执行：如何完成任务的学问（珍藏版）

许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。这种观点是错误的，事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。 执行不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。 “执行”之所以关键，在于“执行是目标与结果之间的桥梁”，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。 为什么要推动“执行”成为公司的企业文化呢？ 因为执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员结合，对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。 从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。 为了拥有自己的竞争优势，公司必须学会掌握执行的技巧。无论是对大公司还是小公司，它都是成功的关键所在。 诺贝尔奖得主之所以能够成功，就是因为他们在不断地执行那些能够为其他人复制、验证和改进的实验。他们能够测试和发现许多以前没人意识到的模式、关系和联系。 阿尔伯特·爱因斯坦花了十几年的时间才找出详细的证据来证明自己的相对论理论。 在这十多年的时间里，爱因斯坦实际上就是在从事一种执行工作——他从数学计算中寻找证据。因为如果没有证据的话，他的这些理论根本站不住脚。 爱因斯坦不可能把这项工作委托给任何人，因为这是其他人难以担当的智力挑战。 同样，组织的领导者也必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属。因为执行是一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问。它是战略实施中不可或缺的关键环节，是企业领导者的主要工作，因此执行必须成为企业文化中的核心元素。 那么，负责执行的领导者究竟应该做些什么呢？他应该如何避免成为一名微观管理者，如何避免沉溺于企业日常管理的细节当中呢？ 首先，领导者的七项基本行为组成了执行的第一个要素： 01全面深入了解企业和员工 领导者必须全面深入了解自己的企业。在那些没有建立执行文化的企业里，领导者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么。 他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息，但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。 深入实际的工作作风可以使作为领导者的你与员工建立更为密切的联系，从而使你对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。 这种关系最终会使人们在执行任务的时候变得更加高效，因为除了完成任务之外，他们还会考虑到与你的个人关系。 实际上，这种关系培养了员工们的使命感和忠诚度。无论是在商业、政治、军事、宗教还是任何其他领域，那些伟大的领袖人物总是会谋求与下属建立这种更为个人化的关系。 02实事求是 实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，员工常常是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢？因为实事求是的态度有时会使生活变得非常残酷。 坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司与其他公司进行比较的时候。 你一定要非常清楚地了解公司当前所发生的一切，同时要放开眼界，在衡量自己进步的时候，把眼光放在与其他企业的对比之上，而不是仅仅局限于本企业内部。 你不能把自己的关注点停留在“我今年取得了什么进步”这样的问题上；你应该问：“和其他公司相比，我们公司目前的状况怎样？它们是否取得了更大的进步？”这才是一种真正的实事求是的态度。 如何使自己在做出任何决策的时候，始终把实事求是的态度放在首位呢？ 首先，你自己必须坚持实事求是；其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。 03设定明确的目标并排出优先顺序 所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理：把精力集中在三四个目标上面是最有效的资源利用方式。其次，当代组织中的人也需要一些明确的目标，因为这正是一个组织得以正常运行的关键。 设定清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。那些执行型领导者的讲话总是非常简单而直接。 他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，设定一些顺序清晰又比较现实的目标，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。 04持续跟进，直到达成目标 如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有持续跟进而白白浪费了很多很好的机会——这也是执行不力的一个主要原因。 领导对目标的持续跟进非常重要，要知道，下属做得最快最好的事情，一定是主管最严肃对待的事情。 05赏罚分明，重奖业绩优秀人员 如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。 那些不具备执行型文化的公司根本没有采取任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。就薪酬增幅而言，那些表现优异的员工和表现不佳的员工之间并没有太大差别。在这些公司当中，领导者们甚至都无法向那些表现优异的员工解释为什么他们的薪酬没有达到自己的预期水平。 一位优秀的领导者应该能够做到赏罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的。你必须确保每个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩之上的。 06通过教练辅导提高下属能力 作为一名领导者，你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识、经验乃至智慧的过程，所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而且你也正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力。 “授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。”这就是培训的意义所在。发号施令者和循循善诱者之间的区别也就在于此。优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。 