华为你学不会

前不久，一件沸沸扬扬的孟晚舟案将众人的视线聚焦在中国名企华为身上。作为在通讯领域部分技术处于世界领先地位的华为，因先进的“5G”技术一度被国际上一些国家联合抵制。那么，华为究竟运用了什么法宝让这个企业真正在国际上征服了众多国家？它的创新能力又是如何一直领先于国际呢？在这本书里你可以找到答案。华为秉承着专注“通讯行业”这一宗旨，心无旁骛地经营着自己的生意，充分利用“全员持股”这独一无二的法宝，全面调动员工的积极性，为华为的腾飞打下了坚实的基础。华为的企业文化注重它的使命感，除了追求利润，更重要的是跨越企业围墙去建设社区。技术创新源自于不断学习、学习、再学习！在华为你必须全身心地投入到终身学习、全员学习、全过程学习、团队学习中去，甚至任正非还鼓励员工家属也要努力学习，在这样一种良好的氛围下，想不创新都难！当然，所谓技术创新也必须实用、好用，太高尖端的技术，只能成为令人仰视的收藏品……诸如此类的华为特色，才让它的路走得越来越好，越来越远。试想如果中国的企业领导人都可以好好读读这本书，我们国家会不会又可以崛起一个个“华为”呢？[奋斗][奋斗]

《华为你学不会》 一句话概括 华为真正难以复制的不是某项制度或管理工具，而是组织哲学、战略选择、价值观、人才机制和工作方法长期相互配合形成的完整管理系统。 核心逻辑 全书试图回答一个问题：为什么很多企业参观华为、研究华为、照搬华为，却始终学不会华为？ 作者的答案是，企业看到的往往只是股权激励、绩效考核、狼性文化、干部轮岗等表层做法，忽略了这些做法背后的条件和系统联系。华为的能力来自五个相互支撑的层次：组织哲学确定如何协同 → 战略定力确定长期方向 → 领导视野统一价值和行动 → 管理机制配置权力与利益 → 工作方法把原则落实为日常结果。 因此，学习华为不能复制单点制度，而要理解其管理逻辑，再根据自身条件进行重构。 核心内容 1. 组织哲学：先把人和资源组织起来 企业首先是一个组织。管理的核心不是管理者个人有多能干，而是能否围绕共同目标，把大量人才、知识和资源有效组织起来。华为通过开放合作、使命驱动、系统整合和学习文化，把个人能力转化为组织能力。 2. 自我批判：保持组织持续更新 自我批判不是相互攻击，也不是为了否定而否定，而是主动承认错误、打破部门和专业壁垒，并以改善结果为目标。它使组织能够放下面子，修正偏离客户需求的决策。 3. 战略定力：围绕主航道长期投入 华为强调在核心领域持续积累，不因短期机会频繁改变方向。战略并非简单预测未来，而是在明确自身位置后进行长期布局、聚焦客户、持续创新，并处理好规模、利润与长期竞争力的关系。 4. 客户导向：由外部需求牵引内部活动 “以客户为中心”不能只是一句口号。研发、产品、流程、考核和资源配置都要回到客户价值。组织内部的专业意见和部门利益，最终都应接受客户需求和市场结果的检验。 5. 价值观领导：把文化变成制度 价值观只有进入选人、用人、分配、晋升和决策机制，才能真正影响组织。华为通过《基本法》等方式明确使命、员工观、技术观和利益观，再让制度持续强化相应行为。 6. 干部管理：在实战中识别领导者 干部不能只靠资历和表达能力产生，而要在困难任务、一线实践、跨岗位经历和危机处理中接受检验。优秀干部既要创造结果，也要建立团队、培养接班人并承担责任。 7. 授权与控制：让听得见炮火的人决策 随着企业扩大，决策权容易远离客户。华为通过分权、授权和“铁三角”等模式，把更多决策权交给一线，同时通过责任、规则、汇报和监督控制风险。授权不是放任，而是权责对等。 8. 结果导向与制度规范 组织不能只评价态度、过程和辛苦程度，还要用客户价值和实际结果说话。但结果管理必须建立在明确流程、岗位责任和制度规范之上，否则容易滑向短期主义。 9. 人才与牵引机制 人才管理的关键，是让责任、能力、绩效、机会和回报相互匹配。任职资格告诉员工如何成长，绩效差异识别贡献，薪酬和发展机会则把优秀人才牵引到更重要的任务中。 10. 工作方法：持续发现并解决问题 专业、效率、标准、自我管理和问题改善，共同构成华为的执行基础。问题是现实状态与目标状态之间的差距，成熟组织不会掩盖问题，而会追查根因、形成改进措施并沉淀为新的流程和标准。 本书最值得关注的核心观点 • 学习标杆企业，最危险的做法是脱离自身条件复制对方的制度。• 企业竞争最终是组织能力的竞争，而不是少数能人的竞争。• 文化不是宣传口号，而是被招聘、考核、晋升和分配机制反复强化的行为选择。• 战略定力不是拒绝变化，而是在主航道不动摇的前提下持续调整方法。• 授权的本质是让决策靠近客户，同时建立清晰的责任和监督边界。• 激励机制分配的不只是金钱，也在向组织传递什么行为最有价值。• 自我批判的目的不是追责或否定，而是让组织比过去更有效。 一段话总结 《华为你学不会》从组织哲学、战略定力、领导视野、管理科学和工作方法五个层面，解释了华为管理体系为何难以被简单复制。华为的竞争力不是来自某一项神奇制度，而是使命与客户导向确定方向，价值观和干部队伍凝聚组织，授权、绩效、人才与利益机制形成牵引，再通过专业、效率、标准和持续改善把战略落实为结果。学习华为真正应该学习的，不是照搬股权、考核或“狼性”等表面做法，而是理解各种机制解决了什么问题、依赖什么条件、如何彼此配合，并据此建立适合自身发展阶段的管理系统。

