谁说大象不能跳舞？（纪念版）

任正非说，过去他认为技术是企业的核心竞争力，后来带着企业走了三十多年，让他深刻认识到管理才是企业的核心竞争力。 当我们分析IBM如何陷入重大危机时，很容易找到明面上的主要矛盾：产品失去竞争力。 IBM电脑硬件的毛利润率从1990年的56%下降到了1992年的38%。 而且总收入不断急剧下滑的同时，总支出却只下降了7亿美元，税前利润率也从1990年的18%下降到了1992年的6%。 市场份额为何会骤降？ “对手打价格战。” “那我们为什么不打？” “这会造成我们在最需要利润的时候反而丧失更多收入和利润。” 显然，IBM在面临危机时，选择了故步自封，丢掉了原有的市场份额和利润。 费用支出：公司在EMEA势力范围之内的每个国家中都有着重复和臃肿的机构设置（在EMEA的9万名员工中，就有2.3万名工作人员在支持性部门）。 应对策略：❶开源。 1.降价，先赢回市场份额 2.创新，S/390产品由双级技术转向CMOS技术 ❷节流。 1.裁员。 2.股票不分红 ❸管理 1.以用户为中心 2.组织重塑 3.薪酬与业绩绑定 4.以标准进行考核，不能因资历一直担任职务 任正非说过一句话，客户不会为你的高福利买单，也不会为你员工的老资历买单。 当年通用汽车破产原因之一就是员工的高福利导致每辆汽车的成本增加18000美元而失去竞争力。 企业必须时刻保持狼性，扔下一块肥肉，谁抢到就归谁，没有什么温良恭俭让，全凭真本领。 管理的目的：从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到满足客户需求端去。 这是我们的生命线，只要我们能认识到这个真理，华为就可以长久生存下去。内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础，就有可能陷入烦琐哲学。

这本书主要讲的是IBM起死回生过程中，操盘手的经历和感悟。 作者郭士纳，前IBM公司总裁。毕业于哈佛商学院。13年的麦肯锡实践磨炼，使他成为一名光芒夺目的商界奇才。其璀璨、罕见的管理与经营才干，是这个时代的先锋和佼佼者。美国《时代》周刊这样评价郭士纳——“IBM公司董事长兼首席执行官，被称为电子商务巨子”。虽然离他执掌IBM已经过去了二三十年，但是面对今天的时代大变局，他的很多经验毫无违和感。不管你是一位老板，还是管理者，亦或是一位普通的打工者，都值得拿来一读。

“蓝色巨人”IBM成立于1911年，长期以来被视为计算机的代名词，堪称美国科技实力的象征。但是，郭士纳在1993年刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体评论称其“一只脚已经迈进了坟墓”。在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。 在这部自传中，郭士纳第一次回顾总结了自己如何使IBM改天换地的辉煌岁月，既有只有CEO才能接触得到的第一手内部资料，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想。他将自己对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美的诠释。

