人人可为而并非某类人的特权。鼓励更多的人去思考去创新吧，即便非常大比例的可能会夭折，但这种思维的方式不会失败，企业亦将从中获益。 实现创新，使其从一个点子快速成为事实的方法就是“交付-迭代”。交付一个基本可用的demo远比去期望一个完美的产品要实际而有效的多。而这种方式也能做到及时判断及时止损，进而从失败中获得收获。 结束，想象无止境 我们处在一个变革而动荡的时代，如同工业革命时期一样，我们对于那些不能回避的重要问题一定要重视并且行动起来。企业与政府都要坚定的拥抱并支持这种变化，不能将技术和创新仅仅作为可有可无的补充。 未来，是信息时代，足够多的信息，足够快的处理速度，可以解决任何大难题。而这一切的背后，都需要这样一群创意精英，他们将不断的颠覆现有的规则和版图。所以，尽快打造一个平台吧，吸引更多的创意精英加入，这样，才能在瞬息万变的世界中存活下来。 未来，一片光明

这本书严格意义上讲就是抽那些说“创意型公司没有管理”的人大嘴巴的，谷歌作为全球最大的产品创意型机构，其内在的管理逻辑和方法都是值得创意型公司借鉴的。 1.价值指向是塑造一个具有吸引力平台的前提，但一切企业成长的源头都是技术革新，谷歌的不作恶就是价值指向。 2.一个有吸引力的平台，吸引的绝对都是职业化群体，按照稻盛和夫的说法就是自燃型人群，不止于专业更重要的是尊重商业，这是成为专业公司的前提，也是谷歌提倡“赋能”的前提，但在中国，很难集成，但一定要追求，需要耐心，慢慢来，这是经验。 3.任何创新都是有前提的，谷歌721就是很清晰的说明，70%资源一定要投入在主营业务，20%用来创新，10%用来新兴跟随战略，给创新留有空间，但也要有偏重。 4.时间是每一个个体和组织最关键的投资成本，为了让新人适应组织协作和项目质量的要求，压迫性任务的下达和跟进很有必要，最后的成效也会有意想不到的效果，个体获得了高质量的项目经验，组织也多了一个高质量的作战伙伴，这点，我一直在恪守，经常把新人逼近崩溃，但效果显著。 5.谷歌，也不是神话，理念和专业都是正向的前提之下，盈利也不是大问题，但也会有所疏漏，互联网2.0时代社交化产品的落后，让谷歌也头疼很久，facebook站在前沿，无可匹敌，而后ins的收购战略又巩固了facebook的社交霸主地位，谷歌仅凭youtube的占位，确实丧失了良机，所以像大多数创意型公司一样，企业越大，焦虑感也就越大，所以谷歌一再重视创新的价值，也是有内在因由的。 还有很多内容，如招聘工作、办公室文化、多莉机制，这些经验都是架设在一个职业化团队前提之上的，所以对中国大多数企业没有太多借鉴意义，只能过一下，另外依然老规矩，吐槽下中信出版社，注水严重，翻译不畅，这是老问题了，最后，书名叫《重新定义公司》，但这个重新定义绝对是有前提的，这本书更多是企业说明书，而不是可以复制的模式方法论，谷歌只有一个，我们能做的，就是把一些能够实际架移到现实工作的内容加以学习和应用，就已经足够了。

#2017读书计划#  No 87 谷歌是有自己的野心的。 德鲁克把过去总结为“工业革命、生产力革命和管理革命”，谷歌希望用自己的实例来证明第四次革命：创意革命。以人工智能为基础，改变人类职场现状，“创意精英”突出，也就是谷歌所在培养的，有洞察力、创造力、对客户有足够感知力的人才。 那么谷歌是如何来激发这些人的呢？他们强调激起人的兴趣和乐趣，给他们挑战；通过和谐的企业氛围留住他们；通过办公场景的设计，关注人与人之间的互动。比如谷歌把餐厅的等待时间优化到4分钟，可以保证大家能够进行简短的交流，又不至于无聊到需要拿出手机来排解时间，这样的用心之处书中比比皆是。 谷歌对于创意精英的要求极高，过硬的专业知识，对数据的敏感性，有商业头脑，了解用户，多角度看待问题，对事物充满好奇心，善于发现问题，有足够的自信可以解决问题，不怕失败，喜欢冒险，善于合作，风趣幽默等等，这些极高，那么谷歌除了高薪之外，其他方面是如何保证聚集起这样一批创意精英的呢？ 