HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”：迈向人力资源业务伙伴的修炼之路

这是我阅读本书的笔记及部分内容拓展学习。 一、HRBP定位 HRBP既懂战略，又懂业务，更懂HR专业，为人处事也成熟圆融，自然做什么事都游刃有余，何尝不是极大地拓展了HRBP的职业发展空间。 二、快速融入HRBP的要求 1.从记住员工的名字开始：姓名+部门+岗位+过往经历+专长等。核心成员给予生日祝福。 2.画好组织人才地图，掌握人才状况 （1）组织人才地图 ：是一种战略性视觉化工具，它系统地梳理并直观地展示了组织当前的人才状况、关键人才的分布、能力水平以及未来的发展潜力。其核心目的不是“归档”，而是为了支撑业务战略。它帮助管理者回答几个关键问题： l 我们拥有谁？ 关键岗位和核心人才在哪里？ l 他们能力如何？ 与当前及未来的岗位要求有多大差距？ l 谁是我们未来的领导者？ 高潜力人才是谁？继任者计划是什么？ l 人才风险在哪里？ 哪些岗位面临空缺或断档风险？ l 如何行动？ 我们该如何培养、保留、激励或引进人才？ （2）人才地图包含以下几个维度： l 组织结构与关键岗位： 显示组织的架构，并聚焦于对业务成败至关重要的关键岗位（如核心技术专家、核心管理层、关键销售负责人等）。 l 在岗人员信息： 关键岗位上的现任者姓名、任职时间、经验等基本信息。 l 人才评估数据（核心部分）： ü 绩效表现： 过去一段时间的业绩产出和贡献（通常是近1-2年的绩效评级）。 ü 能力/潜力评估： 评估其未来成长的可能性（高潜、中潜、需提升等）。 ü 能力素质模型匹配度： 对照公司领导力模型或岗位胜任力模型，评估其各项能力的强项与差距。 ü 职业发展意愿： 员工的职业兴趣、发展意向和流动性意愿（是否愿意调动、晋升等）。 l 人才分类与标签： ü 绩效-潜力九宫格（最经典模型）： 将人才放入以“绩效”为横轴、“潜力”为纵轴的九宫格中，形成九类人才（如明星员工、中坚力量、待改进者等）。 ü 继任状态： 标注该岗位是否有“已准备就绪”、“1-2年内可准备就绪”、“需长期培养”的继任者，或无继任者。 ü 风险标识： 如离职风险高、退休风险、知识技能稀缺等。 l 人才发展行动： 针对不同类别的人才，标注关键的发展行动，如“参与XX领导力项目”、“轮岗至市场部”、“安排导师指导”等。 （3）画人才地图步骤 第一步：对齐业务战略，明确关键岗位 第二步：确定人才评估标准，标准要形成共识，形成统一语言。 第三步：收集分析人才数据： 结合绩效报告、360度评估、员工访谈、职业发展对话等多源数据进行分析。 第四步：绘制可视化地图：九宫格绘制（示例） 纵轴（潜力）： 高、中、低。 横轴（绩效）： 优异、达标、待改进。 将关键人才姓名放入对应的格子中。通常用不同颜色或符号标注继任状态或风险。 第五步：制定人才发展行动计划 ü 明星（高绩效高潜）： 重点保留，制定加速发展计划（如关键项目、高管导师）。 ü 中坚力量（高绩效中潜/中绩效高潜）： 激励与培养，赋予更重职责。 ü 待改进者（低绩效）： 提供绩效改进计划或调整岗位。 第六步：沟通、应用与刷新 ü 有限度沟通： 与相关管理者及被识别出的高潜人才进行一对一沟通，聚焦发展而非标签。 ü 链接应用： 将地图产出切实用于年度人才盘点、晋升决策、继任计划、培训资源投放、招聘规划。 ü 动态刷新： 至少每年在人才盘点周期中系统更新一次，业务重大变化时也需及时调整。 3.“三角形”人力资源管理服务模式。三个角色分别是：人力资源业务伙伴（HRBP）​，人力资源专业领域专家（HRCOE，即Center of Expertise）和共享服务中心（HR SSC，即HR Shared Service Center）​，如图2-1所示。 HRBP更加关注与客户（业务部门）的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值。因此，HRBP需要根据业务的需要提供咨询服务，并将发现的问题进行梳理、分析与提炼，提供给COE，并与COE一起，设计出与业务需求和痛点匹配的HR解决方案，而成熟的共性执行工作，则可以交给SSC去执行。 三者不同的工作性质，HRBP从事的是嵌入式工作，COE注重在专业领域提出系统的分析和建议，SSC主要从事事务性工作。 4.HRBP是HR与业务的综合体 HRBP不仅可以从HR背景的人才中选拔，还可以从业务部门中选拔。HR懂业务，了解业务需求，吃透HR政策后，能把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管，与业务更好地衔接。 5.与业务部门沟通原则 （1）设身处地为对方考虑； （2）态度比内容更重要，人一般会先接受对方的态度再接受对方所说的内容； （3）以解决问题为目的，而不是以说服对方为目的； （4）不要有先入为主的观念，这样你才可能把杯子清空，倾听对方所说的内容； （5）相互尊重，每个人都有表达意见，以及说“不”的权利； （6）双赢的观念，沟通过程就是一个相互妥协的过程，而不是一面倒的过程； （7）能够当面沟通就不做电话沟通，能够电话沟通就不做邮件沟通。最好采用非常规的“走廊外交”快速切入、短平快解决问题。 6.HRBP工作 常规性工作：组织调整、人力资源预算、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘。 