联盟：互联网时代的人才变革

【欢迎收听我分享的《联盟》讲书】 最近，重读了里德·霍夫曼的《联盟》一书。 作为领英创始人，霍夫曼对互联网时代下的劳资关系形成自己的认识，做出了一番论述，在我看来，这番表述未必适合当下的中国国情，但是对我们确实有参考和借鉴价值。 员工凭什么要对企业“忠诚”？ 如今的企业生存压力巨大，所以会把与员工的关系简化为有法律约束的明确关系，且有明确的时间段。一旦企业压力过大，或者想要更多利润，那么裁员是最简单有效的方法。 但这样做也导致了忠诚员工的缺失，企业很难有未来。因为没有忠诚的员工，企业也不会考虑长远，而不考虑长远的企业没有未来。 传统的终身雇佣制已经瓦解，现在问企业和员工应该怎么办？ 我的观点是，员工提供适度的忠诚，企业适当保证员工的未来。员工与企业之间是纯粹的金钱关系，能走多远，取决于自己的努力，谁也无法给谁兜底。 对于现在的员工来说，应该努力去适应雇佣方式转变带来的新形势。那该怎么去做呢？ 第一，成为自由雇佣时代的自由人。 与自由雇佣相对的是终身雇佣，无论你多么渴望被终身雇佣，时代已经发生了变化，而且永远不能逆转。 既然企业已经无法提供终身雇佣的承诺，员工也不必保持一生的忠诚。你我都是在这个自由雇佣时代之下的自由人，工作只是一笔生意。 第二，认清工作不再是简单的时间换金钱。 在这之前，员工和企业的关系是简简单单的“你给我钱，买我的时间。我做的如何，你不太好控制……”不要提什么kpi、okr，员工想偷懒是非常容易做到的，老板不可能24小时不睡觉盯着所有人。 而如今，因为没有终身雇佣，所以员工和公司之间的关系都是临时的，类似于一种相对紧密的联盟关系，你让我好，我再让你好。 所以入职前，员工最应该想清楚的问题并不是你拿多少工资，而是在打工的过程之中，你在这家公司，身为员工能做出哪些承诺，以及与此相对应该期望什么。同样，企业也不必对员工说“你会成长”，太虚。老板应该明确员工的具体收益，不要再去跟员工强调“在这儿打工你会成长”，谁也不傻。 第三，公司不是你家，但你仍然要积极工作。 现代企业更像职业球队，没有任何一支球队会永远养着一个球员。但这并不妨碍球队团结一致取得胜利，而且优秀的运动员还有机会转会，去更好的球队，拿更高的薪水。 大家想想他们为何会被买走？一是因为个人能力强，二是他们帮助球队实现了成长，以及塑造了相关企业文化。要知道队里有球员会转会，实际上对俱乐部而言是脸上有光的，他们也可以借机寻找新鲜血液。 所以，员工必须要积极投入工作。如果员工无法感受到投身事业的紧迫性，那也就无法跟上公司的变化。 可能有人会觉得，“公司不是老板的吗？跟我有什么关系”，如果真的这么想，那我们可能一生都只是个普通打工者，而且是平庸的打工者。如何能在公司的发展过程之中让自己有所成长，这才是我们真正应该思考的问题。 第四，成为“优秀”的人。 作为员工，不应该只把自己当成是企业的内部资产，而应该是对外情报员，对信息的利用程度，让我们有别于人。 优秀员工与普通员工区分开来的最主要标志就是——我们能否有效利用信息，包括信息的收集、整理以及使用。在别人被信息淹没的时候，我们能让信息为自己所用，这就是优秀的人所具备的重要品质。 很可惜，不少老板认识不到这一点，总觉得给员工发了工资，员工就应该在工作时间里每时每刻都被老板看到。 认清员工的“生命周期”，是企业生存发展的重要基础 一般来说，员工进入一家公司后生命周期分为三个阶段：初期、转变期、稳定期。 初期就是刚进公司的时候，双方相互试水；转变期则有可能是员工转变，也有可能是公司转变，如果这个阶段磨合不好，那很可能散伙；而经过稳定期，雇佣双方相互了解之后，可以持续相互提供价值，这样合作才相对稳定和长久。 对于员工的“生命周期”这个问题，我们要灵活来看。比如，很多员工有可能初期之后就是稳定期，也可能是转变期之后进入稳定期，当然也存在相反的情况。 举个例子，很多公司都存在资深员工离职的现象，原因就在于稳定期后进入转变期。 即便如今早已是互联网+的时代，但雇佣关系市场依然充斥着很多虚假和混乱。 一方面很多公司想要留住关键人才，却不想付出“真心”，一旦老板觉得你没用了，会第一时间“抛弃”你，无论你在之前的面试或者考核时表现的有多么忠于工作和公司。而作为没有“安全感”的员工，应对之策只能是换工作。 员工跳槽不需要老板许可，如果公司禁止，那么员工只会做的更隐蔽。如今的员工早已不再是企业的附属品，现在公司无法为员工兜底，而且员工的个人价值极可能跟公司的企业文化不相符，这是个人和组织都需要面对的新状况。 所以，此时管理者得学大禹治水，与其堵，不如疏。 传统的终身雇佣已经瓦解不复存在，随之瓦解的还有员工的忠诚。只有建立新的劳动关系，用商业世界的策略，才能实现员工与雇主之间的相互信任、相互投资和共赢共存。 新形势下，员工与企业仍然需要培养长期型关系 以前在终身雇佣时代，毕业后找份工作，老实地干到退休就OK了。