首先从企业文化方面来看，这并不是我们传统意义上认为的那些早会喊的口号，那些挂在墙上的标语，而是一个企业所有员工一直遵守的行为习惯。谷歌的搜索引擎是如何来优化的呢？创始人拉里·佩奇发现问题之后并没有找到相关负责人，只是把问题打印出来，贴在了台球间。几个程序员发现这个问题之后，利用周末时间搞出来这样一套优秀的算法，即使这并不是他们的本职工作，这就是谷歌的企业文化。 在书里，谷歌提到了“不作恶”的企业文化，对比我们的百度，真是天壤之别。不多说，大家都有体会。 关于战略，谷歌的概念是不置可否，马云在斯坦福的演讲也说企业并没有严格的商业计划，这个应该是真实的，毕竟这个世界发展如此之快，没有任何一个人或者企业可以预料的到，可能按照计划发展的企业都已经被淘汰掉了，适应时代的变革才是最重要的。书里详细讲到了谷歌权重是如何发展而来的，图片搜索引擎是如何发展起来的，这都需要技术洞见作为支撑，个人的理解便是，所谓洞见，是指能够深刻的看透用户的需求，并用技术的手段去满足它。搜索引擎和安卓系统都坚持了开放的心态，这同苹果的封闭走了完全相反的道路，但是彼此的核心都是以技术洞见，满足用户更好的需求为基础。 上面提到了很多次创意精英，那么谷歌是如何把他们招聘到企业中的呢？首先谷歌要招的是学习型动物，也就是拥有“成长型思维模式”的人，他们可以改变自己，更好、更自如的改变和适应。书里讲了很多面试的技巧，有兴趣的可以详细看一下，当然谷歌曾经的那些奇怪的笔试题现在都已经弃用了。 庞大的企业最难做到的莫过于共识，但是如果没有共识，决策的执行便会举步维艰。要达成共识，第一步便是需要允许异议的存在，大家充分讨论所有可行性之后才可能达成一致。另外共识的很重要一点便是行动，如果不确定一件事情的优劣，那么最好的方式便是亲自动手，反复尝试，然后加以改进。 讲企业文化时提到沟通的重要性，谷歌制定了一套OKR的考核制度，在这样的系统里，每个员工需要更新自己的OKR，也就是工作的目标和已经完成的关键成果，共享给每一个相关的人，让大家都可以了解彼此的工作重点。面对面的沟通也需要保证沟通的有效、有趣等特征。 我们想到谷歌，一定能想到那些让人耳目一新的创新，那么创新是如何发生的呢？谷歌提到的第一个词便是实践。什么是真正的创新，就是这个产品是非常实用的，创新既需要高大上的愿景，更重要的是具备可行性。比如谷歌弄的热气球计划，听起来天马行空，但仔细分析的确有可行性，这就是创新。 如果说这本书最大的可读性在哪里，不是去看谷歌曾经取得了哪些不俗的成绩，而是他们足够的真诚。而这种真诚，需要对自身有足够的底气，他们相信自己所做的事情是最优秀的，他们相信未来可以给这个世界带来更好的改变，而不仅仅是做一家盈利的公司。我们国内的友商真的需要认真的去学习一下。

《重新定义公司》读书笔记：赋能时代的组织密码 当谷歌的Gemini在人工智能领域展现出惊人能力，TPU向英伟达的霸主地位发起挑战时，埃里克·施密特与乔纳森·罗森博格在《重新定义公司》中阐述的管理哲学，正以鲜活的现实印证其前瞻性。这本书并非创始人视角下的创业传奇，而是以CEO的实践经验，揭示了互联网时代企业持续活力的核心——聚集创意精英（Smart Creative），并以赋能而非管理的逻辑激活其创造力。 传统管理的核心是“控制与激励”，而谷歌的实践则将组织功能升维为“赋能”。书中反复强调，未来最有价值的人才，是以创造力、洞察力和客户感知力为核心的创意精英，他们拒绝被流程束缚，需要的是“激起内心志趣的挑战”。这种赋能逻辑并非空中楼阁，而是落地为一系列可操作的管理工具：招聘时采用“机场测试”与同事评估制，筛除“河马（高薪人士意见）”的路径依赖；决策时以数据为锚点，用“每天开会”“该响铃时就响铃”确保共识不沦为“摇头娃娃式附和”；创新上推行70/20/10资源配置与20%时间制，让核心业务稳健发展的同时，为突破性创意预留生长空间。