重新定义团队：谷歌如何工作

整体来说这是本非常适合人力资源看的书。也有一些Google管理方面的建议。 1.管理者就是服务者，管理者服务于团队。 2.要给予团队自由，使人不必谨小慎微，可以发挥开发和探索的能力。自由的程度，到一个你稍微有点紧张，多余你的舒适区的程度。插手型管理是错误的管理。放弃一些控制权，为团队提供一些提升的机会，也给自己更多时间应对挑战。 3.应该假设所有的信息都可以和团队分享。 4.面试的时候，面试人多半会有一个先入为主的观念，其余时间大部分在验证自己的观念。要避免这种先入为主的偏见。招聘的唯一准则：只聘用比自己优秀的人。 5.在被面试者身上寻找一种韧性，和克服困难的能力。从受聘价值、竞争力、智力、雄心、可信度、自信心、紧张程度、热情、礼貌、亲切度和表达能力等方面评分。 6.如果有顾虑，就不要聘用。 7.Google人80%的时间用于完成团队的指标，20%的时间可以尝试自己感兴趣的项目。20%的时间为那些聪明，不安于现状，执着的员工提供自由和思想的出口。 8.决策应该在一个组织中尽可能低的层级中做出。 9.困难的，特定的目标相比于含糊的劝告或较低的期望不仅更能激励人，而且结果的表现也会更佳。 10.如果你为自己的局限因素辩解，那你就真的把自己局限在其中。 11.不要等季度总结的时候再反馈问题。实时反馈。 12.涉及到评级，要回顾整个季度的表现，而不是近期的。 13.打造学习型的组织，请优秀的员工教学。 14.相对于现金奖励，体验奖励使人更加开心，也更令人难忘。金钱带来的喜悦转瞬即逝，但美好的记忆永远留存在脑海中。“即使员工表示他们更喜欢现金奖励” 15.要确保承担了巨大风险的员工不用收到处罚。 16.工业和以体力劳动工作为主的组织，技术能力有限，对最低和最高产量有严格的标准。”在这些地方的员工表现更接近于正态分布。在这种环境下，极少有机会能做出非凡的成就。但除此种情况之外，幂律分布都占据主导。要确保优秀的员工得到一个不公平的薪酬（远高于普通员工的薪酬），否则你就给了他一个辞职的理由。「你愿意用多少个员工换他一个人」。 17.做决策的行为本身会降低这个人后续做决策的能力。集中自己的决策能量，利用检查清单，不能整天收琐事牵绕。 18.盘子越大，吃的越多。 19.作为一个团队、一个组织的成员，意味着你已经在一定程度上同意放弃小部分的个人自由，换取一份承诺，成就一番个人无法完成的事业。