最有效的教练辅导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈。在进行教练辅导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。 教练一定要掌握提问的艺术。通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。 07了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 那些最优秀的领导者通常并不是组织中最聪明的人，甚至也不是那些对自己所处的行业最为了解的人。那么，到底是什么力量使得这个人成为领导者，而那些能力比他更强的人反而对其俯首听命呢？ 001真诚 在心理学当中，“真诚”这个词的含义非常简单：率真坦白而不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一。只有真诚才能帮助建立信任，因为虚伪的人迟早会被人们揭下面具。 无论你所遵从的是一套什么样的领导伦理，人们都会首先观察你的行为。 如果发现你言行不一的话，他们就不会以真诚的心态来对待你，在这种情况下，那些最优秀的员工会失去对你的信任，最糟糕的员工很可能效仿你的做法，而处于二者之间的则会采取一种明哲保身的态度。这最终将发展成为建立执行文化的一个巨大障碍。 002自我觉察 认识你自己，它其实也是真诚的核心。只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。 你知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，而且你也有方法来克服这些不足——取人之长，补己之短。自我觉察使你能够从失败中总结教训，它将使你能够不断成长。 在一种强调实干的执行文化当中，自我觉察就显得更为重要。因为很少有领导者能够在成为一个人力资源专家、战略专家和运营领袖的同时，还有时间亲自与客户交谈，并完成其他分内的工作。 但知道了自己的不足之处后，你至少可以从自己的同事那里寻求帮助。实际上，一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。 003自我控制 自我控制意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则。 自我控制是建立真正自信的关键——它是一种真正的、积极的自信，而不是那种通过掩盖弱点而表现出来的狂妄自大和造作的自信。 真正自信的人通常都比较善于和别人交谈，因为这种人通常内心都有一种安全感，从而使得他们敢于了解乃至接受未知的事物，并能够顺应环境的变化采取及时的变革措施。 他们明白自己并非无所不晓；他们通常都对事物充满了好奇心，能够在讨论的过程中鼓励对方提出与自己不同的观点，并学会在争论的过程中不断学习。他们愿意承担风险，并敢于聘请那些比自己聪明的人。 所以在遇到问题的时候，他们永远都不会束手无策，因为他们相信自己肯定能解决眼前的问题。 004谦虚 对自己认识得越清楚，你就越能够采取一种现实的态度解决问题。因为你已经学会了倾听别人的意见和建议，并承认自己并不知道所有问题的答案。 在与别人交往的过程中，你表明了一种可以随时随地向任何人学习的态度。你并不会因为骄傲而放弃收集那些有助于你成功的信息，更不会因此而不愿与别人分享荣誉。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足。 错误是在所难免的，优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训，这些错误最终将成为一种财富，成为领导者们在未来进行决策时参照的依据。 其次，执行的第二块基石是领导者要建立企业文化变革的框架。 企业文化变革的实现关键在改变那些能直接影响企业效益的员工行为。首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么，然后你会与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件，并把它作为指导过程的一个重要环节。 一段时间之后，你应当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多的教练辅导，取消奖励，调换工作岗位，或者是让他们离开。 在这个过程中，你实际上就已经为自己的企业建立了一种执行文化。 正如迪克·布朗所说的那样：“一家公司的文化是由这家公司领导者的行为决定的，领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为，所以，改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段，而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。” 事实证明，对企业的业务参与的程度越深，领导者就越能做出更加明智的决策。成功的领导者和不成功的领导者之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度。 执行的第三块基石是领导者要识别关键任务，做到知人善任 在公司的发展过程中，有很多因素都是它本身所无法控制的，比如说从经济的不稳定状态到竞争对手难以预料的行动。 在这种情况下，公司就更应该对自己能够控制的一个重要因素——员工的素质，尤其是那些身居要职的员工的素质严加控制。 人才是一个组织最重要的资产，也是组织年复一年取得进步的重要保证。他们的判断、经验和能力将在很大程度上决定一家公司的命运。 在任何企业中，人才的培养都是一个长期的过程，但当考虑到企业的长远利益时，我们就会发现人才的正确选拔正是企业获得可持续竞争优势的关键所在。 戴尔公司之所以能够最终胜过规模大于自己的康柏公司，其主要原因就在于戴尔在人才选拔上面投入了很大精力——他懂得如何选拔那些真正理解自己商业模式的人才，并对其委以重任。 如果仔细观察那些能够长期取得成功的企业，你就会发现它的领导者都非常重视人员的选拔。无论是一家价值数百亿美元的集团公司的总裁，还是企业的一个部门经理，你都不能把选拔和培养领导者的任务委托给其他人。 领导者需要投入40%的时间和精力来选拔、评估和培养人才，这是一项你必须亲力亲为，而且必须喜爱的工作。 最后，作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而绝不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。 只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解员工的基础上，一名领导者才能做出正确的判断。毕竟，正确的判断总是来自于实践和经验。 执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考养成一种新的实践习惯，只能通过实践来学会一种新的思考方式。 执行不是一个事件，而是一个系统。执行不是一个人的行为，而是一个组织的系统性流程。执行不是占领一个山头，而是不断地跨越千山万水。 执行，不是一个改善的冲刺，而是企业永恒的完善！