齐白石老先生说，学我者生，似我者死。世间的道理往往是相通的，无论是艺术家还是创业者，若想成功就要去探求先行者行为背后的逻辑，简单模仿常常会有画虎不成之忧。 其实成功者身上往往具备相似的特质，任正非用一个“傻”字概括华为成功的原因，认准方向傻干、傻付出、傻投入 ，真正做到以客户为中心，以奋斗者为本。这个表述，和曾国藩所说的“结硬寨、打呆仗”何其相似。任正非多年实践的经营之道，决不仅仅是强调狼性文化，书中列举的任正非很多做法，精彩、老辣，既体现了任总对于人性的深刻理解，又符合经济发展规律，华为成功，绝非幸至。 简单罗列一些概念：“全员导师制”、“员工持股制”、“全员下岗聘任”；针对先进管理模式，任正非提出“先僵化后优化再固化”；针对企业经营过程中出现的问题，任正非鼓励自我批判，出版“管理优化报”，把问题摆到聚光灯下；对于竞争对手，华为提出做合作者而非搅局者；对于发展任正非强调“压强”概念，收窄作用面，集中力量抢占制高点，抢占高价值区域，赶超竞争对手。 事实上，这本书最有价值的，就是对于华为、任正非一些做法的介绍，作者的解读书卷气太重，有些乏味。 感触颇深的几个部分： 关于“赋能”： 华为为了克服大组织病，组建针对客户的“铁三角”，将资源集中到一线，集中到能听到炮火的地方，这段描述让我想起去年读过的《赋能》，完全相同的逻辑。在读《赋能》时就有一个疑惑，如何才能协调好放权与责任的关系呢？任正非的一些做法给了我答案。首先是通过新型分权形式，一线被授予了“将在外，军令有所不受”的决策权；而总部则依靠分级授权、定期汇报等形式，来确认和保障授权效果。其次，在分级管理运行过程中切忌使得定期汇报沦为“反授权”的机会。反授权是指员工把自己所拥有的责任和权力反授给管理者。一些偷懒的员工可能将自己职权范围内的工作问题、矛盾，借工作汇报的时机反推给管理者去处理，让管理者帮自己工作。这样，才是健康的“赋能”。 关于职业人生规划： 面对技术岗位员工对于职业人生规划的困惑，任正非回答（大意），随着科技的发展，工作岗位将进一步细分，看似已经没有空间的技术岗位往往还有继续提升的空间。如果因为年龄、精力问题，不能在技术岗位上进一步发展，可以考虑转到管理岗位，管理岗位不需要太强的技术能力，但是今天大家敬业、勤恳的工作态度，将成为未来走上管理岗位的牢固基石。 这段话入情入理，说服力极强，令人钦佩。 关于民主生活会： 任正非在华为推行的民主生活会看上去和各个机关的党建工作很类似，但是任正非认为：相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。 这段表述实在是令人感觉脑洞大开。 以下罗列一些任总的讲话和做法： 任正非这样说道：“超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以看出，几乎100% 的公司并不是因为技术不先进而死掉的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识和认可，以至于没有人来买，产品卖不出去，却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领导者，却不一定是赢家，反而为 ‘清洗盐碱地’和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。”所以，华为奉行的战略理念是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈” 如果说精确管理体现的是管理的科学，那么灰度管理体现的则是管理的艺术。宽容是灰度管理的第二个核心思想，它是领导者在管理实践中的应用原则和手段。显然，领导者的宽容能为企业带来和谐的发展环境，只有宽容才能有效地处理好企业内部与外部的种种错综复杂的关系。 