而现在，终身雇佣制瓦解了，公司不兜底，很多员工也就不再培养自己和公司之间的长期关系。 所以在新形势下，员工与企业之间要树立起顺应时代的正确的合作模式。而怎么做则成为关键所在。 首先，以有限时间框架基础讨论问题，互信是前提。 如果员工或者老板能明确合作时间，比如2年，那么在这种有限的时间框架之内，我们再去讨论得与失，反而比那些假装要干到退休的合作关系结果要好很多。 此外，相互信任是合作的大前提。 其次，实现员工与企业之间有效协调。 管理者应该明确公司的目标，而员工应该知道自己的价值观是否跟公司一致，其中肯定有些契合点，比如双方共谋发展，公司希望推陈出新、拓展市场，员工希望承担更多职责来提高能力，当然也希望赚更多的钱。 不过也不要忘记， 两者之间有时不一致，所以才需要协调。 第三，企业不必对员工无条件支持，但需要尊重。 此处所说的是公司对员工的态度，因为公司无法为员工兜底，所以提供适度的支持即可，但关键在于尊重员工。 员工也能就此做出自己的判断，从而更有利于双方合作。 西奥多·罗斯福曾经说过，“人的一生当中，有机会为值得的事情去努力，就是最好的犒赏”，回到我们每个人身上，能找到自己的兴趣，基于此做些事情，那么人生甚至可以说是幸福的。 我们再回到霍夫曼的《同盟》，书中所提到的“结盟”是否在中国有市场，我对此并不乐观。真的能结成联盟就不会有劳动纠纷了，现实骨感，理想丰满。

说实话，为什么有人每天都不想上班，说白了就是工作带给你的幸福感指数太低，为什么老板总是不愿意在员工身上投入太多，说白了除了没钱，一个更重要的原因是人员流动性太大，如今的职场，不管是老板对员工还是员工对老板，已经毫无信任感可言! 如果我们不能回到终身雇佣制的年代，而又不能维持现状，那么是时候重建雇主与员工的关系了。商业世界需要有利于相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架。理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。它让公司充满活力、高标准严要求，同时防止它们将员工当作可处置资产对待。 《联盟》为公司及其员工指出了一条路。我们不能恢复终身雇佣制的旧模式，但我们能建立一种新型忠诚观，它既承认经济现实，又允许公司和员工对彼此做出承诺。我们的目标是提供一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架。不妨将雇佣关系看作一个联盟：一份由独立的双方达成的，有明确条款的互惠协议。这种雇佣联盟为管理者和员工提供了建立信任、进行投资，以建设强大企业和成功事业所需的框架。 在联盟中，雇主和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力。雇主需要告诉员工：“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值。”正如贝恩公司(Bain & Company)的首席人才官拉斯·哈吉(Russ Hagey)告诉新员工和咨询师的：“我们将让你（在整个劳动力市场上）更抢手。 当人对于工作的幸福感提升的时候，他的工作往往就会越做越好。硅谷的真正秘密在于它的以人为本。没错，媒体上充斥着关于这一行中的年轻天才的故事，但关于管理实务的故事却少得出奇。主流媒体忽略的是，硅谷的成功来自于这里的公司与员工建立联盟的方式。在这里，人才是真正最宝贵的资源，因此员工格外受重视。最成功的硅谷企业之所以成功，是因为它们利用联盟来招聘、管理和留住才华横溢的开创型员工。 那么入职之后有哪几个阶段呢? （1）转轮期:这时候员工的价值观和公司的价值观大部分都不重合，那么就需要管理者和员工不断交流，双方开诚布公地聊一聊彼此的目标，说的露骨一点，就是他想要多少钱，想要在技术上得到哪些提升，公司想要他给公司创造什么价值？!只有彼此真诚的合作者，才能尽力为对方创造最大的利益! （2）与轮转期不同，转变期是个性化的。它的重点不再是一段固定时期，而是更注重完成某个特定任务。它是你和员工之间一对一协商的结果。多数经理已经花了很多时间“管理”下属，但缺少进行诚实对话和确定具体期望的严格框架。任期制可以让你将这个过程变得规范明晰，而不是模糊隐晦。转变期的核心承诺是，员工将有机会改变自己的职业生涯和所效力的公司。在这之后，他的领英档案看上去应该令人印象深刻得多！当转变期进入最后阶段时，你和员工可以开始就后续任期进行协商，以将员工留在公司。因为转变期之于轮转期代表更强烈的前瞻性承诺，因此默认的预期是，双方都希望投资于长期关系，并且可能会有后续任期。按照一般的经验法则，初始转变期将持续2~5年，也就是这5年内，你要清楚你是不是要长期投资这个工作，如果是，这时候员工和公司的价值观基本重合。 （3）基础期:员工已经决定将余生都用来为公司创造价值，这个时候员工和公司是同命运的。基本上公司的老总都属于基础期。不过，并非只有高管会处于基础期。处于基础期的员工，不论他们在组织结构图中的哪个位置，都将有助于公司的延续和传承。这些中坚力量从某种程度上讲是公司的智慧和情感基础。例如，他们更关注产品质量并为生产出高质量产品而自豪，因为他们建立了一种主人翁意识（与金钱无关）。正像老话说的，没有人会洗租来的车。处于基础期的员工永远不会允许公司为了实现短期财务目标而偷工减料。 最有开创精神的员工希望建立有别于雇主的“个人品牌”，这是对终身雇佣制年代结束的理性而必要的反应。公司不需要无条件地支持员工的理想，但必须尊重他们。协调意味着管理者应该明确追求并强调公司与员工价值观之间的共性。首席执行官和高管团队应该草拟公司的价值观并征求处于基础期的非高管员工的意见，并虚心接受反馈和进行改进。只有当公司的基础期核心员工同意时，首席执行官才应将征询意见的范围扩大至整个公司。 一定要定期和员工谈话:不管用哪种方式，目标都是为共同评估双方朝着理想结果的进展提供一个明确的讨论平台。它让双方得以在这个过程中进行必要的纠错。记住，这是双向对话：公司谈论的是员工的贡献，而员工谈论的是公司是否能帮助自己实现职业目标。上司和员工如何有效谈话: （1）条理清晰。解释任期框架不是即兴对话。你应该在日程表上留出几个小时，专门安排一次正式会议进行讨论。然后订一间私人办公室或者会议室，详细记笔记，并鼓励员工也记笔记。在对话结束时，你们应该就下一步安排达成一致，并制订后续计划。最终成果应该是一份书面联盟声明。 （2）提前沟通议程。这是合作性对话，它意味着你和员工都有充足时间准备的话效果将会更好。这种会议不应该只有经理做足准备，而员工不得不临场做出反应——你应该给员工时间准备自己的想法和建议。 （3）尽可能详尽具体。这种方式的要点是避免模糊描述目标和时间，而应该尽量具体。如果你希望员工动用他的人脉，就应该准确描述他可以采用的具体方式，并将这种方式纳入计划中。如果员工希望与某些类型的人见面或积累国际经验，那么你就应该讲清楚如何以及何时在他的任期内实现他的要求。 另外，充分利用员工的人际关系。比尔·盖茨十多年前写道的：“将你的公司与竞争对手区分开的最佳方式，将你与碌碌大众区分开的最佳方式，就是充分利用信息。你如何收集、管理和使用信息将决定你的输赢。”去支持员工利用工作时间和有价值的朋友吃饭，但最好带回来有用的信息。这也是双向承诺。这确实是真的，所以不要将上班时发微信当作违反纪律——你应该鼓励这样做！你应该允许员工报销与有趣的人共进午餐的费用。通过帮助员工投资于他们的个人人脉，你将建立起信任互惠的环境。这样，当你要求员工为了公司利用他们自己的人脉时，他们将更可能做出积极反应。 请记住，在高度网络化的年代，你认识的人经常比你读的东西更有价值。聘用有人脉的高管一定对公司是有用的，对于那些离职的老员工，将他们拉入联盟员工名单，以至于有需求的时候随时可以咨询，但记得给对方回报，或金钱，或礼物，或其他有价值的关系。

书评 | 《联盟》—— 互联网时代，雇佣关系正在消亡💡 我的经验：招聘难是几乎所有企业的"不死之症"！无论行业与规模，都是。据有关数据统计，中国中小民企的招聘成本已上升到月工资的3~5倍！也就是说招到一个月工资5000大洋的人，需要花费1.5万~2.5万的成本。这本书能够告诉你如何轻松解决这个问题，如何能为自己企业建立源源不断的"生态型人才库与招聘系统"！2015年，有一家公司让我印象极深。这家公司叫LinkedIn（领英），他们发明了一套招聘玩法：鼓励员工介绍新朋友加入公司，推荐成功者可以获得数千美元的奖金。这套玩法，让LinkedIn的员工推荐比例常年保持在40%以上，远高于行业平均水平。这套玩法的背后，是一套全新的管理哲学——《联盟》。这本书的作者是里德·霍夫曼（Reid Hoffman），LinkedIn联合创始人兼执行主席。另一位作者是本·卡斯诺查（Ben Casnocha）。霍夫曼的核心观点是： “公司不是家庭，而是一支球队。球队有赛季，有球员，有任期，球员来来去去，但球队精神永远延续。” 这句话，初听刺耳，细听有道理。💡 我的翻译：企业和老板不要再谈什么忠诚度，员工也不要再谈企业辜负你。在商业社会，一方的价值（商业价值）是由另一方的需要确定的，也就是说需求决定价值，价值决定价格。不可能永远需要，需要时就合作，不需要时自然就分开。你的价值越稀缺，价格自然就高；价值越弱，价格自然就越低。这是一个不断运动的状态，没有恒定不变的需求，也没有恒定不变的价值，所有就不存在忠诚一生或终身雇佣！一、这本书在说什么：雇佣关系正在经历一场革命《联盟》的核心论点是：传统的"终身雇佣制"已经死亡。在工业时代，员工和公司之间的关系是隐性的"终身契约"——你忠于公司，公司保你一辈子。