1993年愚人节，郭士纳在一片末日般的氛围中，成为了IBM的新任CEO。这个日子仿佛一个黑色幽默：一个没有任何IT行业经验的外行人，来接掌这家曾经是美国科技象征、但此时“一只脚已迈进坟墓”的蓝色巨人。 所有人都等着看笑话，但郭士纳用九年时间，上演了商业史上最伟大的逆转之一。他不仅让IBM在一年内扭亏为盈，更将其从一家傲慢、僵化的计算机制造商，重塑为以客户为中心的全球IT服务与软件巨头。他留下的，不仅是飙升10倍的股价，更是一个关于如何让“大象”重新起舞的永恒启示。 一、巨头为何轰然倒下？ IBM的危机，源于一个甜蜜的陷阱。1960年代，IBM押上全部身家研发出System/360主机，此后的二十年，这台“下金蛋的母鸡”几乎垄断了全球高端市场，为IBM带来了惊人的财富与荣耀。 然而，长期的垄断，是组织最隐秘的毒药。到1990年代初，当日本竞争对手以低30%-40%的价格杀入市场时，IBM发现自己已病入膏肓： 1.战略上：除了主机，别无依靠。90%的利润来自主机及其配套软件，一旦这块阵地失守，全身失血。 2.文化上：过去是客户求着IBM卖设备，这滋养了深入骨髓的傲慢与官僚主义。各部门像封建诸侯一样各自为政，内斗比外战更激烈。公司拥有155个数据中心、128位首席信息官、70多家广告代理商，活像一套19世纪混乱的铁路系统。 3.客户关系上：态度恶劣到令人震惊。郭士纳的前东家美国运通只因采购了一台别家电脑，竟遭到IBM“取消所有服务支持”的威胁。 郭士纳洞察到，价格战只是压垮骆驼的最后一根稻草。真正的病因，是二十年的成功让这头大象忘记了如何倾听市场、服务客户，自废了快速应变的武功。一个身强力壮的人被轻轻一拳击倒，问题一定出在内部。 二、三大关键战略决策 面对绝境，当时的主流药方是“拆分”。舆论认为，只有化整为零，臃肿的大象才能变得敏捷。但郭士纳做出了逆流而上的第一个，也是最重要的决策： 1. 保持完整：坚信“大象”的价值 他拒绝了拆分方案，并留下一句名言：“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”他认为，规模本身不是累赘，而是深度投资、抵御风险、服务全球客户的核心优势。IBM的未来，必须是作为一只完整的、会跳舞的大象。 2. 稳住阵脚：向“现金奶牛”开刀，而非抛弃 第二个抉择是：放弃无望的个人电脑战场，还是继续坚守主机？郭士纳选择了后者，但手段极其激进。 （1）大幅降价：顶着现金流枯竭的风险，主动加入价格战，以保住市场份额。 （2）逆势投资：在资金最紧张时，毅然划拨10亿美元研发新一代主机技术。 这是一场豪赌。幸运的是，他赌赢了。新主机大获成功，不仅稳住了现金流，那10亿美元投资最终带来了190亿美元的回报。这为转型赢得了宝贵的喘息之机。 3. 定义未来：押注“服务”与“软件” 止血之后，必须找到新的增长引擎。郭士纳敏锐地发现，客户正面临一个新痛点：市场上软硬件品牌林立，如何把它们整合成一个可用的系统？这催生了对“系统集成”服务的巨大需求。 （1）押注服务：他将服务部门独立为“全球服务部”。到2001年，服务收入从74亿激增至300亿美元，贡献了公司80%的增长，成为真正的火车头。 （2）释放软件：他发现IBM本就是全球最大的软件公司（拥有4000种产品），但软件只是主机的“赠品”。他果断将软件业务独立，并通过收购（如莲花软件）加速发展，使之成为另一核心支柱。 至此，IBM的战略蓝图彻底转变：从卖“盒子”（硬件），转向卖**“整合的解决方案”（服务+软件）**。 三、重塑企业文化的“心脏移植” 郭士纳深知，若不改变IBM的“性格”，任何战略都将是空中楼阁。重塑文化，是比战略转型更艰难的手术。他主要从三方面入手： 1. 打破藩篱，“书同文，车同轨” 他像企业界的秦始皇，发动了一场内部统一战争：将266个财务系统合而为一，155个数据中心大幅合并，70家广告代理商缩减至1家。同时，打破按产品和地域划分的旧结构，重组为12个按客户行业（如银行、政府）划分的集团。此举只有一个目的：强迫所有人的目光，从内部流程转向外部客户。 2. 重设激励，让利益与公司绑定 他废除了论资排辈的“大锅饭”福利，推行绩效薪酬。最关键的是改革高管激励： （1）风险共担：要求高管必须自掏腰包购买公司股票，才能获得期权，让个人财富与公司命运真正挂钩。 （2）利益一致：将高管的奖金与公司整体业绩强关联（最高层100%挂钩），彻底扭转了“部门业绩好，哪怕公司亏损也能拿高奖”的割据文化。 3. 挑战“不”文化，重塑合作精神 IBM曾有种奇特的“不文化”——任何人可以凭“尊重个人”的教条，对任何变革说“不”。郭士纳无法命令它消失，只能用“激将法”唤醒斗志。他在首次高管会上痛陈IBM已成为市场笑柄，并质问：“你们作何感想？”以此激发团队的耻辱感与求生欲，将矛头从内部转向一致对外。 四、领导力的核心是执行 郭士纳有一句广为流传的话：“战略固然重要，但执行才是关键。”在IBM的生死关头，他展现的领导力本质是：在信息不全、阻力巨大的情况下，以坚定的意志将决策推向落地。 他从未迷信完美的计划，而是像一个实战指挥官，在稳住主机业务的同时，敏锐捕捉服务业务的微弱信号，并果断投入资源，将其放大为未来。这种在动态中调整、在混乱中构建秩序的能力，是最高级的战略执行。 他所践行的思想，后来被IBM系统化为业务领先模型（BLM），成为一个将战略制定与执行紧密连接、并强调“领导力”与“文化”支撑的经典框架。华为等中国企业的引入，更证明了其普适价值。 IBM的故事，是一部关于“成功如何成为失败之母”的教科书，也是一个关于“巨头如何重生”的史诗。 郭士纳的拯救行动清晰地表明： 1.最大的敌人往往是自己：组织僵化、文化腐化，比任何外部竞争都更具毁灭性。 2.转型是系统工程：它不仅是战略的转向，更是文化、组织、激励乃至每个人思维方式的彻底重塑。 3.规模不是舞蹈的障碍：关键在于，能否用统一的使命激活庞大的躯体，让每一步都踏准市场的节拍。 这本书写于二十年前，但其揭示的真理历久弥新。在技术浪潮更迭更快的今天，每一家成功的企业都可能是潜在的“IBM”。郭士纳的答卷提醒我们：基业长青的秘密，不在于永远拥有爆款产品，而在于构建一个能够不断自我批判、持续更新、并永远聚焦为客户创造价值的组织机体。 让大象跳舞，不是让它学做猴子，而是唤醒它体内沉睡的力量与优雅。这需要的，是一位敢于同时担当医生、教练和指挥家的领导者。

