公司大了怎么管，从靠英雄到靠组织

读过很多管理学方面的书和培训课程，回国一年多，感触颇多的是虽然管理的原理一样，但是具体执行是有非常多不同点的的。这本书非常接地气，剖析了许多现实问题，对如何面对新的国内企业对转型挑战有很好的参考价值。作者文笔流畅，逻辑清晰，非常容易读。

思路框架还不错，案例再丰富详实一些就好了。

因为是咨询同行，所以比较容易找到共鸣，对书中介绍的理念和方法完全认同。 我唯独就一个疑问：一说就懂、完全配合和认同、且还能举一反三，拥有这么好悟性的民营企业多吗？ 如果没有悟性，说也说不懂、学也学不会，那该怎么办？

企业发展必须变革，体系更科学，流程更先进，从经营计划到运营计划，任重而道远……

整体读完，有种都有道理，但不一定能做好的感觉，从战略研讨—-战略分解—-经营计划—-绩效管理，偏向于科学管事，如果加入复杂的人的因素，这种科学管事是否能起到作用，或者作用是否大打折扣？

我现在刚刚入职一家烘焙类零售连锁店，遇到的情况和再起飞公司是一样的，甚至更糟糕，和朋友倾诉烦恼时，朋友推荐我阅读这本书，也确实很值得，我个人的阅读感受如下： 1.再起飞公司是有一定规模，但是管理相对落后，需要进行一次管理的革新和再造， 2.文中的董事长是主动意识到企业需要变革（我们公司的创始人对企业的情况是比较乐观的），这个是非常重要的事情，主动意识到需要变革是一件很难的事情，有一定规模的企业家或许存在一定的自负； 3.董事长咨询了专业的团队，利用外部力量的介入，来打破企业的僵局，这个也是一个必要条件，企业内的HR团队很难有这种置身事外完全理性的看待问题，另外，咨询公司和企业内HR是所擅长的领域不同，在HR眼中，这已经是两条不同的路了，所以咨询团队的专业性也很重要； 4.董事长的强有力的支持，善于倾听—这种支持是身体力行，落在实处的，尤其是在第一个季度执行发现奖金差额较大的时候，是真的很有魄力，制度既然下发了，就要执行和维护制度的权威，这样员工才能尊重及重视制度；

花了4个小时，看了2遍，与我之前学华为的VDBD模型的框架不同，于是乎，它们在我小脑袋瓜里开始打架，我又花了2个小时，重新复习了VDBD，终于这本和VDBD逻辑自洽了。 关于战略与执行，看过10几本书，也参加过战略工作坊，比如华为的VDBD，Hay的品类战略（感谢我的前司们的带飞）。每家咨询公司，每个作者，都有自己的战略模型，但大差不差，只是侧重在几个不同的要素上。本书的重点不在战略制定，不在于战略解码，而更在经营与运营。我想给这本书改个名字，叫《轻量级的战略与运营》，更贴合书本的主旨，但这样好像不够吸引成长型组织高管的眼球，哈哈。 本书的特点是用一家成长型公司作为案例，以讲故事的方式，按照时间顺序，讲述战略与执行的闭环流程。董事长懂事，是组织变革和战略与执行推进的前提（呵呵）。 本书框架较为简洁，典型的三段论： 第一步-战略梳理：制定年度目标。没有谈到具体的工具，可以借鉴五看，找到机会点，基于机会点构建核心竞争力（一笔带过了），看3年做1年）。 第二步-经营计划：承接战略的行动路径。工具OGSM。（公司年度目标与策略、部门定位（愿景、使命、目标）、部门年度目标与策略、财务预算、架构及hc、年度会议安排）。 第三步-运营计划：经营计划层层分解为季、月、周（上级部门策略及季度重点工作计划、本部门策略及季度重点工作计划、本部门月重点工作计划与总结） 基于战略推进，要平衡好集权和分权，效率和效益，关注组织的活力，划小业务单元、高绩效文化、流程和IT系统支撑、会议管理机制、薪酬与绩效调优、干部的任用（能上能下、能左能右、能进能出）。 本书对我的帮助在于VDBD后怎么办？本书的经营与运营可以与VDBD战略工作坊的后推进无缝衔接了，哈哈哈。

西方管理学与西医一样，核心是分解、量化，再分解、再量化。用于管事很有效，用于管人就很困难。企业的差异性太大，不同体制、不同业务领域、不同发展阶段等因素决定了没有一招致胜的管理方法，企业大了就不再是蒸汽火车时代，而是各部分提供动力的高铁时代!

一个朝代一个国家需要变革才能中兴，一个企业需要改革创新才能壮大，个人也需要时刻保持学习才能做到人上人。

非常棒的一本书，和最近的工作与瓶颈几乎符合，唯一不同的是业务和行业。在读这本书之前读了AMT的【跟我一起学做流程管理】，但是总感觉哪里不对，今天终于知道，原来还是阅读顺序或者说自己工作的针对性不同，这本书更适合有一个宏观的变革思路，其次可以在针对流程管理等方面进行深度研究。 听白岩松讲过一句话：“人找书很难，书找书容易。”今天也算终于有所悟。