执行之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为领导的你必须积极地参与到自己组织的日常运营中，并诚实客观地对待周围的一切。有意义的变革只能来自实际的执行工作。而我们所说的不为人知的鸿沟就是企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些目标的能力之间的差距。执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员结合，对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。那些执行型的领导者总是会在公司的所有事务上（从边际利润到员工选拔）找出预期规划和实际结果之间的差距，然后他们就会采取措施来弥合这些差距，直到整个组织都得到更大的改进。企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为，因此从某种意义上来说，领导者的行为是整个企业文化的基础。思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的行动却可以帮助我们形成一种新的思维方式。从根本上来说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。如果公司内部无法进行活跃的对话——通过开放、真诚和轻松的方式讨论当前的实际情况，你就不可能建立一种真正的执行文化。一位靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足以将自己的公司置于死地。一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单：为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。大家所面对的环境都是相同的，而成功者和失败者之间的主要差别就在于它们感知外部环境变化，以及根据情况变化及时进行政策调整的能力。综上所述，一个企业运营的核心就在于人员选育、战略制定和运营实施这三个环节之间的相互配合，所以领导者需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。

长期困在学习阶段，很容易陷入虚假的进步感。每天接收大量信息，就误以为自己在进步，却几乎没有产出价值。而执行与构建会留下实实在在的痕迹：你写下的内容、搭建的事物、创造的成果、解決的难题全部真实存在。这些产出，既改变外部世界，也重塑你自身。 很多人低估行动反馈的力量。 书本只能带给别人的经验，现实才能属于你的专属答案。 When someone remains in the learning phase for too long, they often develop a false sense of progress. They feel productive because they consume information every day, yet create little value. Execution and building are different. They leave evidence behind. What you wrote, built, created, or solved becomes real. These outcomes change not only the world around you but also who you become. Many people underestimate the value of feedback from action. A book can teach you someone else's experience, but reality reveals your own answers. 你可以花费数月调研一个项目，但真正动手的前三天，学到的东西会远超漫长调研。现实拥有最公正的老师 —结果。结果不会奉承、不会安慰你，只是客观告诉你，什么可行，什么行不

这本书最大的价值就是他对于“执行”这个概念的理念。国内的书还有那些搞培训的一提到执行总是：第一、强调个体而非团队和组织层面；第二、个体这个层面也总是说教般的强调什么心态、态度而不提具体解决问题的能力和方法论；第三、强调下级的听话照做，而不强调管理当局的决策本身的问题； 而本书作者认为执行是组织层面系统性行为，首先强调的组织层面 团队层面的事，个人层面属于末节的事；他关注的是一系列的行为：提出问题、分析问题、采取行动；关照了战略、运营、人员三方。特别是，他提出了计划和执行不是分裂的而是一体的。这个相对于国内的部分书有很大的颠覆性。 这本书除了以上的价值外，基本上就没有别的价值了。首先是结构上，用两个三表示：三个核心流程和三大基石。首先说三大核心流程。其实综观他的表述，用“流程”这个词本身显然是狭隘了，作者其实想表达的是三个体系：战略体系、运营体系以能连接和落实二者的人才体系。所以你读到这里的时候就觉得很是困惑。 再说三大基石。他的每块基石都列举了许多的要素，但是给人的感觉只是这方面的要素而已，并非关键要素。比如“领导者的七项基本行为”，这真的是有决定性的七项行为？还是有效用但起不到关键作用的七项行为？很不严谨。而且逻辑关联太差了，这七项是什么关系？ 所以不明白为什么这本书评价这么高。所以读书也不能纯粹的看他的评分高低。