增值性工作：组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理（手册与培训）、业界竞争分析。 7.让业务主管担起人员/团队管理的责任 对自己的团队，部门主管要培养“我的团队我管理”的意识，并学会招聘人员、培训辅导员工、鼓舞士气、评估员工的表现、激励员工、开除不胜任员工等，从而通过有效的人力资源管理工作，达成既定业务目标。人力资源管理的终极责任还是在业务主管身上，如果业务主管不能担起人力资源管理工作的责任，就永远无法掌握企业最有价值的无形资产，更无法通过对无形资产的有效管理实现企业目标。 8.要把能力构建在流程上。应该采用优化流程的方式来解决常规性问题，不能当个案来频繁进行人工协调解决。 流程化组织有三个要素：组织、流程、IT。组织是执行业务的主体，流程是执行业务的规则和路径，IT是执行业务的重要支撑。流程建设可以使我们的业务运作标准化，能够一次把事情做对，减少出错与内耗的成本，建立可复制、可持续的作战能力。流程需要基于业务内在规律来设计、验证和实施，边实践边完善，在不断运营中持续优化。 9.基于业务需要去建设管理体系。建议不要从HR的几个模块出发去思考HR重点工作，而是从业务实际运作中的痛点去发现业务对HR部门的真实诉求，再去确定HR需要做哪些重点工作。HR管理体系建立的最终目标和衡量标准，就是提高组织的作战能力，提升经营结果。​

先让ai总结了: 全书除序言外共八章，逻辑清晰，可以看作是一位“菜鸟”HRBP的完整修炼地图： · 序言：HRBP的非凡之路：点明HRBP角色的战略意义与挑战，为全书的成长故事拉开序幕。 · 第一、二章：角色认知与思维转变（菜鸟起步 & 调整飞翔的姿势）：帮助新人突破“专业深井”，建立业务思维。核心动作包括绘制“人才地图”、明确自我定位等。 · 第三章：建立信任与业务协同（与业务跳好“双人舞”）：聚焦与业务部门建立信任。核心在于跨越语言障碍、理解业务目标并掌握高效沟通技巧。 · 第四章：核心工具与方法论（HRBP的核心“武器”）：提供将战略落地的具体工具。如年度HR工作沙盘、基于业务需求定制解决方案等。 · 第五章：个人素质与能力（HRBP的素质与能力）：探讨优秀BP必备的软技能。如深度思考、时间管理、用数据说话及建立素质模型等。 · 第六章：知识体系构建（HRBP的知识技能）：列出需要掌握的具体知识。包括培训课程清单、项目管理、财务知识等。 · 第七、八章：团队管理与内心成长（管理HR团队 & 内心修炼）：进阶到管理团队与自我修炼。涉及GRPI模型、GROW模型以及如何应对考核挫折、坚守原则、规划职业发展等。 总的来说，这本书的特点在于实战和系统。它不是枯燥的理论，而是通过一个个具体的工作场景，手把手教你HRBP是如何思考、如何行动以及如何一步步成长起来的。

《HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”：迈向人力资源业务伙伴的修炼之路》 新海 序言 HRBP的非凡之路 ◆ HRBP面临着一个前所未有的思维转变，就是由基于专业体系建设与开发的“从我出发”的思维，转变为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”的思维 5 把“人才地图”装进脑子里 ◆ 兴兴认识到HRBP是做人的工作的，首先要把人装在自己的脑子里，对组织内的“人才地图”了如指掌，不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、这些空缺的轻重缓急程度如何，还要知道各部门有哪些关键干部与核心员工，这些人才应该怎么去发展和激励 6 定位与价值期望决定工作方向 ◆ HRBP（HR业务伙伴）和COE（HR专业领域专家）、SSC（HR共享服务中心）一样，都是围绕“人才管理、领导力、组织文化、绩效”等核心开展工作，但HRBP更加关注与客户（业务部门）的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值 7 做哪些关键活动才能成功 ◆ 的HRBP角色（战略伙伴、企业文化传播者、HR效率专家、员工关系管理者、变革推动者、HR解决方案整合者），在不同组织以及不同的组织发展阶段中，HRBP的角色轻重与次序也是不一样的 11 对业务目标及其进展了然于胸 ◆ 对业务目标及其进展了然于胸 12 明确业务期望并进行匹配 ◆ 对于不同的组织发展阶段，要有适配当时阶段的组织诉求，合适的才是最好的。 14 这样与业务主管沟通最有效 ◆ （1）设身处地为对方考虑，从对方能在其中有所收获的角度来考虑问题、提出问题； （2）态度比内容更重要，人一般会先接受对方的态度再接受对方所说的内容； （3）以解决问题为目的，而不是以说服对方为目的； （4）不要有先入为主的观念，这样你才可能把杯子清空，倾听对方所说的内容； （5）相互尊重，每个人都有表达意见，以及说“不”的权利； （6）双赢的观念，沟通过程就是一个相互妥协的过程，而不是一面倒的过程； （7）能够当面沟通就不做电话沟通，能够电话沟通就不做邮件沟通。 22 拉通业务战略与人力资源战略 ◆ HR战略规划要从业务中来，到业务中去。从业务中来，指的是需求从业务中来。HR要了解业务的需求和痛点，识别关键问题。到业务中去，指的是将HR解决方案应用到业务中去。