#2018读书计划#  No 12  最近这段时间，工作中遇到了一些与人相处的问题，公司的招聘工作并不是很顺利，看看能不能从书里找到一些启发，恰好看到这本谷歌的人事负责人写作的书，之前看过《重新定义公司》，收获还是很多，所以毫不犹豫的读完了，尽管其中有很多并不是很认同的地方，放到后面来讲。 作者是拉兹洛·博克是谷歌的首席人才官，从谷歌只有几千人的时候便开始服务于谷歌的人事工作，可以说，谷歌今天名声在外的很多关于人才招聘的案例，都是由他的团队策划出来的，在他的努力下，谷歌成为了美国的最佳雇主企业。这本书偏厚一些，把谷歌在招聘、用人，与人相处的方法都进行了梳理和总结，看下来，最重要的部分在于，博克非常坦白的讲到了那些天马行空的案例，背后的逻辑和曾经走过的弯路，以供大家来参考。 博克为我们展示了这些年他总结的在人事、企业文化方面的精髓经验。 1、要赋予员工工作的意义。不管你在做什么，都要找寻其中的意义。比如我们读书这件事情，可以赋予提升技能水平、认知水平的意义，也可以赋予了解世界真相这样的意义，都可以。 2、相信员工，或者可以说是相信人性本善，对他人保持透明和真诚。 3、只聘用比你更加优秀的人。预先设定客观的标准，永远不要妥协。 4、不要将职业发展和管理绩效混为一谈。在谈论职业发展的过程中，要抱着“如何帮助员工取得更大成功”的态度，有了过程中不断的沟通，再讨论绩效也会更容易让员工感受到你对他们的支持。 5、关注最优员工和最差员工。帮助最差员工成长，同时也要果断辞退无法进步的员工。 6、既要节俭也要慷慨。在为员工谋求福利的时候，善于发挥低成本却效果显著的事情，或者付出的成本要低于获得的回报。而在员工遇到困难的时候要慷慨相助。 7、不公平薪酬。团队中90%的价值是由10%的人创造的，将奖励的资源集中到最优员工身上，要符合幂律原则。 8、助推。用隐性的方法帮助员工进步，健康等，作者提到说最重要的便是养成储蓄的习惯。 9、管理日益增长的期望。得到一件东西时间久了便会认为那是理所应当的，作者给出的建议便是一旦最初提供福利的原因消失，一定要即时停止福利，并且说明原因。 上面提到有一些不认同，第一点便是，谷歌这些很多事情，都需要足够的资金和人员支撑，对大部分的小公司并不适用。其二也是最重要的一点，谷歌的这些做法并不是孤立存在的，而是基于谷歌这样一个类似生命体的企业，不断的尝试，调整，走弯路，而总结出来的最适合自己的一套方法论，也便天生注定了几乎不可能适用于别的企业。 从个人的成长角度来说，助推和管理自我期望这两点不错，大家可以仔细研究一下。

2018年最后一个月了，这本书也看完了，照例来一波总结。 从2013年开始关注谷歌，那时候它的市值是3000多亿美金，到今年最高8000多亿美金。市值这么高的公司，五年时间，还能再翻两番多，一定是做对了什么。抱着这样的好奇，我翻开了此书。 1、只招最优秀的人。为了招到最优秀的人，谷歌花在招聘上的时间，远远大于我们的想象。在最开始公司人数还只有几百个的时候，为了全方位考察招聘对象，他们招聘一个人要面试40多轮，持续时间可达半年甚至更久。后来他们发现90％左右招进来的人，在前5轮面试中已经决定了是否录用，所以把面试定为了6轮。 2、严格的招聘要求，大大降低了培训成本。与某些公司大量的培训投入相比，谷歌由于严格的招聘要求，在培训方面的需求变得相对小很多。 3、自由宽松快乐的工作环境。提供极其美味的工作餐，便捷快速的班车。为了在工作之外减少员工回家还要做一堆家庭琐事，还为员工提供洗衣服务，早上上班把需要清洗的衣物拿来，晚上回家即可把洗干净的带回去。 此外公司还提供理发，美甲等等一系列服务。当然这都是从外面引入的商家，需要自己付费。 4、合理的绩效考核。谷歌在绩效考核方面进行过很多尝试，不断试验并改进。他们招了很多专业方面的博士来任人事和行政岗位，从行为学和心理学角度来进行分析，制定合理的激励机制和考核机制。很多问卷和投票都不一定是真实的想法。 还有很多很多，我一时也想不起。反正阅读的过程中，我就觉得，这简直是工作的理想之地。当然如果能进去。那里的自由、民主、福利，绝对是有能力的人的天堂。好了好了不吹了，到此结束~