这些工具的本质，是通过制度设计将“相信人的创造力”转化为组织能力。 书中最具穿透力的洞见，在于点破了“规模与创新”的悖论。当多数企业扩张后陷入流程僵化，谷歌却以“混乱中的秩序”保持活力：拥挤的办公室促进随机碰撞，TGIF会议让底层声音直达核心，OKR制度让全员目标透明对齐。这种看似“反管理”的做法，实则精准抓住了创意生产的规律——创意精英的价值不在于完成既定任务，而在于发现未被满足的需求。正如书中所言，“最优秀的产品是靠技术洞见而非商业因素赢得成功”，谷歌搜索的链接分析技术、YouTube的内容识别系统，皆源于此。 2025年的谷歌现状，更让书中理念显现实战价值。从搜索到AI，谷歌的跨界突破并非偶然，而是“聚焦用户”“往大处想”等原则的延续。当企业将重心从“管理员工”转向“搭建平台”，从“规避风险”转向“败得漂亮”，组织便不再是机械的机器，而成为创意生长的生态系统。对于当下的管理者而言，这本书的启示或许在于：真正的管理不是设计完美的流程，而是创造让创意精英“愉快创造”的土壤——毕竟，未来的竞争，本质是组织激活创造力的能力竞争。

如果员工比老板更懂产品 如果一家公司里，有很多人比管理者更懂技术、更懂用户，管理者还应该怎样管理？ 这是 Google 面对的现实。搜索、地图、Gmail、Chrome、Android，这些产品几乎嵌进了我们的日常。它们当然离不开技术天才，但硅谷从来不缺聪明人。每天都有优秀团队做出没人使用的产品，然后悄无声息地消失。 所以，Google 的独特之处不只是招到了聪明人，而是逐步形成了一套让聪明人能够持续创造的工作方式。 这套方式与许多传统管理方式不同。它不把管理的重点放在给每个人分派任务、监督执行，而是放在选择人才、提供信息、设计试验和建立边界上。 这正是《How Google Works》想回答的问题。两位作者都曾在 Google 管理层任职：Eric Schmidt 在 2001 年至 2011 年担任 Google CEO，Jonathan Rosenberg 长期负责产品工作。他们写下的，是一家快速成长的科技公司如何理解人才、战略和创新。 这本书的中文译名是《重新定义公司》。我想用三个问题来读它：什么样的人在驱动 Google？Google 如何作出决策？创新怎样持续发生？ 一、谁在创造：创意精英 彼得·德鲁克在 1959 年提出“知识工作者”这个概念，用来描述那些依靠专业知识工作的人。财务专家、工程师、人事经理，都可能属于这个范畴。他们通常在相对清晰的专业边界内工作。 Google 的作者则提出了一个更理想化的类型：smart creatives，中文常译为“创意精英”。他们不仅掌握专业知识，也会主动寻找新的问题；他们不满足于完成岗位说明书，还会跨越职位和部门的边界，把技术、产品、用户和商业放在一起思考。 这类人很难用传统办法管理。 他们当然在意收入，也会关心职位和发展，但这些外部条件未必足以决定他们是否投入。真正让他们留下来的，往往是问题本身是否有难度，周围是否有优秀的同事，以及他们是否拥有把想法变成现实的空间。 曾鸣在本书推荐序中，把这种变化称为“创意革命”。在他的框架里，创意正在成为商业增长的重要动力。这就提出了一个值得管理者面对的问题：当员工的价值越来越依赖判断、创造和跨界协作时，奖金和命令还够不够？ Google 给出的答案，是从“激励”转向“赋能”。激励更多是在工作之外施加推动力；赋能则是改善工作的条件，让人能够看见问题、取得信息、尝试方案，并承担相应责任。标准化任务可以依赖明确的流程，高不确定性的知识工作则需要更大的判断空间。 Google 的文化细节，常常围绕这个判断展开。 书中提到，Google 早期的办公室并不追求宽敞和整齐。小办公室和相对拥挤的工作空间，被认为有利于增加非正式交流。Schmidt 刚到 Google 时，也曾与工程师共用一张桌子。