HR结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去，为业务创造价值 ◆ 企业人力资源战略规划是通过和业务主管进行思维碰撞后讨论出来的，而不是HR同事闭门造车做出来的 49 自己想要什么，就给员工什么 ◆ 经常赞美他人，他发现同事们得到的正面肯定越多，工作表现就越好 ◆ 2024/09/12发表想法 经常赞美他人，他人得到的正面肯定越多，工作表现就越好，正向激励螺旋前进 原文：所以 ◆ “吸引力法则”，就是“我们相信什么，我们就会关注什么；我们关注什么，我们就会看见什么；我们看见什么，就会回过头来证明自己原先的想法是 ‘对’的” 55 走出“生活在别处”的心理怪圈 ◆ “在别处症候群”群体是指在同一个环境待得越久，越会产生抵触的情绪和对别处生活的向往。但这种向往，只是人对现实的失望和逃避，即使到别处，也未必能获得理想中的生活，只是像赌徒般沉溺在无数种可能性之中而已 -- 来自微信读书

我总是为读到一本好书而开心很久！ hrbp：人资业务伙伴。  就是说hrbp产生的有价值的观点和做出有效的行为举措，都是要以业务为出发点。所以一定要对公司的战略和业务非常熟悉。 做hrbp不能脱离业务去做人力资源，“要从业务中来，到业务中去”才能发挥hrbp的最大价值。

相比大框架的宽泛之谈，这本书有具体的例举hrbp需要涉及的方面，让阅读者有一个切入和思考的抓手。 当然具体做法肯定不会那么细节，每家公司情况不一样，还需要结合自己的实际业务情况来研究和实践。

本书重点梳理如下: 【主题】:HRBP新人指南&常见问题分析与解答 【起步篇&工作方向】 1、初入&制定工作方向 a建立管理机制（这种管理机制需要具有提升绩效管理的能力）； b识别关键人才+管理起来+进行有效的激励； c帮助提升（业务）团队士气和改善氛围。 2、两周内&工作重点 主要工作是与各业务部门主管及核心员工认识与沟通，了解以前和目前的人力资源管理状况。即最重要的任务是摸清情况、赢取人心。 切记:刚上来还没弄清楚情况就发表一通见解，以显示自己的水平高和能力强，想一下把人镇住。这种做法往往只会适得其反。 3、三个月内&工作重点 熟悉HRBP的工作场景 4、熟悉工作后&自身问题梳理 4.1、HRBP如何做好自身定位？ 4.2、HRBP做哪些事情才能体现自身价值？ 有筛选、有重点地开展工作（选择标准:体现HRBP这个岗位的核心价值，能够对业务产生更大的价值） 4.3、HRBP应该怎样与业务沟通？ 4.4、HRBP需要培养哪些独特的思维？ 由“公共服务”（HR）→“私人定制”（HRBP） 以业务需求、痛点及外部宏观环境为出发点，再由外而内地对HR工作进行规划。 4.5、HRBP需要具备哪些核心素质和能力？ 4.6、HRBP需要掌握哪些知识与技能？ 4.7、HRBP怎样做好自身HR团队的管理？ 4.8、HRBP应该怎样做好自身的职业生涯规划？ 4.9、HRBP应该怎样做好压力管理，保持工作与生活的平衡？ 【调整篇&方法论】 1、记住员工名字（按部门、项目、岗位归类） 记住主管和一些核心员工的生日，以便加以问候。 2、建立“人才地图” 不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、这些空缺的轻重缓急程度如何，还要知道各部门有哪些关键干部与核心员工，这些人才应该怎么去发展和激励，另外，有哪些员工绩效不佳，附能培训or调岗or末尾淘汰。 3、重新定义HRBP角色:从成果产出的角度 常规HR角色（通过基本活动）:招聘、绩效考核、培训、职业发展规划、改善员工关系 从成果产出的角度:HRBP角色→成果产出 a战略伙伴→从HR的角度支撑业务战略的落地 b企业文化传播者→认同公司文化与核心价值观的员工 cHR效率专家→高效的HR流程 d员工关系管理者→敬业的员工 e变革推动者→组织的效率 【业务合作篇】 1、缩短 “管理距离” 不能只看 “天气”不接 “地气”，要深入业务一线，了解需求。 2、跨越业务语言的障碍 深入了解业务实质，最重要的是懂得深层次的业务运作过程，也就是业务流程。 3、在头脑中把业务的逻辑拉通 对某个业务中出现的问题，不能只分析这个问题本身，而应该一层一层向上追溯，直到找到最原始的根源。 4、对业务目标及其进展了然于胸 记住经营目标和进展这些短期的数字，还要把中长期的业务战略装在脑子里，琢磨HR工作怎么与中长期业务战略相匹配。 5、明确业务期望并进行匹配 对于不同的组织发展阶段，要有适配当时阶段的组织诉求。 【HRBP的“武器”】 1、工作沙盘 常规性工作：组织调整、人力资源预算、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘。 增值性工作：组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理（手册与培训）、业界竞争分析。 2、流程建设 把所有例行的HR活动流程化，以文件的方式公布出来，让员工自行查询。 3、数据 数据是一个很重要的工具与武器，有了数据就有话语权。数据及数据背后的逻辑思维，能够支撑决策。 【HRBP培训课程清单】 1、HRBP的角色认知 HRBP角色定位及价值实现 2、企业文化与业务理解 企业文化与价值观 集团业务近三年业务战略规划解读 从企业战略到人力资源战略的解码（业务领先模 型BLM） HRBP如何与业务部门沟通协作 3、专业知识与流程 人力资源战略规划 组织结构设计与管理 招聘面试方法 招聘调配管理 绩效管理 学习发展管理 主要是体系介绍任职资格管理 流程管理、方法干部管理与职业发展规划 论、年度重点工作薪酬福利管理 员工关系管理与组织氛围建设 4、方法论 PPT制作 会议管理 公众演讲 项目管理 变革管理 5、政策与法律 劳动法知识及劳工风险规避 【结语】 哪个男孩女孩没有做过上天入地、移山倒海的梦啊，只不过在生活面前，很多人慢慢放弃了自己童年的梦想，所以他们沦落为失去梦想的人；而有些人，无论生活多么艰难，从来没有放弃梦想，于是，他们成为永葆青春梦想、永葆奋斗激情的人，成为能够改变世界、创造未来的人。