总结10个步骤帮助团队和组织转型： 1.赋予工作的意义：像创始人一样行动，分享产品使用者的故事，增强员工使命感。 2.相信员工：相信员工能做正确的事情，结果通常它们都会做正确的事情。处处防着员工只会带来官僚作风，相比开放带来的损失谷歌可以接受。提供一定的经费，允许员工相互奖励，可以是匿名问卷形式，营造一种互相认可和互相服务的文化氛围，创造易于传播爱的环境。 3.只聘用比你更优秀的人：不要将就，永远不要，宁缺毋滥。 4.不要将职业发展与管理绩效混为一谈：犯错不能就意味着职业和经济的损失，这样它们将会争辩而不是保持开放的态度去学习和成长。公司透过这次错误获得的价值也许高于损失。 5.关注团队的两端-最优员工和最差员工：两者都要放在显微镜下观察，好的要分享推广，差的要帮助改正。公开的赞许最有效却少有人用。 6.既要节俭又要慷慨：在福利和经费上平衡，用更少的钱干更多的实事。 7.不公平薪酬：工作绩效表现符合幂线分布，分赃不均，团队就容易垮。 8.助推：助推，不要强推。让员工自己选择，再慢慢改变，用数据来证明。生活中我们把我们希望推销的产品放在显眼的位置，不希望推销的产品放在不显眼的地方，一个道理，只是适当调整位置，带来的效果就会大不一样。 9.管理日益提升的期望值：承认错误，坦诚面对错误，吸取意见，不管什么坏掉了，修好。找出错误的寓意，加以传播。 10.享受！回到第一条，再来一遍：初次尝试->学习经验->项目调整->再次尝试 最后：知易行难！！！共勉之！

《重新定义团队：谷歌如何工作》 作者：[美]拉兹洛·博克（Laszlo Bock，谷歌前人力运营高级副总裁） 译者：宋伟 出版社：中信出版社，2015-09 ISBN：978-7-5086-5323-4 一、全书定位 谷歌人力资源“内部操作手册”首次公开。 副标题直译就是“谷歌如何把人力资源变成一门数据科学”，回答一个问题： “怎样让1 万名→10 万名→100 万名员工，仍保持初创期一样的创造力与幸福感？” 二、主要观念（6 大模块 21 条可立即抄作业的结论） 1. 文化底座：Mission + Transparency + Voice 1.1 使命不是口号，而是“把信息带给全世界”，招聘先筛“相信这件事”的人。 1.2 默认开放：OKR、代码、董事会 PPT 对内可查，信息=权力下放=信任。 1.3 给员工“发声权”——任何员工可发“Ask Larry”邮件直接提问两位创始人。 2. 招聘：质量 > 速度 > 成本（永远） 2.1 只招“角落里的明星”——5 轮面试上限，跨部门+跨级别+招聘委员会，杜绝直属老板“一锤定音”。 2.2 结构化面试：提前设计问题+评分锚点，减少“看着顺眼”误差 46%。 2.3 4 维度打分：一般认知能力、职位相关知识、领导气质、Googleyness（谦逊+责任感+学习速度）。 3. 绩效：Calibration + OKR + 区分 3.1 全员写 OKR，季度公开，完成度 60-70% 最佳，100% 说明目标设得太低。 3.2 校准会议（Calibration）：经理先打分，再与同级经理一起调分布，防止“手松手紧”。 3.3 271 强制分布：20% 明星、70% 可靠、10% 低绩效，后者必须改进或离开。 4. 薪酬与福利：用数据把“爱”算到极致 4.1 同岗最高现金+最高股权：市场 75 分位再上浮 20%，降低跳槽胜率。 4.2 “死亡福利”：员工去世，配偶领 50% 工资 10 年，孩子每月 1000 美元到 19 岁——花小钱买终身忠诚故事。 4.3 20% 时间、免费餐饮、按摩、洗衣……每投入 1 美元员工福利，带来 1.4 美元生产力回报（内部 ROI 测算）。 5. 学习与发展：把培训做成产品 5.1 “GoogleEDU”内部大学：课程由员工写、员工教，用 YouTube 播放+数据追踪完课率。 5.2 经理人“新经理训练营”6 个月，结业指标：直属员工满意度↑≥8%。 5.3 反向导师制：年轻员工教高管 AI、短视频、Z 世代文化，防止“经验陷阱”。 6. 数据与人性并行：People Analytics 6.1 “氧气计划”用 10 万+ 数据点证明：好经理=高绩效+高保留，随后把经理行为清单化推广，团队绩效提升 12%。 6.2 离职预测模型：提前 28 天预警谁可能走，HR 收到“红色提醒”立刻干预，关键人才流失率降 25%。 6.3 Nudge（助推）代替命令——把健康零食放在与眼睛平齐，薯片往下放，员工卡路里摄入降 7%，零成本。 三、思维导图（文字版，可一键导入 XMind） 中心主题：谷歌人力运营飞轮 ├─ 1. 文化：Mission + Transparency + Voice │ ├─ 使命驱动 │ ├─ 默认开放 │ └─ 发声权 ├─ 2. 招聘：质量>速度 │ ├─ 结构化面试 │ ├─ 4 维度打分 │ └─ 招聘委员会 ├─ 3. 绩效：Calibration + OKR │ ├─ 60-70% 完成度 │ ├─ 校准会议 │ └─ 271 分布 ├─ 4. 薪酬福利：数据化“爱” │ ├─ 75 分位+20% │ ├─ 死亡福利 │ └─ 福利 ROI ├─ 5. 学习发展：GoogleEDU │ ├─ 员工教员工 │ ├─ 新经理训练营 │ └─ 反向导师 └─ 6. People Analytics ├─ 氧气计划 ├─ 离职预警 └─ Nudge 助推 四、一页纸总结 谷歌人力资源只做三件事： 1. 用数据把“人”的决策变得可预测、可量化； 2. 用使命、透明、福利把“心”留足； 3. 用校准、区分、培训把“才”放大。 结果：同样 8 小时，谷歌员工产出行业 2-3 倍，却更愿意留下——这就是“重新定义团队”。 Mission + Transparency + Voice 最简洁、对仗的中文译法： 使命驱动 · 信息透明 · 发声有路