这里真正重要的不是“拥挤”本身，而是管理者是否理解：有些创意来自走廊里的谈话，而不是会议议程上的最后一项。 书中还写到，Larry Page 曾对 Schmidt 整洁的办公桌感到疑惑，因为在 Page 看来，桌面上的东西正是正在思考、正在工作的痕迹。这个故事说的不是“杂乱必然带来创意”，而是 Google 愿意容忍一定程度的非标准状态。 另一个关键词是 HIPPO，即“最高薪者的意见”（Highest-Paid Person’s Opinion）。Google 鼓励员工在有证据时挑战最高薪者的判断，因为头衔和薪水并不能保证一个想法更好。好的组织不应让层级自动替代论证。 当然，这并不意味着 Google 取消了管理。它仍然需要 OKR、预算、绩效评价、招聘标准、产品评审和资源配置。真正发生变化的是管理者的工作：从事无巨细地管控，转向设计一个能够让人才发挥作用的结构。 创意精英不需要被放任不管，他们需要的是较少的微观干预，以及更清楚的目标、信息和责任边界。 二、如何作决定：不把战略写死 传统公司重视三年规划、五年愿景、年度预算和季度目标。这些工具仍然有用，但在技术变化极快的行业里，计划中的具体判断很容易过时。 Schmidt 在书中有一句很尖锐的话：战略计划总有可能出错，如果把它当成一张必须执行到底的地图，公司就可能错过新的方向。 这不是“不要战略”，而是不要把战略写死。 Google 更看重“技术洞见”。它指的不是某个新功能，而是用新的技术方式，让产品在成本、性能或体验上出现明显跃迁。换句话说：这个产品有没有一种别人暂时做不到的新办法？ 对技术驱动型公司来说，技术洞见是形成差异化的重要来源。不过，用户需求、产品设计、分发能力、商业模式、时机和竞争环境，同样会决定一个产品能否成功。 PageRank 是一个典型例子。Google 将网页之间的链接关系系统化地用于判断页面重要性，由此形成了搜索排序上的显著优势。AdWords 也不是简单地“价高者得”，而是把出价、广告质量和用户体验等因素结合起来，让广告排序同时考虑商业价值和用户价值。 相反，Google 试图把在线广告模式复制到纸媒、广播和电视时，并没有取得同样的结果。书中把失败归因于缺少能够形成技术优势的新洞见。这个解释提醒我们：把一套已经成功的模式搬到新场景，并不等于创造了新的价值。 Google 的产品史也提醒我们，拥有用户不等于拥有长期战略地位。Google Reader 曾经有一批稳定而忠实的用户，却最终因为产品优先级和行业变化被关闭；iGoogle、Notebook 等产品也没有进入公司的长期核心布局。“还不错”并不等于没有价值，但在大型平台内部，一个产品还要回答另一个问题：它是否值得公司持续投入？ 技术洞见通常有两条路径。 第一条是重新组合：把一个领域已经成熟的技术，拿到另一个问题上使用。图形学可以进入医疗影像，语音识别可以进入客服自动化。关键不只是拥有技术，而是让真正理解技术的人与其他领域的人相遇。 第二条是深入扩展：先解决一个具体问题，再把局部方案发展成更通用的能力。书中举过图像识别技术从具体过滤任务走向更广泛图像产品的例子。这个例子最值得借鉴的，不是某条产品史是否可以简单复述，而是一个判断：有些新业务并不是从完整的商业计划中诞生的，而是在解决具体问题的过程中逐步长出来的。 因此，Google 的战略并不是完全没有计划，而是不把计划当成唯一的协调机制。人才、技术洞见、快速试验和持续反馈，同样可以帮助组织发现新的方向。 好的战略，不只是写出一份计划，也包括建立一个能够让新想法被看见、被验证、被调整的环境。 三、怎样让创新持续发生 有了合适的人和决策方式，还要回答一个问题：怎样让创新不只是偶尔出现的灵光一现？书中提到的三条规则，分别对应野心、资源和失败。 1. 往大了想 Larry Page 在产品评审中经常追问：“你想得还不够大。”