这套模式在稳定环境下有效，但在快速变化的互联网时代，它失效了。原因是：没有人能预测5年后公司还需要什么技能，也没有人能保证自己永远不会被淘汰。霍夫曼说：“最好的雇佣关系，是以’任期’为基础的联盟。”什么是任期？每个员工和公司之间，可以签订一个"任期计划"——明确在这段时间内，员工要完成什么目标，公司要提供什么支持和成长机会。任期结束之后，双方可以重新谈判、续约，或者好聚好散。这个模式有三个关键点： 坦诚：双方对彼此的期望是透明的互惠：公司和员工都能从中获益进化：关系可以随时间调整 💡 我的感悟：这个问题的本质是：老板与员工双方都必须明白，时代变了，大家是合作关系，因为彼此需求而合作。不要把对方当成自己的从属，更不要把对方当成自己的依靠。二、书中的三个核心工具：任期计划、Boosting、Alumni工具一：任期计划《联盟》提出，把员工的职业生涯分为若干个"任期"，每个任期2~4年。每个任期开始时，员工和管理者共同制定一份"任期计划"，包含： 员工在这个任期要完成什么目标公司在这个任期内提供什么支持任期内要培养什么能力期满后可能的去向 这个计划让雇佣关系从"模糊的承诺"变成"清晰的约定"。工具二：Boosting（提升）Boosting这个词，我第一次看到时不太理解。读完才明白，它的意思是：公司帮助员工建立"人脉资产"。霍夫曼提出，每个员工都应该有意识地建立三类人脉： 同事圈（公司内部）朋友圈（行业内部）盟友圈（跨行业） 这三类人脉，是员工最有价值的资产之一。而公司，应该鼓励和帮助员工建立这些人脉。比如LinkedIn的做法：鼓励员工参加行业会议、支持员工在社交媒体上发声、为员工提供内部推荐奖金。💡 我的经验：很多老板可能不太会让员工接触外界，担心员工想法多、想创业。今天信息泛滥的时代，很多时候只是你不知道员工知道而已。帮助员工树立正确的职业目标追求、提升工作技能、培养人脉资产，对员工和公司都是大有利的事情。工具三：Alumni（校友网络）这是《联盟》最有创意的概念。霍夫曼提出，公司应该建立自己的"校友网络"——把离职员工视为"前队友"，保持联系，给他们提供价值。LinkedIn的校友网络有几十万人，包括很多知名公司的创始人、高管。这些校友，即使离开了LinkedIn，也会在公开场合维护LinkedIn的品牌，也会推荐朋友加入LinkedIn。这对公司的招聘、品牌、乃至投资，都产生了巨大价值。💡 我的经验：在公域极度透明和高成本的环境下，谁能运用好自己的"私域"，谁就能在竞争中胜出。无论是"用户私域"还是"员工私域"。如果每个离职员工都说你好，都是你的"喇叭"，企业就不可能找不到人，不可能"闭关锁国"。信任资产，人心红利！三、联盟理念落地的三个关键读完这本书，我一直在思考：这套理念，在中国企业中适用吗？答案是：部分适用，但要"接地气"。关键一：信任是前提联盟的前提，是双方都愿意坦诚地谈论"任期"和"离开"。但在中国文化里，“离职"往往是一个敏感话题。很多公司不愿意谈论它，认为它意味着"不稳定”；很多员工也不愿意谈论它，认为它意味着"不忠诚"。我在咨询中发现：越是回避谈论离职的公司，员工离职率越高；越是坦然谈论离职的公司，员工稳定性反而越好。因为回避只会让双方都处于"不安全感"中——公司怕员工突然离开，员工怕公司突然裁员。坦诚，反而能建立信任。关键二：价值必须互惠联盟的核心逻辑是"互惠"——公司给员工成长机会，员工给公司创造价值。但很多公司的做法是"单向的"：要求员工付出，却不愿意给员工成长机会。💡 我的经验：如果你想让员工对公司忠诚，首先公司要对员工"有投资"。这种投资，可以是： 培训和学习机会挑战性的项目明确的晋升路径有竞争力的薪酬 没有这些，联盟就是空话。关键三：落地要"软着陆"《联盟》的一些概念，比如"任期计划"，在大型互联网公司容易落地，但在中小企业，可能需要一个"软着陆"的版本。💡 我的做法： 不强制签"任期协议"，而是把"任期"变成一个"心理契约"每次年度review时，问员工一个问题："未来1~2年，你最希望在公司获得什么？"这个问题，本身就是任期计划的雏形对表现优秀的员工，主动告诉他公司对他的规划，而不是等他来问 四、我如何在工作中使用这本书应用一：建立"内部推荐"文化受LinkedIn启发，我在自己的咨询公司建立了内部推荐制度（伯乐奖）：推荐成功者，奖金1000~5000元不等。这个制度的效果超出预期：我们的员工推荐比例常年保持在30%以上，远高于行业平均水平。更重要的是：内部推荐的员工，试用期通过率更高，稳定性更强。因为推荐人和被推荐人往往有相似的价值观和文化认同。应用二：建立"校友网络"我们建立了一个"前同事群"，把离职的员工都拉进去。这个群的活跃度出乎意料——很多离职的员工，在里面分享行业动态、推荐客户、甚至介绍新朋友加入。