一、什么是HRBP? HR Business Partner，即HR业务伙伴。这个伙伴，首先是业务一把手的伙伴。即业务总经理。 二、HRBP是做什么的？ 业务部门希望HRBP能够将人力资源知识、技能、案例，结合业务需求情况，揉碎了咽下去，吐出来的是经过“化学作用”后的针对业务需求的定制式HR方案。 在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案。不要缺乏对一线业务的理解及必要的灵活性，经常出现一个小部门 ‘生病’，所有部门都 ‘吃药’的情况。为业务创造价值而不是劳力！ 三、HRBP该具备什么样的技能？ 1.调整好自己。 🌱记住员工名字开始。 🌱把人装在自己的脑子里。对组织内的“人才地图”了如指掌，不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、这些空缺的轻重缓急程度如何，还要知道各部门有哪些关键干部与核心员工，这些人才应该怎么去发展和激励，另外，有哪些员工绩效不佳，需要考虑采用培训赋能提升其胜任能力，或者通过内部调配等换到更合适的岗位上，或者进行人员末位淘汰… 🌱从成果产出的角度来看你所做的一切。 HRBP更加关注与客户（业务部门）的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值。因此，HRBP需要根据业务的需要提供咨询服务，并将发现的问题进行梳理、分析与提炼，提供给COE，并与COE一起，设计出与业务需求和痛点匹配的HR解决方案，而成熟的共性执行工作，则可以交给SSC去执行。 🌱哪些关键活动可以体现HRBP的角色。 每个角色都有相应的任务。如图 2.与业务跳好“双人舞” 🌱树立为他们解决业务问题的形象。而不是各模块大部分工作是制定制度、流程、规范，然后在公司内发布，形成公司的政策，接着从上往下推行。在推行过程中，往往出现制度文件被挂在墙上，时间久了就掉在地上，在实际工作中难以执行的情况。 🌱学习业务语言。 🌱在头脑中把业务的逻辑拉通。 🌱作为HRBP，应该对这些核心经营目标与进展数字了如指掌、脱口而出啊，不然你怎么和业务部门对话，怎么用合适的HR解决方案与行动去满足业务的需求呢？ 🌱明确业务期望并进行匹配 （1）组织规模管理 人工成本的管控：根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员配置标准。 人才盘点：每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。 （2）人才队伍的管理 核心岗位到位率：每月审视事业部内核心岗位（包括事业部层级各部门核心岗位、各地产项目组的标准配置岗位）的到位情况，包括招聘调配的进展，当前存在问题，下一步行动计划。 核心员工的识别：每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工，并给予激励（物质激励、非物质激励）。 后备干部的培养：定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。 关键岗位的人员能力提升：根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估。 （3）绩效管理能力 指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作。 （4）组织氛围提升 通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。 （5）竞争信息的收集 监测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略。 🌱要成为伙伴，首先要解决信任问题。 🌱与业务有效沟通。让他们觉得是我们在帮他完成业务。 三、HRBP的核心“武器” 🌱建立hr年工作盘沙。区分出常规性工作和增值性工作。 🙂常规性工作：组织调整、人力资源预算、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘。 🙂增值性工作：组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理（手册与培训）、业界竞争分析。 🌱扎实做好基础性HR工作 组织方面：大多数员工不知道公司的组织架构、部门职责是怎样的，甚至不知道公司的高层领导是谁。 招聘方面：招聘录用的审批流程混乱而复杂，效率不高，各项管理规定（如面试官资格与职责、可招聘和不可招聘群体的界定、定级定薪的原则）不清晰，操作过程中经常因“出错”被HR屡次驳回，导致业务部门等待时间过长等。