华为员工为了能够实现部门之间的无缝对接，盛行一种“吃文化”。总部派人到办事处做支持，首先就要过吃饭这一关，找一个咖啡厅或者干净的小饭馆，边吃边谈。华为“吃文化”的精髓就在于边吃边谈中，可以进行畅通无阻的沟通、交流。在交流过程中，还可以顺便把工作的目的、对策穿插进去，为日后的工作达成配合的默契，实现完美对接。华为的“吃”文化在内部许多部门十分流行，甚至已经成为工作的一种延续和补充。员工之间要么实行AA制，要么轮流做东，今天你请一顿，明天他请一顿，给了内部员工一个经常性沟通交流的平台，整个团队的气氛也被调动起来。员工们不用每天伏案埋首，默默无闻地推动各自项目的进展，也避免了每个人在工作中不考虑结果地各自发挥。在华为，干部也是“吃文化”的倡导者。只要干部上任，就应该感谢下属，然后请下属吃饭。不仅自己“吃”出了个中深味，还能不断进行总结和推广，影响下属也用心去“吃”。员工们也能心领神会，结果自然是大获裨益。对于华为的“吃文化”，任正非曾多次在不同场合表示支持，甚至提出要继续发扬光大。任正非说：“你感觉自己进步了，就自己请自己来一顿；你要当好领导吗，那么，多请部下吃几盘炒粉吧，在轻松自由的氛围里，很轻易就做到了上下沟通，协同工作，部门的效率也就提高了；你想做大秘书，也要多请客，你的工作经过沟通开放了，大家帮助你，互相有了解，你就能成为‘大秘’；搞管理的，更要在一起这样经常碰。” 华为培训中讲到过一个鸟和猪的故事。鸟带着一群猪去觅食，鸟越飞越高，视野也越来越广，当它看到前方有一片红薯地的时候，拼命喊着地面的那群猪：“快，快，快，前面有一块红薯地。”可是，猪却无动于衷，因为它们正前面有一条过不去的河沟。工作中很容易出现故事里的情节：管理者每天不停地在骂着员工“笨”，员工也听不懂管理者每天想着什么，觉得管理者天天就在说“鸟语”。这都是因为管理者和员工没有建立有效的沟通渠道，导致沟通不畅。“鸟”发出的信息没法准确及时地传达给“猪”, “猪”的想法也没有很好的渠道及时让“鸟”知道。结果，管理者和员工之间对企业的未来、发展前途以及价值观的理解没有共识。 任正非认为，华为在当时的情况是，前方的“作战部队”只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间用在了频繁地与后方沟通协调上。本应由后方解决的问题让前方协调，拖了前线的后腿，好钢没有用在刀刃上。为此，任正非在一次讲话中提到美军特种部队的例子：“以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。”在任正非看来，那些长时间脱离前线的人，往往会失去对“战场”的敏锐，失去现场解决问题能力。所以，真正的决策权必须交给那些听得见“炮火”的人。2010年年初，任正非明确表示，华为已从2009年同步展开了组织结构及人力资源机制的改革，这一过程主要是让华为从过去的集权管理过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以便在千变万化的市场中及时作出准确决策。 面对规模越来越大的市场，华为的管理线被越拉越长，而对机会的把握越来越不得力，甚至很多时候在坐失良机。所以，一线工作人员必须拥有更多的决策权，才能科学决策，才能在机会面前作出最快速的反应。就在这时，一份来自华为北非地区的工作汇报触动了任正非思维的一角。在华为北非分部，员工围绕做厚客户界面成立了一个特别的工作小组——它是由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的，形成了面向客户的“铁三角”作战单元。而铁华为把研发中因工作态度不认真、测试结果不严格等造成的废料器件，把那些为了去救火而购买的机票，都用镜框一一装裱起来，作为“奖品”发给了研发系统的数百名骨干工作人员。