我把这群当成"外部顾问委员会"——他们虽然离开了，但依然在帮我。应用三：坦诚谈"任期"每次年度review，我都会问员工两个问题： “你未来1~2年，最希望在公司获得什么？”“如果有一天你选择离开，你觉得会是因为什么？” 这两个问题的答案，往往能揭示很多"隐藏的信息"——员工对公司的真实期望，以及公司可能存在的问题。五、这本书的亮点与局限亮点：第一，概念极具前瞻性。"联盟"这个概念，第一次把"雇佣关系"重新定义——不是忠诚，而是合作；不是终身，而是任期。第二，工具实用。任期计划、Boosting、Alumni这三个工具，都可以直接落地。特别是"校友网络"这个概念，对很多公司来说是盲区。第三，作者背景强大。霍夫曼是LinkedIn的创始人，书中引用了大量真实的商业案例，可信度极高。局限：第一，对"中国文化"的适配性有限。书中的一些做法，在中国的中小企业里，可能需要大量本土化改造。第二，对"联盟失败"的情况缺少讨论。如果员工在任期内表现不佳，或者公司无法兑现承诺，联盟关系如何处理？书中着墨不多。第三，对"联盟"和"忠诚"的张力处理不够。虽然霍夫曼主张"联盟"，但很多员工内心深处，还是希望找到一份"稳定的工作"。这两者之间的矛盾，书中没有深入讨论。结尾：三件事，今天就能做第一件事： 在下次团队会上，问每个员工一个问题："你未来1~2年，最希望在公司获得什么？"然后认真倾听，不要打断。你会发现，你对团队的了解瞬间提升了一个层次。第二件事： 联系一个已经离职的前同事，问问他最近在做什么，对你现在的工作有什么建议。你会发现，离职员工不是"断了的联系"，而是"延伸的人脉"。第三件事： 审视你公司的"内部推荐"制度。如果还没有，建立一个。如果有了但效果不好，思考一下：推荐奖金够不够？流程顺不顺畅？推荐人的荣誉感够不够强？适合谁来读？✅ 适合： 你是创业公司或互联网公司的HR、管理者，正在思考如何吸引和留住人才你的公司员工流动性很高，想从根本上解决"留人"问题你对人力资源管理的最新趋势感兴趣你是职业经理人，想了解如何与公司建立更好的关系 ❌ 不适合： 你的公司是传统行业的中小企业，管理方式相对稳定你期望这本书能解决"如何让员工永远不离职"的问题你对人力资源的实操细节更感兴趣，而不是宏观理念 评分：⭐⭐⭐⭐《联盟》是一本让我"重新思考雇佣关系"的书。它告诉我：在不确定的时代，最稳定的关系不是"终身绑定"，而是"彼此成就"。如果你正在为招聘难、留人难而头疼，读它。如果你对未来的工作关系感到迷茫，读它。联盟不是放弃忠诚，而是换一种方式实现共赢。艾伦 | 2026-07-08 |

雇主和员工应该像球队一样合作。可能是翻译的问题，一些文字理解起来有些困难，字里行间又夹带着领英的私货。

书名：《联盟：互联网时代的人才变革》（*The Alliance: Managing Talent in the Networked Age*） 作者：里德·霍夫曼（Reid Hoffman）、本·卡斯诺查（Ben Casnocha）、克里斯·叶（Chris Yeh） 译者：路蒙佳 出版社：中信出版集团（中文版） > **注**：本书由LinkedIn联合创始人、PayPal黑帮核心成员里德·霍夫曼领衔撰写，旨在解决数字时代企业与员工关系的根本性断裂——传统“终身雇佣”已死，但“零和博弈式跳槽”也不可持续。作者提出一种新型契约模型：“**联盟**”（The Alliance），重构雇主与雇员之间的信任、合作与共同成长机制。 --- ## 一、核心主旨 > **在不确定的互联网时代，企业与员工应建立一种基于互惠、透明和有限任期的“联盟关系”——不是家人，也不是交易对手，而是彼此成就的“使命盟友”。** 全书核心思想可概括为： > **“公司不应期望员工永远忠诚，员工也不应幻想公司会保障终身就业；双方应在一段清晰定义的‘任期’内，共同投资于彼此的成长，并在结束时仍保持长期网络联结。”** --- ## 二、主要观念体系 ### 1. **旧契约已崩塌：终身雇佣制的幻灭** - 工业时代：企业承诺“稳定工作+福利”，员工回报“忠诚+服从”； - 互联网时代：技术迭代加速、组织扁平化、人才流动性高； - 现实矛盾： - 公司不敢长期投入培养员工（怕被挖走）； - 员工不敢全力投入（怕被裁员）； - 结果：**相互猜忌，低效内耗**。 > 💡 作者断言：**“把员工当家人”是危险的谎言**——家人不会被裁员，但企业必须追求效率。 --- ### 2. **新契约模型：联盟（The Alliance）** - **联盟 = 有期限的合作 + 共同成长 + 长期网络** - 三大支柱： 1. **任期制（Tours of Duty）**：明确每段雇佣关系的目标与期限； 2. **互惠投资（Mutual Investment）**：公司投资员工能力，员工投资公司使命； 3. **人脉网络（Network Intelligence）**：离职后仍保持联系，形成“校友网络”。 > ✅ 目标：**让雇佣关系从“零和博弈”变为“正和合作”**。 --- ### 3. **任期制：重新定义雇佣周期** 作者提出三种典型任期类型： | 任期类型 | 目标 | 适用场景 | 示例 | |--------|------|--------|-----| | **轮转期（Rotational Tour）** | 学习基础技能、融入文化 | 新人、管培生 | 麦肯锡分析师前2年 | | **转变期（Transformational Tour）** | 完成一个具体使命，实现双方转型 | 核心骨干、项目负责人 | “6个月内上线新支付系统” | | **创始期（Foundational Tour）** | 共同从0到1创建新业务 | 创始团队、早期员工 | 加入初创公司打造新产品线 | > 🔑 关键：**每次雇佣都应是一次“有终点的旅程”，而非模糊的“长期待着”**。 --- ### 4. **互惠投资：公司与员工的双向承诺** - **公司对员工的投资**： - 提供挑战性任务； - 赋予成长机会（培训、曝光、责任）； - 帮助其构建市场价值（即使未来离开）。 - **员工对公司的投资**： - 全力完成任期目标； - 主动贡献创新想法； - 维护公司声誉（即使离职后）。 > 🤝 金句：**“最好的员工不是最忠诚的，而是最有价值的；而最有价值的员工，往往也是最容易被挖走的——所以你要让他们不想走。”** --- ### 5. **人脉网络：离职不是终点，而是新关系的开始** - 传统思维：离职 = 断裂； - 联盟思维：离职 = **转入“校友网络”**（类似大学校友）； - 企业应主动经营“前员工网络”： - 邀请回流（Boomerang Employees）； - 获取行业情报； - 推荐人才或客户； - 形成品牌口碑（如麦肯锡、谷歌校友圈）。 > 🌐 案例：**PayPal黑帮**正是“联盟”理念的完美体现——成员虽离开PayPal，但持续合作、投资、支持彼此创业。 --- ### 6. **管理者的新角色：从“监工”到“联盟构建者”** - 管理者需做到： - 与员工坦诚沟通职业目标； - 共同制定任期计划； - 定期复盘进展； - 尊重员工的“外部选择权”。 - 不再问：“你会干多久？” 而要问：“**在这段任期里，你想成为谁？我能如何帮你？**” > 👔 转变：**管理的本质，是协调彼此的成长路径**。 --- ### 7. **企业文化：从“控制”走向“信任”** - 联盟模式要求文化支持： - 透明沟通（包括公司困境）； - 允许试错； - 鼓励内部流动（甚至跨部门“转会”）； - 尊重个人职业主权。 > 🏛️ 文化信条：**“我们在一起，是因为此刻目标一致，而非绑定一生。”** --- ## 三、思维导图（文字版） ``` 《联盟：互联网时代的人才变革》 中心命题：用“联盟”替代“终身雇佣”，重构雇主-员工关系 ├─ 1. 旧契约失效 │ ├─ 终身雇佣制崩溃 │ ├─ 双方互不信任 │ └─ “家人论”是伪命题 ├─ 2. 联盟三支柱 │ ├─ 任期制（Tours of Duty） │ ├─ 互惠投资（Mutual Investment） │ └─ 人脉网络（Network Intelligence） ├─ 3. 任期类型 │ ├─ 轮转期：学习与适应（新人） │ ├─ 转变期：完成使命（骨干） │ └─ 创始期：从0到1（创业者心态） ├─ 4. 互惠机制 │ ├─ 公司投资：能力 + 声誉 + 机会 │ └─ 员工投资：成果 + 创新 + 忠诚（限任期内） ├─ 5. 校友网络 │ ├─ 离职≠断绝 │ ├─ 前员工是资产（情报/推荐/回流） │ └─ 案例：PayPal黑帮、谷歌校友圈 ├─ 6. 管理者角色 │ ├─ 联盟构建者 │ ├─ 职业发展伙伴 │ └─ 透明沟通者 └─ 7. 文化基础 ├─ 信任 > 控制 ├─ 透明 > 保密 └─ 成长 > 服从 ``` --- ## 四、现实启示与行动建议 ### 对企业： - 招聘时明确“你希望员工在这里完成什么使命？”； - 用“任期计划”替代模糊的“职业发展路径”； - 建立前员工数据库，定期维护关系； - 鼓励内部人才流动，避免“岗位固化”。 ### 对员工： - 入职前问清：“这段任期能让我获得什么？”； - 主动与老板制定12–24个月的“转变目标”； - 把每份工作视为“能力投资期”，而非“避风港”； - 离职时体面交接，保持专业网络。 ### 对HR与管理者： - 培训管理者掌握“联盟对话”技巧； - 设计“校友计划”（如年度聚会、内推奖励）； - 将“员工市场价值提升”纳入绩效指标。 --- > 📚 延伸阅读建议： > - 《原则》（瑞·达利欧）：关于极度透明与真实反馈 > - 《赋能》（斯坦利·麦克里斯特尔）：从控制到信任的组织转型 > - 《远见》（布赖恩·费瑟斯通豪）：个人职业生涯的三阶段规划 > - LinkedIn官方博客 & Talent Blog：实践“联盟”理念的案例库 --- 如需以下内容，请继续提问： - 如何制定一份“转变期任期计划”模板？ - 谷歌、Netflix、Airbnb 如何实践“联盟”理念？ - 与《奈飞文化手册》对比：自由 vs 责任的平衡 - 联盟模式在中国职场的适用性与挑战