业务部门对入离职的具体流程不了解，一次又一次地不断咨询。 绩效考核：很多员工连绩效目标怎么设置都不清楚，业务主管没有掌握绩效辅导的技巧，不了解考核为什么要因职位、职级分层分类进行考核，不明白为什么要进行强制分布，如何进行有效的绩效沟通等。 还有任职资格的管理、调级调薪的政策流程、干部任用的标准、甚至考勤的政策……业务部门总是不断咨询，不断在发现和抱怨HR基础工作的变动，而HR总是在不断地“补洞”，不断地回答问题与澄清。 🌱在“价值贡献领域”有所作为 人力资源工作可以带来的经济回报包括提高销售量、降低人工成本、降低员工流失率、提高生产效率和质量、降低事故和伤害率、提升客户满意度等。 🌱让业务主管担起人员管理的责任 🌱要把能力构建在流程上。比如招聘面试流程、录用审批流程、入职流程、试用期转正流程、调动流程、离职/辞退流程、人员任命流程、任职资格认证流程、绩效合同书签订流程、绩效考核及结果应用流程、发薪流程、调薪流程、培训设计与实施流程、劳工争议处理流程、人力资源供应商采购流程、加班申请流程、考勤异常处理流程，等等。 HR流程正式发布后，员工能够从内部网页上查询到这些流程 🌱基于业务需求。 从业务实际运作中的痛点去发现业务对HR部门的真实诉求，再去确定HR需要做哪些重点工作。 四、HRBP素质与能力 🌱爬地坡精神 🌱做好时间管理 🌱深挖原因 🌱形成主动服务意识 🌱善于发动业务部门参与HR工作 🌱帮助基层管理者提升人力资源管理能力 🌱用数据说话 🌱做事做好前提 🌱务实而灵活、善于倾听、主动给予他人帮助，处处给人正能量。最重要的是，有一颗爱人、助人之心，他和善、真诚，与人相处非常平等，给他人的帮助也非常无私，没有半点功利之心。 🐒🌱🐒人力资源管理最终都要回归到对人的关注和关怀上去，激发每个人身上的创造力和能力是我们始终的追求。激发人的活力、创造性与人性等，不是靠流程制度就能解决的，而是在有刚性的流程制度的同时，做好柔性的人力资源管理，走入员工当中，倾听员工声音，主动给员工回应、服务与帮助，使员工能够向HRBP敞开心扉倾诉问题，而HRBP要有员工动态敏感性，要收集这些问题与诉求，反馈给公司领导，主动提供建议并提醒公司领导需要解决的关键问题，不断去做实事，解决员工层面的问题，营造良好的组织氛围。 🤡最后你将收获：🤡 首先，HRBP会获得“从零开始”的崭新视野与感受，你对公司战略及业务的理解与认识，将达到前所未有的高度与深，HRBP是否能产生有价值的观点，是否能做出有效的行为举措，很大程度上都取决于对战略与业务的洞悉程度。 其次，HRBP面临着一个前所未有的思维转变，就是由基于专业体系建设与开发的“从我出发”的思维，转变为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”的思维。 最后，HRBP面对的人和事，都将得到极大的扩展，这种锻炼带给HRBP的收益是巨大的。 先说“人”的层面。从高层领导，到中基层的业务主管，再到广大的普通员工，HRBP需要面对来自这些人的诉求与压力。 我们再看“事”的层面。HRBP要面对的事情可谓纷繁复杂，大到公司人力资源战略，中至各HR专业模块的工作，小到解答每一位员工的疑问，更有一些非严格界定为HR领域的偏行政性的工作，可能都会落到HRBP的头上，需要HRBP去参与或解决。 🤡🤡🤡如果从事的话最好： Day1 主要工作是与各业务部门主管及核心员工认识与沟通，以及向本部门的同事了解房地产事业部以前和目前的人力资源管理状况。“倾听”与“提问”，尽可能多地收集信息、了解情况。 Month3 九个困惑清单如下： 1、HRBP如何做好自身定位？ 2、HRBP做哪些事情才能体现自身价值？ 3、HRBP应该怎样与业务沟通？ 4、HRBP需要培养哪些独特的思维？ 5、HRBP需要具备哪些核心素质和能力？ 6、HRBP需要掌握哪些知识与技能？ 7、HRBP怎样做好自身HR团队的管理？ 8、HRBP应该怎样做好自身的职业生涯规划？ 9、HRBP应该怎样做好压力管理，保持工作与生活的平衡？ 技能详细🤡 1.先记住他们的名字，然后利用日常工作中的接触机会把这些人跟他们的名字联系起来，多次重复确认与逐步扩展，这样就能使自己的认知范围覆盖所有的人员。把人按部门、项目、岗位归类，一类一类地去记忆，把HR的数据库调出来，对着员工的照片进行关联记忆。在与不认识的员工接触的时候，有意识地问一下对方名字。 尝试记住主管们还有一些核心员工的生日，以便在合适的时候加以问候。拿出事业部的名单，把名单上的人员按出生日期排序，这样很容易知道这个月有哪些员工过生日，然后他再重点标注一下哪些人员是需要特别留心的。在员工生日到来的时候，他如果碰到了这个人，就会说一句：“今天是你的生日吗？……生日快乐啊！” 2.对组织内的“人才地图”了如指掌，不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、这些空缺的轻重缓急程度如何，还要知道各部门有哪些关键干部与核心员工，这些人才应该怎么去发展和激励，另外，有哪些员工绩效不佳，需要考虑采用培训赋能提升其胜任能力，或者通过内部调配等换到更合适的岗位上，或者进行人员末位淘汰… 3.定位：“人才管理、领导力、组织文化、绩效”等核心开展工作，但HRBP更加关注与客户（业务部门）的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值。