后来，这个要求被概括为“把想法放大 10 倍”。 10 倍并不是一个精确的科学公式。它的作用，是迫使团队跳出原有框架。如果目标只是提高 10%，人们通常会在现有流程上修修补补；如果目标是提高 10 倍，就必须重新思考问题本身。 Google 评估一个大胆想法时，会关注三个问题：它是否可能影响大量用户？背后是否有明显的技术洞见？在可预见的未来，是否存在实现路径？ Google Loon 曾经是这种思路的代表。项目试图利用平流层气球，为偏远地区提供网络连接。它后来在 2021 年停止运营。停止一项业务不等于所有投入归零，但留下技术积累，也不等于项目本身已经成功。 2. 让资源成为约束，而不是替代思考的东西 Google 常被概括为 70/20/10：大部分资源投入核心业务，一部分投入新兴产品，少量资源投入高度不确定的新方向。 这个比例真正有启发性的地方，是提醒管理者：新想法在早期未必需要完整的团队、预算和组织承诺。Larry Page 启动 Google Books 时，最初用相机逐页拍摄书本，估算数字化一本书需要多少时间，再逐步推动项目获得资源。 资源当然重要，但在想法尚未被验证时，更多资源也可能带来更多协调、报告和层层审批。小规模试验的价值，就在于用较低成本回答一个关键问题：这个想法是否值得继续投入？ 3. 败得漂亮 创新一定伴随失败。区别在于，失败之后组织留下了什么。 Google Wave 于 2009 年推出，试图把邮件、即时通信和协作文档合并在一起。产品概念复杂，用户很难迅速理解它的用途。Google 在 2010 年停止继续开发，服务则在 2012 年关闭。 书中强调，Wave 团队并没有因为项目失败就被简单地贴上无能标签，项目中积累的技术和人才经验，后来被用于其他产品。更值得保留的标准是：好的失败，不是失败本身值得赞美，而是一次高难度尝试即使没有成功，也留下了可复用的技术、经验或人才。 失败不应被隐瞒，但也不能被浪漫化。一个大家事先就知道缺乏价值、却因为组织惯性而继续投入的项目，并不属于“败得漂亮”。 往大了想，给早期想法有限资源，并允许高难度试验失败，这三条规则共同构成了 Google 式创新的一个重要部分。 四、管理细节不是装饰 这些原则最终要进入组织日常，才不会停留在口号上。 Google 曾经尝试扩大管理跨度。书中提到，一些产品管理者拥有 15 到 20 名直接下属。这样做的代价，是管理者无法掌握每一个细节；它带来的变化，则是组织必须更多依赖清晰的信息和团队自身的判断。 组织结构和招聘也服务于同一个目的：不让部门变成彼此封闭的小王国，也不让低质量招聘不断稀释团队。Google 所说的 Googleyness，不该被理解成一种神秘人格，而应落到更具体的观察上：能否合作，是否愿意行动，能否在不确定中学习，是否愿意把团队目标放在个人面子之前。 “不养不可或缺的人”则是在做继任和知识传递。让关键员工休假，由别人接手，并不是否定专家价值，而是避免组织把知识、关系和决策权锁在一个人身上。 留住创意人才，也不能只靠舒适的福利。持续而有难度的问题、优秀的同事和真实的决策空间，往往比单纯增加安逸更能让人留下。 Google 也不能保证成功 Google 的案例很容易被写成一套成功公式：找到最聪明的人，给他们自由，鼓励大胆创新，公司就会不断成功。但现实没有这么简单。 移动互联网兴起后，用户越来越多地通过独立 App 获取信息，传统网页搜索不再是唯一入口。语音和对话式搜索也在改变结果的呈现方式，可能压缩传统搜索广告的空间。Google Glass 则说明，技术足够超前，并不等于用户已经准备好接受它。高价格、使用场景不清晰、隐私和社会接受度，都可能让一个技术项目难以进入日常生活。 更重要的是，Google 的成功不能只用文化和管理方法解释。它还拥有搜索和广告技术的先发优势、网络效应带来的数据、互联网高速增长的时代窗口，以及巨大的资本和基础设施投入。 