这是今年看的第二本带领巨型企业摆脱困境重回增长的 CEO 笔记。 顶级CEO有两种职能，一种是不断为企业找到增长方向，一种是不断提高运营效率。 出师麦肯锡的郭士纳在第二种上尤其厉害。 IBM起死回生之所以如此之有名，一是IBM本身的声望，二是IBM 其转身之困难（巨大的体量、主业与技术趋势背离陷入巨大困境，又是在IT这样飞速变化的行业）。 郭士纳做的事情是首先了解行业、识别技术趋势、弄清楚生态上下游的竞争格局，自身的优势和洞察客户需求。然后坚决带领以封闭大型机为王的 IBM 打开城门拥抱开放的技术趋势，承认在 PC 领域的失败避免继续投入资源与 Wintel 竞争，全力转型服务。 大船掉头是非常困难的，比从 0 到 1 建立新王国难多了。 但是专注于用户的公司是死不掉的。 郭士纳强调了“战略”是什么，这个常常被误认为是“远景”的东西，实际上是公司的焦点，和竞争策略。 好的战略关键在执行。好的执行三个条件：1. 世界一流的业务流程 2. 战略的透明性 3. 高绩效的公司文化。这很好的补充了《竞争优势》里提到的好的公司运营是什么。它能够带来巨大的差异，尤其是在那些没有进入壁垒的行业。