“一个企业运营的核心就在于人员选育、战略制定和运营实施这三个环节之间的相互配合，所以领导者需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。它们是向执行型企业转变的基础，在构思和执行一项战略的时候也发挥着核心的作用。事实上，对这三个环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在。 执行的学问正是建立在这三个核心流程之上，它也是通过多年实践经验而总结出来的新兴的领导和组织理论。”

◆执行的定义：执行是目标与结果之间的桥梁。 实践是检验真理的唯一标准。 执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考养成一种新的实践习惯，只能通过实践来学会一种新的思考方式。 ◆ 导言 >> 许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。作者指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。 执行的核心在于三个核心流程：人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。 为了实现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实——整个团队应该进行公开讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正地落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。你需要不断跟进，以确保整个计划得到了正确的执行。 只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解员工的基础上，一名领导者才能做出正确的判断。毕竟，正确的判断总是来自于实践和经验。 一家具有执行的企业 1，“一定要坦诚，注意实事求是。 在考虑问题的时候，一定要兼顾问题的正面和负面效应” 2，把落实计划的任务详细分配到了个人。 ◆ 基石一：领导者的七项基本行为 ·全面深入了解企业和员工 ·实事求是 ·设定明确的目标并排出优先顺序 ·持续跟进，直到达成目标 ·赏罚分明，重奖业绩优秀人员 ·通过教练辅导提高下属能力 ·了解你自己 ◆ 全面深入了解企业和员工 >> 在员工遇到麻烦的时候，你要做的是对其进行鼓励，并帮助他解决问题，而不是威胁解雇他。 >> 别人可能并不关心你的个人性格，但你需要表现出足够开放的胸襟和积极的态度，轻松随和的态度，再加上一丝幽默感。 >> 你需要证明的只有一点：你关心那些为你工作的人。只要能做到这一点，无论个人的性格如何，你都能与别人建立良好的个人关系 ◆ 设定明确的目标并排出优先顺序 >> 所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理：把精力集中在三四个目标上面是最有效的资源利用方式。 ◆ 领导者以身作则，率先垂范 事实证明，对企业的业务参与的程度越深，你就越能做出更加明智的决策 ◆ 知人善任 导者需要投入40%的时间和精力来选拔、评估和培养人才 通过他人完成任务是领导者必备的基本技能之一。实际上，如果不能做到这一点的话，你就不能成为一名合格的领导者。 持续跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制订的计划。 ◆ 人员评估应基于事实而非臆想 在一次有效而坦诚的评估当中，评估者总是会告诉对方他哪些方面表现得很好，以及哪些地方需要改进——就是这么简单。双方都非常直接，非常具体，而且没有一句废话。这样的评估不仅是最有效率的，而且是最有用的。 ◆ 制订战略计划 >> 当一个业务部门开始制定一项战略的时候，它会清楚地列举出该部门的发展方向：它现在处于一种什么状态，未来的发展目标是什么，如何实现这个目标。在对战略结果所需要的成本进行分析的时候，人们首先应当分析战略实施过程中可能出现的风险，并同时考虑到可能出现的各种其他因素。战略陈述应当详细清晰地列出部门当前的市场地位，并对竞争者的优势和劣势进行分析。 ◆ 制订战略计划中的注意事项 >> 一份优秀的战略计划必须解决以下问题： ·外部环境如何？ ·对企业现有市场和客户的理解有多深入？ ·提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍是什么？ ·争对手都是谁？ ·企业是否具有实施该项战略的能力？ ·企业短期利益和长期利益是否平衡？ ·执行计划过程中的阶段性目标是什么？ ·企业目前面临着哪些关键问题？ ·企业如何保持持久的盈利？ >> 在分析问题的时候，人们通常都是采用一种由内到外的方式，也就是说，他们总是更多地从制造和销售产品的角度来考虑问题，而忽视了客户的购买行为和实际需求。 >> 阶段性目标是实现任何战略的基础。如果你的企业没有完成自己的阶段性目标，它的领导者就必须重新考虑自己的战略计划是否正确 ◆制订运营实施计划 >> 这项工作共分三步 第一步就是确定目标。 第二步是制订行动计划，其中包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡。我们还要确定出那些人们能够制订出应急方案的领域。第三步我们将和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。 >> 运营实施流程还可以帮助你的团队建立自信。团队的每一个成员都相信自己能够完成任务，而且他们相信自己能够随着环境的变化不断调整自己的战略。 ◆ 评估会议后的持续跟进和随机应变 >> 好的评估会议的一个重要标志就是它总是有一份详细的跟进计划。 领导者必须确保每个人在离开会议的时候都明确了自己的责任，而且能够在今后的工作中兑现自己的承诺。 ◆综上所述，一个企业运营的核心就在于人员选育、战略制定和运营实施这三个环节之间的互相配合。