因此，HRBP需要根据业务的需要提供咨询服务，并将发现的问题进行梳理、分析与提炼，提供给COE，并与COE一起，设计出与业务需求和痛点匹配的HR解决方案，而成熟的共性执行工作，则可以交给SSC去执行。 4.角色与活动（战略伙伴、企业文化传播者、HR效率专家、员工关系管理者、变革推动者、HR解决方案整合者） 🐒🐒🐒 与业务跳好“双人舞” 1.业务眼中hr的形象：在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案。不要缺乏对一线业务的理解及必要的灵活性，经常出现一个小部门 ‘生病’，所有部门都 ‘吃药’。 2.懂业务语言：了解最新的行业动态，逐步积累专业知识；不时地向一些和自己比较要好的员工请教专业知识，懂得了业务流程。可以固定参加事业部层级的周度、月度会议，还尽量参加各业务部门的会议，以便更好地了解业务，遇到不懂的问题他就会记下来，会后向相关部门的同事请教。从人力资源的角度去看待业务的组织、人才、氛围等问题，经常提出一些建议，有些被业务部门采纳了。 3.头脑中要有业务逻辑：对方告诉自己，这个问题的上一层问题、下一层问题分别是什么，然后他把这些内容用“←”“→”箭头往前后端延伸，帮助自己去追溯、理清业务前后端的逻辑关系，最后形成端到端的业务逻辑流。 4.对业务目标及其进展了然于胸。 不仅仅要把经营目标和进展这些短期的数字记住，还要把中长期的业务战略装在你的脑子里，然后经常琢磨一下HR工作怎么与中长期业务战略相匹配，这样HRBP才能扮演好业务战略伙伴的角色。养成了留心收集业务数据的习惯，每次业务部门发布业务数据，他都会把这些数据读到心里去。他会先在笔记本上做个记录，仔细琢磨数据背后的含义，然后把几个月的数据进行对比分析，发现其中的变化，再与业务主管讨论产生这个变化的原因，以及业务部门的下一步举措。 5.业务期望进行匹配 （1）组织规模管理 人工成本的管控：根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员配置标准。 人才盘点：每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。 （2）人才队伍的管理 核心岗位到位率：每月审视事业部内核心岗位（包括事业部层级各部门核心岗位、各地产项目组的标准配置岗位）的到位情况，包括招聘调配的进展，当前存在问题，下一步行动计划。 核心员工的识别：每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工，并给予激励（物质激励、非物质激励）。 后备干部的培养：定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。 关键岗位的人员能力提升：根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估。 （3）绩效管理能力 指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作。 （4）组织氛围提升 通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。 （5）竞争信息的收集 监测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略。 6.要成为伙伴，首先要解决信任问题 HRBP要让业务部门相信HRBP是懂他们的，是愿意帮助他们的，是愿意和他们共同面对问题的，更是有能力解决他们的问题的。用心倾听，倾听是开放与谦逊的表示，兴兴与业务部门沟通时，不卑不亢、公正公平，同时信守承诺，只要答应的事情，就一定会在既定的时间内把它做好。为了体验业务部门面临的挑战，兴兴还跟随销售部的同事一起到销售现场，尝试向客户解说推荐楼盘情况，感受客户传递的信息与心情，以及销售人员的市场压力、被客户拒绝的挫折、成交之后的喜悦。 7.沟通。为他着急为目的 HR应该急业务部门之所急，为他们解决问题、改进工作创造价值，而不是为了完成HR工作无形中给业务部门增加工作量。业务自己够忙的了，不能添乱，要思考怎么解决他们的诉求。 HRBP在业务主管心中的价值定位，即传递给业务部门这样一个信息：HRBP是帮助业务部门解决问题的，他们是在提供“价值”，而不是在提供“劳力”。 HRBP要以做事情为契机来介入，改变与业务接触的方式，改变HR“入手”的方式，改变HR的“介入点”。与业务主管沟通，不能只是简单地聊一聊，而要做好充分的准备，每次准备几个主题及相关的材料，然后和业务交流互动，这样才能找到更深入的共同点、合作点。每次与业务主管沟通前，兴兴都会先确定主题，然后和业务部门的员工、周边部门及HR团队内部沟通，站在该业务主管的角度去思考他可能会有什么问题，应该怎样解决，HRBP能够做什么。在具体沟通时，兴兴就会围绕这些主题与业务主管沟通，并提出能让业务主管接受的观点，所以每个主题都能达成一定的共识。 8.处理不同业务部门之间的利益冲突 👋🏻👋🏻👋🏻HRBP的核心“武器” 1.建立年度HR工作沙盘 常规性工作：组织调整、人力资源预算、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘。 