阿米巴经营的中国模式：员工自主经营管理理念与方法

摘录后记中一段话：企业从表面上看是现金流、营销、技术等问题，深层次是人才，本质上却是经营哲学和管理机制。经营哲学达到凝聚人心并为企业未来发展指导方向的作用，它是指引企业发展方向的牵引力，也是约束企业、规范企业行为的约束力；管理机制要创新，要与企业发展的阶段相匹配，创新的管理机制能够降低企业运营成本，提高市场反应速度，实现员工“要我干”到“我要干”的员工自主经营管理。

中国企业将迎来新的发展机遇，但是，在面对机遇的同时，也同样面临着竞争的挑战，企业如何提高自己的竞争力，获得持久的竞争优势？表面上是现金流、营销、技术，深层次是人才，本质上却是经营哲学和管理机制。经营哲学达到凝聚人心并为企业未来发展指导方向的作用，它是指引企业发展方向的牵引力，也是约束企业、规范企业行为的约束力；管理机制要创新，要与企业发展的阶段相匹配，创新的管理机制能够降低企业运营成本，提高市场反应速度，实现员工“要我干”到“我要干”的员工自主经营管理。2018.5.15

阿米巴的本质是希望通过把市场机制引入组织内部，以消解权力体制造成的组织活力抑制，但是阿米巴引入的是不完全的市场机制，而是一种模拟的市场机制，或者说部分模式的市场机制，因此，阿米巴的运作，不可避免的需要权力介入以避免内部价格体系的崩溃。因此，阿米巴是一个管理悖论，他需要依靠一个他想要消灭的东西才能生存！