《联盟》“读书笔记” ——值得看的职业规划书，其他以“职业规划”为名的书都没有看到问题的本质 1.信任感降到了历史最低点； 解决办法：新型的互惠关系——联盟； 2.拥有创始人思维的人能创造巨大的价值； 3.任期制：轮转期（规模化、标准化），转变期（重要技能和经验），基础期（长期、稳定） 4.转变期是中坚力量 5.本书重点：转变期 6.任期框架的要点是，不管任期有多长，都应进行高度信任、高度诚实的对话，让双方能够进行明智的投资。 7.协调员工与公司的目标和价值观之间的共性： （1）公司要明确自己的价值观 （2）了解员工的价值观，有些员工很清楚自己想要什么，另一些员工则很迷茫 （3）协调合作 8.执行转变期计划： （1）沟通确立目标 （2）定期检查以交流反馈 （3）新旧任期更替 （4）任期意外终止 关键是系统、连贯和透明； 经理和员工都有充足时间准备自己的想法和建议； 9.鼓励员工借助自己的人脉开展工作。 外向型思维的风险比多数人想象的要低，而收益则大于一般的预想。 10.招聘时把应聘者的人脉实力作为优先考虑条件 11.执行有助于员工建立个人人脉的计划和政策： （1）鼓励员工积极使用社交媒体展示自己 （2）为员工建立“人脉基金” 12.公司同事联络网有利于巩固公司品牌、招聘人才、获取人脉情报和推荐客户。 13.终身雇佣制退出了历史舞台，但终身联盟仍将存在。

这本书非常非常棒，为我们目前面临的劳资关系对立找到了出路。 我们生活中处处充斥着零和游戏的对立，彼此争一个你死我活。但是实际上，不管是在婚姻还是在劳资关系里是可能转换游戏模式，跳脱恶性循环，走向共赢的。 这本书通过领英等一些跨国公司的新型劳资关系的建立，诠释了公司和劳动者是可以深度合作，互相成全的。 我们目前很多国内企业都面临一些没有重新审视和思考企业发展方向和员工个人发展的契合度问题。很多公司单方面去招聘人员，面对应聘者的一些疑问不敢正面面对，秉持一种高位者的姿态。实际上，最失败的影响力往往运用威慑力，最失败的管理往往利用权力去实现。坦诚全面地审视双方自身的情况，面向未来，共同展望，找到彼此的价值互惠点，并时刻调整，保障彼此的契合度，相互成全，才能发展出良性的劳资关系。这种良性模式没有对抗，只有支持，彼此感恩，彼此成就。 本书主要是诠释了在一个具备新型劳资关系的公司，职业发展采用任期制，分三个阶段：轮转期、转变期、基础期。 轮转期主要是用于新员工有限期的标准化培训，用于探索新员工最适合的发展方向。 转变期是个性化定制的，主要是通过轮转期明确了员工的发展方向后，开始和企业讨论设定个人能给公司带来的价值和自身的发展规划，主要面向完成针对性任务，任务也是由双方商讨决定。 基础期是指员工完成转变期的个人目标后，彼此相互认可，建立更长期甚至是终生的合作关系。 另外，本书对于离职员工的维系也有不同见解。他认为随着公司规模的扩大，离职员工人数会逐渐超过在职员工人数。这部分离职员工对于公司发展的意见更加清晰，也是公司的重要资源，可以适当进行维护，依旧彼此互惠，形成开放平台。想起我朋友的创业型VR公司，就是和一些离职员工骨干仍旧是很好的合作伙伴，一些临时性的任务也会优先开放给他们。公司对他们信任感强，他们上手快，质量有保障。这也是公司降本增效的重要合作方法。 综上，每段劳资关系本质上是双向的，交互的。谈付出，不谈索取。彼此的格局成就更广阔的世界。

再次看完这本书后，又有了新的收获，上一次看完还是几年前，那会的理解，我觉得都很粗浅，当然现在的理解也不算很成熟，大多数也是基于自己的职场经验，有一点收获。 书中告诉我们，建立联盟的原则：互相信任、相互投资、共同受益。 同时建立和维持“联盟”的核心动作有三个：任期制、鼓励员工积极拓展人脉、前员工联盟。 这里让我想起马云说员工辞职无非是两点，一是钱给的不到位，二是心里受了委屈。确实概括得挺全面的，毕竟这是构成一份工作的重点因素。 那么你们的辞职又是什么呢？我在网上找到这些段子有个关于“为什么辞职”的段子： 60后的回答是：辞职是什么？ 70后的回答是：为什么要辞职？ 80后的回答是：钱多的话，可以辞职。 90后的回答是：世界那么大，我想去看看。 00后的回答是：我不喜欢这个领导，所以辞职。 