增值性工作：组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理（手册与培训）、业界竞争分析。 2.扎实做好基础性HR工作 组织方面：大多数员工不知道公司的组织架构、部门职责是怎样的，甚至不知道公司的高层领导是谁。 招聘方面：招聘录用的审批流程混乱而复杂，效率不高，各项管理规定（如面试官资格与职责、可招聘和不可招聘群体的界定、定级定薪的原则）不清晰，操作过程中经常因“出错”被HR屡次驳回，导致业务部门等待时间过长等。业务部门对入离职的具体流程不了解，一次又一次地不断咨询。 绩效考核：很多员工连绩效目标怎么设置都不清楚，业务主管没有掌握绩效辅导的技巧，不了解考核为什么要因职位、职级分层分类进行考核，不明白为什么要进行强制分布，如何进行有效的绩效沟通等。 还有任职资格的管理、调级调薪的政策流程、干部任用的标准、甚至考勤的政策……业务部门总是不断咨询，不断在发现和抱怨HR基础工作的变动，而HR总是在不断地“补洞”，不断地回答问题与澄清。 3.综合来说，人力资源工作可以带来的经济回报包括提高销售量、降低人工成本、降低员工流失率、提高生产效率和质量、降低事故和伤害率、提升客户满意度等。 4.让业务主管担起人员管理的责任 《一线经理的人力资源管理培训》的课程，也许可以引进这门课程，给所有的业务主管好好传递下人力资源管理的理念，让他们掌握人力资源管理的方法，提升他们的人力资源管理能力。于是他把胡莉叫到自己的办公室中，让她在培训市场中了解一下这门课程的普及情况，准备后续向事业部总经理李成汇报，把这门课程作为下一个季度对业务主管的培训主题。 组织拟写《业务主管的人力资源手册》，把业务主管需要掌握的人力资源管理知识、方法论，通过案例故事的方式编写成册，以便业务主管们随时查阅与学习。 5.把能力构建在流程上 本来应该是借助流程去解决的问题，我们却还在当个案不断用人工的方式解决，这就是我们总是很忙而没有价值的原因了。我们应该把所有例行的HR活动流程化，以文件的方式公布出来，让员工自行查询。 6.外内思路。HRBP要看得比较宽广，比如外部商业环境的变化、公司业务战略诉求、公司当前的业务目标与一线实际业务需要、行业人才市场状况、竞争对手的组织与人才动态、标杆企业的最佳实践等，从而对自身企业所在的市场格局进行定位，对自身企业与标杆企业的人力资源工作差距进行分析，从而思考内部的人力资源工作的方向、举措。” 😱HR战略规划要从业务中来，到业务中去。从业务中来，指的是需求从业务中来。HR要了解业务的需求和痛点，识别关键问题。到业务中去，指的是将HR解决方案应用到业务中去。HR结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去，为业务创造价值 五年经验🙈 🌱●HRBP对HR各专业模块均有较深入的了解与丰富的实操经验； ●HRBP了解宏观行业环境、业务战略与业务流程，知道如何从外部竞争环境、业务痛点与诉求出发，将这些解码为HR战略与策略方案； ● HRBP有与高中层管理人员沟通的经验，懂得如何影响高中层管理人员，并获得他们的支持； ● HRBP往往需要管理HR团队，积累一定的团队管理经验； ●HRBP具有较强的大局观、系统思维能力、解决问题能力、人际交往能力。 HRBP更应该培养出HR岗位的一些特质，比如热情、平易近人、尊重他人、给人信赖感、细心、有人际敏感性、主动、积极，这些特质会形成一种无形的正能量，获得他人的喜爱。

从2022年刚开始转型BP开始读这本书，读到95%，到2026年悄然已4年的BP之后，读完剩下5%。既是书的总结又是自己的总结。 过往，总结的都是经验、实战，而没有，像现在一样重新回头看自己的来时路，来时的思考，来时的理论，来时的跃跃欲试，重新用总结的眼光看待教学的理论，产生很多共鸣，产生很多欣慰。 诚然做HRBP，很多道理是需要从实践中感悟得出，就像4年后的我得出的道理和本书基本很一致一样。做HRBP是一个综合性职业发展，也是综合性提升个人能力的角色和岗位。需要不断经历复盘学习，再经历再复盘再学习。在解决琐碎问题中，在面对真实人性中，在拆解业务模式中，得到职业发展，更得到人生领悟和平衡。 借用书中引用的话: 人们经常是不讲道理的、没有逻辑的和以自我为中心的 不管怎样，你要原谅他们 即使你是友善的，人们可能还是会说你自私和动机不良 不管怎样，你还是要友善 当你功成名就，你会有一些虚假的朋友和一些真实的敌人 不管怎样，你还是要取得成功 即使你是诚实的和率直的，人们可能还是会欺骗你 不管怎样，你还是要诚实和率直 你多年来经营的东西 有人在一夜之间把它摧毁 不管怎样，你还是要去经营 如果你找到了平静和幸福，他们可能会嫉妒你 不管怎样，你还是要快乐 你今天做的善事，人们往往明天就会忘记 不管怎样，你还是要做善事 即使把你最好的东西给了这个世界 也许这些东西永远都不够 不管怎样，把你最好的东西给这个世界 你看，说到底，它是你和上帝之间的事 而绝不是你和他人之间的事 不管怎样，你还是你，和世界和他人碰撞之后，一定要记得归来，一定要记得那只是帮助了你认识更好的自己。