无论是就职的公司还是到外面，讲到华为，大有“学他！学他！学他！”的趋势。 我一直认为，不管是企业还是个人，成功是不可复制的，但是成功经验结合自身情况还是可以让我们避开很多弯路，或者说找到能够达成目标最短的路。

本书作为学习参考是不错的。华为，确实学不会[难过]以企业教练为目标，在本书中学到不少。适合自己的才是最好的，我们不可沉溺于模仿标杆的"外在"，目标要建设并贯彻流程化组织。未来的企业是流程化&标准化的组织:擅长规划，高度协作，减少内耗，直指目标，善于自审，同时也会保持一定的灰度管理。

什么种子，开什么花…什么土壤，结什么果…没有同样一片树叶，也没有完全相同的人，企业亦如此…会学的学门道，不会学的学皮毛…你可以头痛医头脚痛医脚医局部，你亦可以望闻听切对症系统医整体…道理谁都不缺，为什么过不好这一生，因地制宜学以致用才奏效…学华为也好，学BAT也罢，无论学人或企业，本质上都是活学活用非照搬…经管福音，基础启蒙，拿走不谢…

任正非一直强调自我批判，甚至将自我批判精神看成他对华为人最大的期望和要求。华为坚定不移地坚持自我批判，不断反思，以实现组织进步的结果。 华为的标准化管理“三化管理”（先僵化、后优化、再固化）便体现出了华为人“遵从标准——优化设计——新的标准化”的标准优化过程。主动学习是企业持续改善自己、摸索最佳管理模式的基本态度要求。（标准化管理的核心就是老员工将工作过程、技巧、方法等加以总结，形成文本保留下来，并在新员工入职后全面系统地传授于他。实践后经过归纳总结，在达成标准一致的同时，又兼容创造力。） 强调“终身学习”。主人翁意识与自我管理。对于问题，要深究严查，一定要查清其背后的真正原因。反思问题，解决问题，带来的是团队或个人的成长。 华为的企业使命的核心是“为客户创造价值”，其中心点是客户。连接客户与价值链并优化客户交互，并在与客户的各个交互过程中打造优质的客户体验，实现以客户需求驱动的业务价值链的打造。管理模式的发展是随着时代和市场需求的嬗变而不断演进的。企业使命是企业经营的形象定位。它反映了企业努力树立的形象，诸如“愿意承担社会责任”、“服务贴心”、“技术卓越”等。华为建立多种伙伴群，然后再通过伙伴群将产品卖给客户群。

华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。 具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识—它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。

每一个零部件的正常运作和齿轮转动方向的一致和同频步进，有局部的和整体的纵深协调，还要上层的向外的和内部的统一，基于国情能够有效开拔自省再认知继续改进向前，最低化去浮躁看到脚印的来路比任何精彩的开局都来之不易，学习借鉴同时适用于个人和组织的细节微控，以及找回那种最原本的国史底蕴，希望可以看到民族的国家的繁荣昌盛得到延续！

如果是管理者，这本书非常值得一读，也很值得研究；华为的管理智慧让人心悦诚服，有着指导性的见解和方向，文中列举的一些真实存在的案例和会发生的问题会让你在管理过程中茅塞顿开！如果你是一个被管理者，这本书更值得一读，它会让你站在管理者的角度更好的理解公司的要求和标准制度的必要性，务实进取，努力提高自身素质和能力是我们迫不及待该做的事情！通过书籍像优秀的人和事学习，好书！