管理方法可能帮助 Google 更好地利用了这些条件，却不能单独解释 Google 为什么成功。很多管理原则，都是组织成功之后对过去经验的整理；它们可以提供线索，却不能自动证明自己是成功的唯一原因。 管理者的工作是什么 这本书最让我感到不同的，是它重新安排了“人”和“计划”的关系。传统管理常常从计划开始：先确定目标，再配置资源，最后寻找人来执行。Google 的思路则是，先建立高密度的人才和信息环境，让他们在真实问题中发现新的可能性，再不断调整计划和资源。 这不是“人永远比计划重要”，也不是“自由可以替代管理”。Google 依然需要目标、预算、评价、流程和责任。变化的是管理的重心：管理者不再试图提前规定所有答案，而是努力让组织具备发现答案、验证答案和修正答案的能力。 回到开头：如果员工比管理者更懂技术、更懂用户，管理者还应该怎样管理？ Google 给出的答案不是让管理者退出，而是让他们把时间用在更重要的地方：找到合适的人，创造更好的条件，判断哪些试验值得继续，并在自由之外建立足够清楚的边界。 管理者未必需要提前知道所有答案，但必须让组织有能力发现答案、验证答案，也承担答案带来的后果。

《重新定义公司》 谷歌：一个组织今后最重要的不是管理，不是激励，是赋能，员工在这个平台上变得能力最大。创意精英，精力放在如何把这个事做的最好，不受各种约束限制，不怕冒险失败混乱。标志包括有战略能力，用数据说话的能力，善于分析总结沟通，善于面对逆境。谷歌认为所有员工都能成为创意精英才能更好的赋能。 1文化。让大家发自内心相信你的口号，不作恶。谷歌说，拥挤出成绩。杂乱是美德。别听河马的话。7的法则（每个人每天接收到的报告别超过7封，太多了处理不了）。要管别人的事。驱逐恶棍（破坏企业文化的人要驱逐出去。明星和恶棍的区别在于，前者不会伤害集体利益，后者注重集体利益不能伤害个人利益）。鼓励团队多说yes。快乐工作。穿衣服别光身子就行。跟我来。谷歌文化核心就是创意精英文化。庸人不愿意成为创意精英，所以特别愿意把精力放在人际关系上。 2战略。你的计划都是错的（谷歌的战略依赖于技术洞见，消费者都是愚蠢的，他们并不知道自己需要什么，市场调查没啥用，所以要用技术洞见引导他们，）开放。不要被竞争者左右（竞争者往往被第三者打败，如瑞星、卡巴斯基和360）。 3人才。招聘是最重要的事情。所有人进来都要经过总经理，否则宁缺毋滥。把光圈放大。关注学习能力。把时间放在招聘上永远不会浪费。不能谁录用谁招聘，因为公司的流动性很高，防止使用拍板者只因为某一特质而录用，把招人权力留给一个委员会，打分不超过5轮。 电梯测试（30秒跟老板介绍清楚一件事情）机场测试（机场6个小时还能跟老板谈笑风生）。全员面试。爱他就让他走（20百分之的原则，这个时间跟工作无关，研究出来后就会蠢蠢欲动的想创业）。 4决策。用数据决策。关心但是不插手。 5沟通。不要独霸信息。比尔盖茨力量不是来自于掌握的知识，而是来自分享的知识。TGIF会议。大量重复。领导者要多做反省。 6创新。氦气球。谷歌眼镜。创新原则：think big. 1创新能不能影响数亿人。2跟现有的方法是不是截然不同。3有没有可行性。从客户角度想创新问题，谷歌认为最糟糕的发明就是遥控器。不用奖金奖励创新（BTW谷歌工资多高啊）。

游戏作为第九艺术为我们开创了一个前所未有的时代，而对于热爱游戏的你我而言，这就是最好的时代。--引自《体验引擎》一书的序言 作为时代的弄潮儿，谷歌能够告诉我们一些什么呢？ 首先要以创业者的眼光看待世界。或许你不认为自己是个创业者，但实际上，你就是。 其次，要开放。如果你能像苹果一样通过封闭系统大获全胜，那么当然可以选择封闭。如果不能，那就选择开放吧。 再者，要注重用户而非客户。两者的区别在于，用户决定体验，客户决定收入。 不要害怕未知。因为混乱才是互联网时代的常态。挑战未知确实很可能失败，但是如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。 不作恶。有一天当我们发现用某度不慎会丧命的时候，才发现这三个字的弥足珍贵。 还有很多，才造就了今天的谷歌。 是的，时代造就了谷歌，时代也造就了我们。 有人或许会不寒而栗，但我们却热血沸腾。

