曹子祥教你做绩效管理

近期也读了不少的绩效管理书，因为刚好准备编制绩效计划了。 但通过读书，也发现，其实书中的例子都很好，但每个企业都是自己独特的发展阶段，有着很多的企业文化也好、规则也罢。 原来绩效的问题出现都不是凭空的，解决的办法也不可能自己从书里照搬照抄，要结合实际进行分析，做绩效计划改进的时候要做好预测的判断，针对这样的问题，采取这样的措施可能解决了，但会有怎样的后续。如果没有解决，会产生怎样的无序。 所以说绩效管理不是单纯的做数学题，更不是直接套公式。 绩效管理更像是一种企业管理的艺术，一是达到企业的目标；二是满足领导心理的预期；三是让被考核单位能看的懂，可执行； 四是要平衡各部门的考核权利和利益；五是要对各专业都有所涉猎。 总之呢，绩效方案没有最优，只有在公司的现状、领导的管理思路下、各部门的利益、可行性可操作、过程便于管控的情况下，找到一个相对优的平衡。 一、绩效管理的5大目的 1.绩效管理的根本目的就是让战略落地。 .2更好地履行职责、完成任务。 3.更好地执行企业的流程。 4.能力的提升。 5.员工行为的纠偏。 二、 绩效管理的成功“1-2-3法则” “1”是一个核心，“2”是两个前提，“3”是三大关键。 一个核心是指绩效管理的指标 指标的作用是什么？对于被考评对象来说，指标是被考评对象行动的方向和指引。对于公司来说，指标有什么作用？第一，通过设计指标，将公司的战略目标转化成前沿行动，实现战略落地。第二，通过设计层层指标，将公司的价值主张变成大家行动的方向。第三，把公司、部门和岗位存在的问题或者弱项，例如，工期不准时、返工率高等，变为各级管理者及员工们要改进的问题。 两个前提：前提之一：建立战略目标体系（如核心价值观提炼、诊断）前提之二：确定职责，分配任务，制定目标、流程（包括sop）。 三大关键：董事长：绩效管理第一责任人；各级经理：绩效管理的主体；人力资源部：绩效管理专家 人力资源部的专业角色主要体现在以下几个方面： （1）制订政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；预测可能发生的问题，想出对策；研究新的方法，改进公司的绩效系统。 （2）组织者：组织好绩效管理培训，研讨、与咨询公司接口。 （3）推手：推动实施、改进。 （4）信息中枢：收集、整理和保存资料信息。 （5）战略伙伴：保持绩效系统的战略一致性。 三、成功绩效管理的12大要点 要点一：建立符合企业战略目标的绩效指标体系。 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。这里容易犯的错误是——重考核、轻过程。这条有待加强 要点三：建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统。 要点四：领导者的承诺、参与和支持。董事长、事业部总经理，一定要直接参与和支持！ 要点五：要与激励机制挂钩，强调解决问题。考核结果的运用：第一，要与激励机制挂钩；第二，强调问题的解决，怎么解决问题呢——提升能力、改善绩效。 要点六：指标数目尽可能少。这条自己单位做的不好、由于组织绩效和个人绩效的割裂，导致大量的工作任务纳入了组织绩效，如果两者没有很好的衔接，目前的问题就无法彻底的解决。强行的分离，导致的问题就是重复的工作、无序的管理。 要点七：强调员工参与。定目标值、定指标是项全员工程。 要点八：绩效目标要持续改进，否则我们就没有生存的空间。 要点九：考核结果为正态分布。如何知道考核结果是不是正态分布呢？试运行！ 要点十：以考核指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。指标的提炼非常重要，并且要客观衡量，否则主观感情色彩就会影响考评的结果。 要点十一：不同对象的考评内容和考评方式有所区别。不同的对象，考核内容当然不一样。考核的方式有的是定量指标，有的是定性指标，有的是一个月考核一次，有的是一个季度考核一次，有所区别。 要点十二：将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。怎么体现？随时记录，而且发现问题就面谈。

很久之前就知道曹老师，知道他是一位很接地气的老师，这次看到他的书籍，万分惊喜，拜读完之后感觉久旱逢甘雨啊，实操性非常强，道和术方面都很好的兼顾到了，一些注意事项也给了我很好的启发。

作者十多年从事绩效管理咨询经验的积累，站在绩效管理层面有一个比较全面透彻的讲解

兼顾理论与实操，是一部不可多得的绩效管理类书籍。多读多记多用，你也可以做好绩效管理。（入门到中阶）

非常好！有参考价值和指导意义，实际操作性很强！感谢作者！

入门级读物，对于绩效管理各个环节的介绍深入浅出，之前跟经理们做培训，书中内容有一些拿来借鉴的。

发工资给与鼓励，可关注重点：不同类型员工的特点及应对 （1）明星——能力强，不安于现状，想升职，想跳槽。应对方法是适当时机杀其锐气，给予有难度的工作；或者培养新人，让他觉得自己有可能会被替代，让他有一定的压力。 （2）潜力型——潜力十足，能力不错，但发挥不稳。应对方法是先沟通、倾听，再对症下药。 （3）领袖型——地下主管，兴风作浪，意见相左。应对方法是在适当时机与之恳谈。能力特别强的一些小头目，适当的时候要么让他站到你这一边，要么把他打压下去，否则很难进行工作。 （4）抱怨型——事事觉得不满意，将情绪传染给其他人。应对方法是私下交流，并寻找解决问题的方法。喜欢抱怨的人从本质上来说有两类：一类是有轻度抱怨倾向，这类人可以引导改过来；另一类是有严重负向情感的员工，这类比较难办。什么叫负向情感？依据心理学原理解释是，这类人喜欢抱怨，看所有事情的角度都是负面的，而且心理学家发现，具有严重负向情感的人，有遗传，由基因决定。如果遇到有非常严重负向情感的人，只有两个方法：第一，招聘的时候把好关；第二，如果招聘的时候没把好关，要找好充分的理由，请他离开，要不然很麻烦。

看了大概有关人力方面的10几本书，这本基本概括了前几本书的所有主要内容.尤其是对于指标库的建立值得深究.希望能找到作者其他的几本著作.（书内有个别章节内容前后不一致，不是大问题，希望读书网站能看原著校对一下！）

很基础，也蛮系统的一本书，对我个人有帮助，肯定了我的一些不确定，也有一些启发。但也有些很老旧的案例和不符合实际或者片面的观点，要带着自己的思考看吧

绩效管理是管理工具，且这类工具五花八门，有管理者自己琢磨出来的，有学院教出来，也有“江湖术士”编出来的。 虽然说管理工具也有好坏之分，但作为个体管理者可能考虑更多的是用着顺不顺手，这因为如此很多管理者会抗拒组织统一发放的工具。