结合中国实际情况，对阿米巴经营进行了进一步的深华，对有意引用阿米巴经营的企业来说，确实有很大的参考价值。值得更深层次研究。

写得过于理论了，晦涩不易理解。

《阿米巴经营的中国模式：员工自主经营管理理念与方法》——李志华 本书是我个人认为为数不多的值得五星推荐的好书。 印象最深刻的是作者总结的员工自主经营“1532”模型——“1”个核心：以经营人为核心的经营哲学；“5”大系统：划分系统、核算系统、反馈系统、人才系统和管控系统；“3”大报表：价值核算表、价值评估表、价值分配表；“2”大效能提升计划：组织效能提升和员工效能提升。 其中文化的落地、人才梯队建设、组织效能的提升与我个人之前的认知很接近，对我的触动和帮助很大。 总之，这是不是简单介绍阿米巴的书，也不是简单的对阿米巴模式的照搬照抄。作者结合中国优秀企业的案例，以阿米巴为切入点，对构建员工自主经营管理体系给出了系统的方法论。建议反复研读。 摘记： 1、企业在发展到一定规模后，必须由企业家一个人的成功转变成企业家团队的成功，企业从表面上看是产品、技术、品牌竞争，深层次看是人才和账务竞争，其实最核心的是文化和经济机制竞争，通过文化和机制来吸引人才、用好人才、留住人才。 2、小企业成功靠的是企业家的智慧，他在考虑如何做事。大企业成功靠的是企业家的品德，他在考虑如何用人。如何选好人、用好人、留住人是企业家关注的重点。 3、企业的生命力体现在组织与员工两个层面的积极性，组织积极性体现在四个方面：第一，组织运营效率，高效才能够及时响应市场的变化。第二，组织运营成本，组织单位价值的增加要高于组织单位成本的增加。第三，组织变革能力，组织能够适应市场而进行柔性变化的能力。第四，组织协同能力，在组织之间发挥协同效应，提高组织能力。员工积极性体现在四个方面：第一，良好的企业文化氛围，拥有统一价值观的团队。第二，员工拥有良好的职业发展平台。第三，员工有干头有奔头的职业生涯规划。第四，与员工价值创造相匹配的价值分配体系。 4、在赫兹伯格的双因素理论中，工资报酬属于“保健因素”，它的提高只能消除员工的不满，而不能使员工真正满意。 5、“敬天爱人”：“敬天”就是按事物的本性做事。这里的“天”是指客观规律，也就是事物的本性。他坚持以正确的事情用正确的方式和程序贯彻到底为准则，按本性要求去做事，这样则无往而不胜。所谓“爱人”，就是按人的本性做人。“爱人”就是“利他”,“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。对于企业来说要“利他经营”，这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者，只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值。 6、经营单元划分需要三个原则：（1）有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。（2）最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位。（3）能够贯彻公司整体的目标。 7、“价值类同”从三个层面来理解：（1）个人价值观与企业价值观认同。（2）个人期望舞台与企业提供平台相同。（3）个人创造价值与企业回报价值协同。 8、“士为知己者死”这句古言中的“知己者”就是指价值观的统一。 9、员工自主经营一方面要解决员工的工作动机问题，也就是价值观；另一方面是员工创造的价值分享，也就是通过创造的价值评估，获得合理的价值回报，也就是价值分配的问题。 10、实现员工自主经营的四大条件：充分的信任、科学的评价、独立的运转、独立的运转。 11、经营哲学物化的四个层面：一是精神层面，主要包括企业的愿景、使命、价值观等，这是经营哲学的核心部分，也是经营哲学最里层的内容。二是制度层面，即与理念倡导配套的制度，这个配套体现在公司人力资源制度、管控制度、沟通制度等。三是行为层面，这是在员工行为中体现，包括管理者行为和员工行为规范。四是物质层面，这是在物的外表上体现，如企业的办公环境、企业视觉设计、企业统一化标识等。 12、当的授权让员工得到自我尊重的满足感，当然员工也是自然人，他要在物质基础上追求精神回报，因此员工自主经营管理不仅强调人性管理，还要强调员工劳动获得的物质回报，这种物质回报要与自己的价值创造相匹配，这就是价值管理。 13、海尔以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。第一个准则，“端到端”。这是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。第二个准则，“同一目标”。目标确定后，所有人都是同一目标。如果研发人员说要3个月，那不可以，研发时间必须在保证用户需要的两个月之内完成。竞争对手承诺3天送货，海尔承诺一天送到，物流就必须改变现有的经营状态，保证能够在一天送到。第三个准则，“倒逼体系”。就是从所制订的目标，倒逼这个团队当中的所有人实现目标。 14、经营单元单位时间附加值的核算系统要求有以下几点：①实效性数据，经营数据要每天进行核算；②简单易懂，用一张表格，明确收入和支出账目；③经营单元独立核算，不受干扰；④经营数据要透明，让所有参与经营的人都能够及时了解经营数据；⑤内部购销，经营单元之间要形成内部买卖关系，进行内部购销。 15、经营长是否合适，是员工自主经营能否成功的关键要素。一般来说，经营长选拔首先是认同企业经营哲学和企业价值观，同时拥有强烈的成就动机，很强的“数字意识”和经营能力，具备一定的工作经验及领导魅力。 16、员工经营能力的培养主要有两个模式：一是给予员工更多的发展空间；二是让员工在工作中实现人生意义并获得成就感。 17、企业的价值可分为显性价值和隐性价值两类。显性价值是指为企业直接创造的收益，即企业利润等，可以通过“开源”和“节流”两种方式来提高企业的显性价值，它可以用数据指标直接衡量。隐性价值是指能够为显性价值提供服务，并间接创造的价值，如人力资源部门、行政管理部门等带来的价值。 18、销售部门的收入是按制造部门的佣金制执行，一般为10%。生产制造部门收入通过向虚拟客户销售部门提供产品获得收入，也就是模拟收入，同时生产制造部门工序之间也可划分成独立的工序进行内部交易。研发部门获得的收入是通过将研发的产品以相应价格虚拟卖给生产部门所得的收入，或者以生产部门支付技术使用费的形式所获得的收入。 19、全面薪酬除了传统意义上的物质奖励——基本工资、绩效工资、奖金、福利等，还应该包含职业发展、晋升等更全面的价值回报。

阿米巴经营的中国演绎版，基于对阿米巴经营的理解，提出的适合中国企业的管理变革方法，实际上不拿阿米巴说事儿，也可以成书。个人认为阿米巴的实质在于在企业中建立一种机制，使每一个员工都能像企业主一样思考如何盈利，并创造条件，让员工们实施他们的方法。而在这一过程中，如何确保具有一定自主权的员工或员工组织在实现盈利的同时，在理念和价值观上与企业保持一致是至关重要的，因此稻盛和夫提出独特的京瓷的论语加算盘模式。诚然，中日之间存在差异，生搬硬套阿米巴经营是不行的，中国的企业和咨询师们应深入剖析阿米巴经营理念和实施方法背后的逻辑链条，实施有针对性的本土化实践，才是正确的。实际上，在精益，质量管理，六西格玛，。。等等一些外部管理理念和方法的转化和应用上，都存在相似的情况，不能不为中国企业和管理咨询师们思考。

企业文化和企业理念在经营过程中起着很大的作用，员工的价值观也要和企业的价值观一致，这样才会有更好的团队在一起工作。

中小企业就象水泡，一大就破。所以需要引进阿米巴思想和单位附加值体系。但是，个人认为此书其实不用看阿米巴来赚眼球。毕竟，如作者所言，文化的差异导致我们并不能照搬阿米巴模式，本书所说的如何提高员工自主经营意识是中国当下中大型企业面临的很严重的问题，因为一个企业的坏掉是从内部开始的。

前面的内容有一点冗余，后面的实用价值高，缺少实操案例个数，尤其是中小企业重运营的小企业，大企业案例意义不大，也许借鉴下公式可以，但是不知道这些东西是不是只是停留在理论。