相信你都有看过这些，虽然只是段子，但也说明时代真的是变了。 我们知道，一个人不太可能一辈子在一家公司，当然公司也很难说能持续一辈子，甚至更久，毕竟互联网都是瞬息万变的，一步走错，也会步步走错，说不定就被这个社会淘汰了。 回到书中，那么什么是联盟呢？ 前面说到需要具备3个原则，需要建立在这3个原则之上，同时管理者也需要改变观念，员工不能只是员工，也可能是一个人才。 这就意味着，员工不只是成本，而是资源，当下的各种视频，自媒体等。这类员工，很可能也是一种资源，两者是相辅相成的。 我们也常听某些老板说，只要你让我们公司更有价值，我们就会让你更有价值“，这感觉有种是先有鸡还是先有蛋的问题。 那么这个又该如何去衡量呢？ 很多员工从毕业就来到公司，前期需要公司给予培训，安排老员工带，当然自己也需要认真学习，上进等。 建立和维持联盟的第一个核心动作：任期制。 我们都知道一般有轮转期，转变期，基础期。 在轮转期一般符合任职要求，基本都能达到；转变期更多是要做出一定成绩，完成特定的任务，才能到达。 基础期就是在前两者都完成后，基本稳定后，会长期服务于这家公司，甚至干到退休等。 在任期中，我们还需要注意的有： 任期框架的要点是，不管任期有多长，都应进行高度信任、高度诚实的对话，让双方能够进行明智的投资。 一致性，求同存异的一致性。企业与员工的目标并一定在所有方面完全一致，而是在有限范围和时段内的健康协调。 任期制是一种设计渐进式承诺从而形成联盟的方式。通过员工将在你公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期，你可以更好地吸引和留住开创型员工。 建立和维持联盟的第二个核心动作：积极鼓励员工拓展人脉。这点也不算所有公司都能做到，更多的时候也是为了公司拓展更多可能的机会，同时也让员工了解更多外面的世 建立和维持联盟的第三个核心动作：前员工联盟。并不是所有的员工离开都能加入前员工联盟，只有那些离开后还愿意维护公司发展的前员工才能进入前员工联盟。 前员工联盟的好处是显而易见的，招聘时有利于快速招到可靠人才，前员工为品牌背书胜过自卖自夸，也有利于品牌建设。 雇主、管理者和员工需要一个新的关系框架，一个互相信任，互相投资，共同受益的新雇佣关系框架，或者说某种联盟。 本书最核心的点就在这里：即使公司与员工都知道未来可能分道扬镳，但用任期制来明确短期（3-5年）内各自对对方的期待，并且全情投入，从而避免了双方掉入患得患失，互相欺骗的陷阱。 同时公司与员工之间还可以做好这3点： 首先需要建立和传播公司的使命/价值观。 其次，了解每位员工的核心理想和价值观。 最后，协调员工、管理者和公司的目标和价值观。 在员工任职期间，可以把双方的联合发挥到极致。保持这种关系，也会是长期稳固的联盟。 用好员工的人脉，我们虽然在一家公司任职，但我们的关系网可能有更多可能，甚至也会因为某个员工离职还能给老东家带来更多的链接。 双方是互助互利的的形式，也可能是投资，也会在自己创立的公司一直与前任公司保持密切的合作关系。 说到最后，离职的员工决定了公司最真实的口碑，进而影响公司的人才引入、情报收集、客户资源。

《联盟》方法论精要：重构数字时代人脉网络的三大要点 情报层：将职场人脉网络化，透过人脉网络建立跨公司、跨组织的联盟网络，实现网络中的行业情报交换。 交易层：将人脉关系功利化，把职场人脉价值拆解为可交易的「资产包」，透过资产包的交易激活商业合作。 文化层：将人脉关系进行价值分层，用以提高该层级联盟网络在文化层面的精神黏性。

值得看的职业规划书 1.信任感降到了历史最低点； 解决办法：新型的互惠关系——联盟（双赢模式）； 2.拥有创始人思维的人能创造巨大的价值； 3.任期制：轮转期（规模化、标准化），转变期（重要技能和经验），基础期（长期、稳定） 4.转变期是中坚力量 5.本书重点：转变期 6.任期框架的要点是，不管任期有多长，都应进行高度信任、高度诚实的对话，让双方能够进行明智的投资。 7.协调员工与公司的目标和价值观之间的共性： （1）公司要明确自己的价值观 （2）了解员工的价值观，有些员工很清楚自己想要什么，另一些员工则很迷茫 （3）协调合作 8.执行转变期计划： （1）沟通确立目标 （2）定期检查以交流反馈 （3）新旧任期更替 （4）任期意外终止 关键是系统、连贯和透明； 经理和员工都有充足时间准备自己的想法和建议； 9.鼓励员工借助自己的人脉开展工作。 外向型思维的风险比多数人想象的要低，而收益则大于一般的预想。 10.招聘时把应聘者的人脉实力作为优先考虑条件 11.执行有助于员工建立个人人脉的计划和政策： （1）鼓励员工积极使用社交媒体展示自己 （2）为员工建立“人脉基金” 12.公司同事联络网有利于巩固公司品牌、招聘人才、获取人脉情报和推荐客户。 13.终身雇佣制退出了历史舞台，但终身联盟仍将存在。