谷歌何以网罗到世界上，最优秀的人才为其工作…为什么在谷歌人力管理中，招聘是头等重要的大事…谷歌如何培养人才，留住人才，最大限度地发掘人的创造力…谷歌为何要提供餐饮、洗衣、医疗、游乐场、公立学校等免费福利给员工…谷歌如何让每一个员工都像创始人一样富有激情地工作…谷歌如何超越苹果、微软、亚马逊等公司，成为世界顶尖人才心目中的最佳雇主…谷歌首席人才官拉斯洛博克，9年领导谷歌人力部门实战经验，谷歌人力和团队管理核心方法…赋予工作意义…相信员工，向所有员工开放公司信息…只聘用比你优秀的人，不计时间地找到他们…限制经理人的权力，赋予员工足够的自由度…规避直觉，重新定义面试…绩效管理不受欢迎，关注人才的成长胜过评分与奖赏…关注团队的两端-最优员工和最差员工…支付不公平薪酬，因为这反而更公平…在谷歌，人始终被当作企业唯一最重要的财富…谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才，作为企业最高战略…这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本…谷歌这些原则，对任何团队组建和管理都适用…重新发现人才重要性和团队价值…论谷歌如何工作…重新定义团队…拿走不谢…

这本书让我想到一个词“职业幸福感” 这是中国企业欠缺的 企业管理者有没有勇气把核心人才的工资提升到比高管还牛掰 企业精英需要用心管理 传统的组织模式正在发生剧变 所谓职业幸福感就是组织的目标和你个人目标有机融合 你的努力不仅仅为糊口 还为了某种让人兴奋不已的价值和愿景 就像我们公司每当有人喊出 我爱祖国的蓝天 还是会不由自主起一层激动人心的鸡皮疙瘩 这就是组织目标和个人梦想高度融合 建议和马丁 塞利格曼《持续的幸福》结合起来看 德鲁克的管理理念也许仅仅 代表了昨天 互联网经济下的组织管理将产生巨大变革 一些片段不足以支撑 待我想好书评再行分享