读这本书之前，我很期待。IBM从濒临解体到重新站起来，本该是一个很精彩的故事。可真正读进去，却越读越难受：表达不够顺畅，重点不突出，内容也没有形成清楚的脉络。读着读着，我甚至怀疑，是不是自己的阅读能力有问题。 读完后回头再看，我的判断是：书有价值，写法确实增加了理解难度。 一、为什么读起来费劲 这本书同时在写几件事：IBM的危机、郭士纳的履历、重大决策、行业变化和管理心得。 作者一会儿按时间讲，一会儿按业务讲，中间还会插入人物、会议和媒体评价。很多重要判断埋在材料里，没有始终按照“出了什么问题、为什么这样判断、采取了什么行动、结果如何”来写。 至少就这个中文版来说，翻译腔比较明显。长句和抽象表达偏多，一项原本很有力量的决策，常被后面的解释冲淡。 所以，这不是一本适合顺着章节轻松读下去的书。它更像一批IBM转型资料，需要读者自己整理其中的关系和重点。 二、怎样把这本书读清楚 我后来换了一个方法，不再追着章节走，只追四个问题： IBM出了什么问题？ 郭士纳作了什么判断？ 他具体改变了什么？ 这些改变为什么能够落实？ 沿着这四个问题，全书的主线就清楚了。 郭士纳接手IBM时，公司遇到的是一场整体危机：大型主机收入下滑，成本居高不下，客户不断流失，各部门还在各自为政。IBM有技术、人才和品牌，却没有形成一家公司的力量。 他的解决方案可以归纳为三步。 第一步，先救命。降低主机价格，保住客户；削减成本、减少后台开支、出售非核心资产，稳住现金。 第二步，重新决定IBM靠什么赚钱。公司不能继续只靠卖硬件，要转向软件、服务和整体解决方案。 第三步，改变组织。统一品牌、流程和客户管理方式，调整考核与薪酬，让各部门愿意合作，不再只守着自己的利益。 三、我认为全书最有智慧的一项决策 当时外界普遍认为IBM太大、太慢，应该分成几家公司。郭士纳却决定保留完整的IBM。 他的理由很实际。客户使用的设备和软件来自不同厂商，最让他们头疼的，不是缺少某一件产品，而是这些产品无法顺利协同。 IBM同时拥有硬件、软件、服务、研发能力和全球网络，恰好有条件替客户解决整个系统的问题。如果把公司分开，各家公司也许会更灵活，IBM却会失去最难被替代的能力。 更能说明这个判断的，是郭士纳允许IBM服务部门向客户推荐竞争对手的产品。 如果惠普或其他公司的设备更适合客户，IBM就可以推荐。这个决定自然会遭到内部销售和产品部门的反对，因为它会影响自家产品的收入。 郭士纳算的是另一笔账：IBM要赚的，不只是卖出一台机器的钱，还可以帮助客户设计、建设和管理整个信息系统。 这才是真正的“客户第一”。它不是一句态度正确的口号，而是愿不愿意为了客户的利益，放弃一部分眼前收入。IBM也由此从一家以硬件为主的公司，逐渐转向技术服务和系统整合。 郭士纳的办法有效，除了他判断准，也因为IBM的家底确实够厚：客户、技术、人才和全球服务网络都还在。保留完整IBM，不等于所有大公司都不该分；转向服务，也不是喊句口号就能转。就削减成本这件事来说，IBM虽然费用失控，核心业务却还没有失去价值。换一家公司，如果几块业务放在一起根本不能替客户解决问题，所谓“不分拆”，不过是继续为内耗买单。说白了，郭士纳真正厉害的，不是手里有几招，而是看清了IBM还剩下哪些值钱的东西，以及怎样把它们重新用起来。 四、这本书真正值得学什么 我认为，这本书最值得学的不是某一条管理技巧，而是郭士纳处理问题的顺序： 先保住公司，再选择方向，最后让组织和利益跟着改变。 很多企业并不缺战略，缺的是取舍。嘴上说转型，组织结构不变，考核不变，收入分配不变，员工当然还会按照旧办法做事。 最后感叹一句：大佬写书就是有这个好处，书想怎么写就怎么写。读者读不顺，还得先反省是不是自己水平不够；实在读不下去，还可以把一部分锅分给翻译。