《重新定义公司》 本书的作者是谷歌执行董事长埃里克·施密特和前高级副总裁乔纳森·罗森伯格。这本书的核心观点：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英(smart creative)，营造合适的环境，充分发挥创意精英的创造力，创造出客户需要的产品和服务。 创意精英是一批不拘泥于任务、不受公司信息的约束、不怕冒险、不怕混乱、不害怕失败的群体。他们最主要的驱动力是创造带来的成就感和价值感。无需推动，自我激励是他们的特征。也因此，创意精英是一个极其难以管理的群体。谷歌的管理之道就是予以赋能，赋予创意精英良好的创意环境和创意工具，让他们乐于其中。 1、拥挤出成绩 如果你轻松伸手就能够碰到身边的人，这就是合适的维度，这样你们之间的交流和创意的互动就是畅通无阻的。办公状态应鼓励大家多多交流，让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞。 在谷歌，人们到餐厅等待的时间基本控制在4分钟，正好让人可以简单寒暄和交流，因为大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事了，少于4分钟，大家也就没有时间寒暄和交流。 2、一起吃住，并肩工作 不同职能团队的人应该整合在一起办公。在互联网时代，产品经理的任务是与设计、策划以及研发人员通力合作，共同打造高质量的产品。 3、别听父母的~杂乱是种美德 混乱往往是自我表达和创新的衍生品，把东西收拾得井井有条会导致你的创造力下降。 4、别听“河马”的话 职场中的“河马”（hippo）指的是高薪人士的意见（highest-paid person’s opinion）。如果员工对某个问题存在疑义，立刻提出来。如果因为员工三缄其口而让不尽如人意的构想占了上风，员工也难逃其责。 5、7的法则 即一个管理者每天接收到的报告至少要 超过七个。这一指导方针能让企业的组织结构趋于扁平，减少管理层的监督，赋予员工更多的自由。桌上堆着这么多直接报告，管理者哪还有闲工夫对你的工作事事插手呢？ 6、切莫自扫门前雪 谷歌坚持按职能划分部门，每个部门直接向首席执行官汇报。 7、驱逐恶棍，保护明星 作为管理者，一旦在团队发现害群之马，最好的方法是立刻驱逐。一家企业的品格是所有成员品格的总和，如果破坏公司文化、人品不好的人数比例达到一定数量时，大家就会认为自己必须迎合恶棍的做法才有出路。但切记不要把恶棍和明星搞混，明星和恶棍最根本的区别在于明星对个人利益和集体利益同等重视，而恶棍把私利置于集体利益之上。 8、营造说“好”的文化 管理者若委婉的说“不”，会严重扼制创意精英。 9、快乐工作 要营造“快乐无处不在”的氛围，员工越快乐就越能干。 10、上班穿什么？ 谷歌对于着装的要求“别光着身子就行”，谷歌会让大家参照当天的环境和周围的人来自行决定服装。 11、跟我来 任何有志于做创意精英领导者的人，都需要拥有这种态度。首席执行官在公司门口收取大叠报纸，创始人擦拭前台，正是通过这些行为，领导者们践行了平等的理念：我们同舟共济，职责共担。 12、过劳有道 把控制权交到创意精英的手上，他们通常会自己找到工作和生活之间的平衡点。你只需让员工知道他们需要对自己的工作负责，给予他们足够的空间和自由，他们会自己做主。 所以，谷歌文化的核心就是——创意精英文化。这里给创意精英提供了土壤和平台，当所有人都想成为创意精英并且以创意精英的标准来要求自己时，公司文化就淌进了人们的血液。