我不知道为什么当初选了这本书，就因为在看上一本书时，提到谷歌是世界上员工最想上班的地方，是天堂，你可以自由安排时间，甚至可以带狗🐶去上班。处于好奇我选择了阅读此书，当我看到前几章节的时候，我几乎崩溃了，不知道在描述什么，太过专业，半点都没提会到在谷歌工作的优越在哪里！我再问自己要不要浪费时间继续阅读，结果我选择了坚持阅读此书，但没想到我用了3个小时42分把这本书全部看完，（也许以上这些都是废话） 在看这本书的过程中，给了我一个启迪，凡事什么结果，请问：为什么？然后思考，深度思考，给自己答案。各个世界一流的公司都有经营的模式，理念，价值，但回到最初最简单的问题，然后再去思考如何做，打破常规，不断创新，立求最适合常理的方案，我不知道有几家可以不独裁的做出决策。也许很多人进不了一流的公司，但是否可以学习一流的公司的标准，来试着要求自己，把自己变为一流的人，一流的思维头脑，一流的工作状态，一流的工作技能，不断的提高，不断的学习，不断的突破，无论你在哪家公司工作是否可以有自己的思想，不被外界干扰影响，做自己的创始人呢，很有意思，不防改变一下自己固有的思维，跳出框架，换一个工作心态，是否工作会更快乐有趣呢！

总之，一个团队如果永远把时间花在勾心斗角、吃里扒外、称兄道弟、拉帮结派上面，而非脚踏实地地明确目标苦干，不出一年就已经不会有什么用处了。一个丧失学习力的团队只会把无处耗费的精力用在各种“戏码”上面。

信息量很多。适合对企业内部管理和运营感兴趣的人读。 关于企业文化的启示：各企业文化的核心区别不在于其理念的内容，而在于愿意为这样的理念付出什么，和付出到什么程度。 全球所有企业的文化内涵都是非常趋同的（几乎所有的企业组织都愿意相信自己在行业内具备一定的权威性或独特性；愿意去相信自己在做或将要做伟大的、有益于人类的事情；几乎所有的企业都表明自己坚持客户至上的理念，并表示会无条件尊重自己的员工，给予他们尊重、信任等精神福利和各类保障的物质福利……）。然而在现实中，能始终捍卫这样的理念却是很难的。比如在自序中，作者就一阵见血地指出：“领导者总是嘴上说着以人为本，但对待员工却弃之如敝履。” 谷歌的文化三个基本要素即是：“使命、透明和发声的权利”，这也同样并没有什么好新奇的。但谷歌之所以是谷歌，就在于他们做了什么和做到了什么：比如谷歌认为“文化塑造了战略，而并不是战略塑造了文化”；为了招聘到最优人选愿意投入巨量的时间成本、人员成本和经济成本，并且愿意坚持宁缺毋滥，无论空岗多久也决不妥协；当实施一项福利政策，即使众口难调导致全公司一片哗然，即使需要做大量麻烦人麻烦事的处理、异议的解释和安抚也在所不惜（作者感觉到越是强调价值观，就越容易感觉到脱节，并需要做越多的解释）实例太多，不一一列举。试想一下，如果这些发生在你所在的企业，你的CEO会是什么立场呢。我们确实应该为谷歌全员捍卫其企业文化所怀有的决心和愿意付出的程度而衷心点赞。 关于组织管理运营方面的启示：事情的质量和付出的心力一定是成正比的，如果你做了“Mr/Ms 差不多”，那么做的事情也注定平庸。 在这方面，谷歌的许多做法是非常值得我们学习的。他们会脑洞大开，想尽一切办法找出诸多可能，并以科学客观的态度去分析、校准、修正，判断每种举措的可能性，任何一项举措的确定实施或评价，都不会以某个人的意见为准，而是经过小样本范围试行、数据分析、分组对比等各种实证方法来进行论证，从而找到最佳行动路径。  本书中，谷歌在培训和绩效管理方面有很多验证过的结论很值得我们了解和借鉴。 此外的启示就是，多问自己问题，由此来检视和反省目前的工作。比如，我们采取了什么措施来解决遇到的问题？这项措施真正有效发挥作用了么？我们有没有更好的办法让事情更顺利？如果我们那样做会不会更好？…… 总之，给自己一个更高的标准，其实我们可以做到更多！