《执行》这本书主要三点：为什么要执行、什么是执行及怎么做执行。第一部分为什么要执行讲了执行的重要性和执行的案例。第二部分讲执行的三大基石：领导者的基本行为、文化变革框架、领导者的关键任务。第三部分讲执行的三个核心流程：人员选育、战略制定、运营实施，这三个方面又涉及人力资源。现代人员的招聘应和战略、运营、业务相结合，这样才能更好地促进公司的发展。这本书很适合公司老总，高层管理人员阅读，值得推荐。

第一部分我发现，在现有工作中如何调动员工积极性并成功转型是现阶段我们共同面对的重要问题。在本书第一部分使用了很多例子简明扼要的阐述了执行对一个企业的重要性、执行的3大要素及执行的3个核心流程；执行力是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力；是把企业战略、规划转化成效益的关键。在实际工作中对我们自身及企业都起到了指导性的作用。第一部分是讲为什么需要执行，通过许多例子说明执行的重要性。 执行是目标与结果之间的桥梁，虽然有关执行的讨论已经由来已久，但是很少有人了解执行的真正含义，为了更好的理解执行的含义和要求，我们必须记住三点：1、执行是一门学问，它是战略实施中不可缺少的关键环节。2、执行是企业领导者的主要工作。3、执行必须成为企业文化中的核心元素。其实执行就是一种暴露在现实并根据现实采取行动的系统化方式。遗憾是大多数公司都没很好的面对，这也是无法正确落实战略的原因，所以执行的核心在于三个核心流程：1、人员选育流程；2、战略制定流程；3、运营实施流程，在实际上，我们需要的是激烈的讨论，因为只有这样才能真正接触到真正的现实、在实施的过程中不断的跟进，以确保整个计划正确的执行。三个流程必须紧密的联系在一起。最重要的就是企业领导者和他的团队必须亲自参与到这三个流程当中，在这个过程中企业领导者起主要作用，因为只有领导者实际参与到企业运营中才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。执行必须渗透到企业文化中去，但是为什么还会出现执行不力呢？实际上，轻视执行的重要性根本上就是错误的。 只有当适当的人在适当的时间关注适当的细节时，一个组织才能真正落实一个计划，领导者必须跟进每个细节，选择那些切实负责人的人指派给他们具体的工作，并确保他们在开展工作时能够做到协调同步。除此之外还要强烈关注目标，并能够进行批判性的思考，为了能够做到这一点你必须能够与下属坦诚，客观的交流。所以不能执行的领导者是不完整的是不合格的。

第一次从一个CEO的视角来看应该怎么管理公司、带领公司走向成功。书中写了很多日常工作中都见到的问题和现象，原来是一个很普遍的现象，比如说一个岗位的上的人得不配位，却一直占着位置。很多CEO有很好的战略，却总是失败。在脑子里构想出一个战略是最简单的事情了，真正重要的时期是需要能够执行成功。 CEO总觉得自己搞出战略了具体执行就可以交给其他人，这是一个多么普遍的现象，包括我自己也是这样认为。这是一个错误的想法。我之前总觉得大老板有好多战略想法都很不错但都没成功是因为没有能承接的中层去真正分解落地。现在想来他自己也有问题，很大可能他自己也没有想的很清楚具体要怎么做。 执行的三大核心，选好人，定战略，实施运营管理系统。对于人才的培养重要性如此之大，甚至能占到40%以上。我现在理解了，其实最重要的工作就是人才管理、业务管理（沟通协调），一个公司运行有软件和硬件系统，软件就是文化价值观，硬件就是薪酬绩效等考评规则、系统等。为什么要开那么多的会议，其实都是为了统一思想、对齐颗粒度，各部门互相拉通，然后下面才能更好地执行。 一个好的企业肯定是有执行文化的企业。而这一切与CEO领头人的行为又密切相关。

执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。 企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。 本书通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点。