本书重点梳理如下: 【主题】:HRBP新人指南&常见问题分析与解答 【起步篇&工作方向】 1、初入&制定工作方向 a建立管理机制（这种管理机制需要具有提升绩效管理的能力）； b识别关键人才+管理起来+进行有效的激励； c帮助提升（业务）团队士气和改善氛围。 2、两周内&工作重点 主要工作是与各业务部门主管及核心员工认识与沟通，了解以前和目前的人力资源管理状况。即最重要的任务是摸清情况、赢取人心。 切记:刚上来还没弄清楚情况就发表一通见解，以显示自己的水平高和能力强，想一下把人镇住。这种做法往往只会适得其反。 3、三个月内&工作重点 熟悉HRBP的工作场景 4、熟悉工作后&自身问题梳理 4.1、HRBP如何做好自身定位？ 4.2、HRBP做哪些事情才能体现自身价值？ 有筛选、有重点地开展工作（选择标准:体现HRBP这个岗位的核心价值，能够对业务产生更大的价值） 4.3、HRBP应该怎样与业务沟通？ 4.4、HRBP需要培养哪些独特的思维？ 由“公共服务”（HR）→“私人定制”（HRBP） 以业务需求、痛点及外部宏观环境为出发点，再由外而内地对HR工作进行规划。 4.5、HRBP需要具备哪些核心素质和能力？ 4.6、HRBP需要掌握哪些知识与技能？ 4.7、HRBP怎样做好自身HR团队的管理？ 4.8、HRBP应该怎样做好自身的职业生涯规划？ 4.9、HRBP应该怎样做好压力管理，保持工作与生活的平衡？ 【调整篇&方法论】 1、记住员工名字（按部门、项目、岗位归类） 记住主管和一些核心员工的生日，以便加以问候。 2、建立“人才地图” 不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、这些空缺的轻重缓急程度如何，还要知道各部门有哪些关键干部与核心员工，这些人才应该怎么去发展和激励，另外，有哪些员工绩效不佳，附能培训or调岗or末尾淘汰。 3、重新定义HRBP角色:从成果产出的角度 常规HR角色（通过基本活动）:招聘、绩效考核、培训、职业发展规划、改善员工关系 从成果产出的角度:HRBP角色→成果产出 a战略伙伴→从HR的角度支撑业务战略的落地 b企业文化传播者→认同公司文化与核心价值观的员工 cHR效率专家→高效的HR流程 d员工关系管理者→敬业的员工 e变革推动者→组织的效率 【业务合作篇】 1、缩短 “管理距离” 不能只看 “天气”不接 “地气”，要深入业务一线，了解需求。 2、跨越业务语言的障碍 深入了解业务实质，最重要的是懂得深层次的业务运作过程，也就是业务流程。 3、在头脑中把业务的逻辑拉通 对某个业务中出现的问题，不能只分析这个问题本身，而应该一层一层向上追溯，直到找到最原始的根源。 4、对业务目标及其进展了然于胸 记住经营目标和进展这些短期的数字，还要把中长期的业务战略装在脑子里，琢磨HR工作怎么与中长期业务战略相匹配。 5、明确业务期望并进行匹配 对于不同的组织发展阶段，要有适配当时阶段的组织诉求。 【HRBP的“武器”】 1、工作沙盘 常规性工作：组织调整、人力资源预算、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘。 增值性工作：组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理（手册与培训）、业界竞争分析。 2、流程建设 把所有例行的HR活动流程化，以文件的方式公布出来，让员工自行查询。 3、数据 数据是一个很重要的工具与武器，有了数据就有话语权。数据及数据背后的逻辑思维，能够支撑决策。 【HRBP培训课程清单】 1、HRBP的角色认知 HRBP角色定位及价值实现 2、企业文化与业务理解 企业文化与价值观 集团业务近三年业务战略规划解读 从企业战略到人力资源战略的解码（业务领先模 型BLM） HRBP如何与业务部门沟通协作 3、专业知识与流程 人力资源战略规划 组织结构设计与管理 招聘面试方法 招聘调配管理 绩效管理 学习发展管理 主要是体系介绍任职资格管理 流程管理、方法干部管理与职业发展规划 论、年度重点工作薪酬福利管理 员工关系管理与组织氛围建设 4、方法论 PPT制作 会议管理 公众演讲 项目管理 变革管理 5、政策与法律 劳动法知识及劳工风险规避 【结语】 哪个男孩女孩没有做过上天入地、移山倒海的梦啊，只不过在生活面前，很多人慢慢放弃了自己童年的梦想，所以他们沦落为失去梦想的人；而有些人，无论生活多么艰难，从来没有放弃梦想，于是，他们成为永葆青春梦想、永葆奋斗激情的人，成为能够改变世界、创造未来的人。

带着浓浓的不舍读完此书，心情五味陈杂。说起我和此书的结缘起因于我对职业生涯的一次重要选择。我成功走出盲从迷茫的折磨，确定人力资源作为我未来的最终方向的重要决定。曾听闻有人这样形容你读过的书中横卧着过往的灵魂，于我确实是这样，我现有人生的重要转变转折确都发生于此。我在某个过去获得选择事业方向的机会，然后机会带给我与这本书的相遇，因为这是我在做选择以后的珍贵第一课。是这本书给了我何为HR的初步认知，当然不仅如此，我于此得到的远不止HR的内容学识，我还更好的认识了我自己，来到新世界的自己。书里的知识甚至书里的挑战都令我满怀期待。在读之前我有明确方向，在读完之后我有明确目标。整理吸收的部分HR笔记对我制定自我规划起到无法言说的指导价值，我不再害怕畏惧而是充满新生的期待接下来我努力并变的优秀起来的每一天。无论我接下来读多少书增加多少阅历我都很庆幸自己能在一开始就翻开这本书，通过ta来开启我对HR的认识。而且作者的情绪也深深感染了我，我从书里得到重要收获之一是你要懂得分享。我做不到预见未来但我知道如果有那么一天当别人有需要我肯定可以做到分享，我将以此作为鞭策在人力资源领域不懈的努力。以后不管多忙，我的TL计划都必须执行到位[微笑]