我本人是IT业的，但是我一直没能搞明白IBM这家公司到底是以什么为主营业务的，直到读完这本书，我才算略微有所了解。 有许多管理学的书名气很大，如本书和杰克韦尔奇的《赢》，我读完后却感觉没什么印象和收获。当然，这本书我还是有一两个清晰的记忆点，略微胜过《赢》的。 郭士纳被视为IBM的救世主，我看下来实在是有很大的运气成分。郭士纳做了许多正确的事，如降本增效等，但是最关键的，我觉得有两件事情。第一件，当然是为IBM找到了新的利润增长点，也就是系统整合，这确实可以归功于郭士纳的远见卓识。另一件，是第四章中提到到的CMOS技术的及时推出，这就和郭士纳没有太大的关系了。如果没有这项可以大幅降低S390成本的技术，恐怕IBM未必能撑到新业务大规模盈利的那天。所以，郭士纳拯救IBM一半是因为他过人的能力，另一半是因为IBM留下的深厚家底，包括储备的技术、专利，也包括当时领着高薪的、最为优秀的员工。 与柯达相比，IBM遇到的问题是类似的，拥有一项技术领先的、超高利润的产品，是蜜糖也是毒药。区别是，IBM足够幸运，遇到了优秀的补锅匠，请允许我用这个可能不太尊重的称谓，种种迹象表明IBM的董事会当时可能就是这样认为的。能通过自我颠覆重整旗鼓的企业屈指可数，而做不到这点最后轰然倒塌的却不胜枚举。 郭士纳给我留下的印象是冷静睿智的职业经理人，而且是个工作狂。虽然书中没有任何标榜自己努力工作的段落，但是有好几处郭士纳都声称自己阅读了所有员工给他的每一封邮件，我相信那一定是个令人望而生畏的工作量。我也对麦肯锡这样的咨询公司产生了一些好奇，难道他们真的有一套方法论，可以让人经过简短的培训，就能掌握商业世界的运行逻辑？像郭士纳、冯唐之类从麦肯锡出来的人，真是太优秀了，究竟是这个组织牛逼，还是这些人原本就牛逼，我不得而知。 这本书最大的问题就是比较无趣，而且你别指望看到郭士纳使出什么绝妙手段。他更像兢兢业业不出错也不出彩的守门员布冯，而非能上演华丽表演的罗纳尔多。他从不吹嘘自己的功绩，因此我这样的凡夫俗子也就无从看出他到底有多牛逼。鉴于微信读书对此书较高的评分，我给出了一般的评价，但其实是可以一读，还不错的。

这应该是今年到目前为止最快读完的一本书 它并没有很惊心动魄的叙事或者非常详实的事实 但是不知为何就能让人一直看下去 我想这种写作风格也代表了郭士纳的一部分人格：清晰 务实 真诚 读这本书的初衷是想知道为什么这样一家公司会世界闻名 在IT行业具有很重要的地位 更想知道是怎样一家公司 能孕育出IPD/BLM等至今都很经典的管理模型 读完以后确实也找到了部分答案：IBM本身足够复杂 四矩阵带来的管理复杂度真是难以想象 它能够在未来指导那么多企业转型 很可能是因为它就是第一个吃螃蟹的人 书中也讲了很多有趣的事 比如IBM从技术导向到服务导向 通过做整合者重回行业领导地位 出售技术仓库 等等 最难适应的仍旧是IBM讨论电子商务 从未想过这两个词会有关联 而且看完真实地觉得 郭士纳是一个很优秀的职业经理人 他并不是纸上谈兵 而是真的为成功而努力 一系列判断和举措也真的是大刀阔斧 他为了让IBM成为一个有竞争力的整体的各种举措（股权激励 全员信 绩效 文化 组织架构 去官僚主义等）都可以说是卓有成效 至今也值得学习 虽然书中很多东西都是简单带过 但是依旧能感受到IBM曾经的耀眼 人才的密度 以及IT行业的独特性 很多逻辑到现在也依旧适用

大企业和国家一样，会僵化，会需要改革，IBM无可置疑的在互联网历史，甚至人类历史上有一席之地，这样的公司的起死回生的故事自然值得借鉴。 提拔高管有两种模式，一种是内部，一种是外部，而郭士纳加入IBM不得不说是双方的运气，他做过麦肯锡的高级顾问，会制定战略，又实际上在其他公司做过CEO有实际经验。IBM当然有人才，但是在当时那个完全僵化的情况下，引入新鲜空气才是最优解，而改变了企业文化后，再从内部提拔CEO也显得顺理成章。 从此书中可以学到的东西有几点： 1、及时止血，聚焦核心盈利业务。例如经济发展期，许多公司涉足房地产，当潮水退去，房地产作为大宗固定资产，又拖垮了多少跨业公司。 2、企业文化，以客户作为升迁体制。公司内部的团体斗争会导致员工只顾着注重内部，而不是客户。而公司不盈利，倒闭了，什么职位都没用。 3、踏实做事，高管以身作则。喊着口号，就想员工能自发驱动是不切实际，上行下效，实际检查，才能高管和员工一起同心协力。 大公司有大公司的好处，也有难处。小公司以此借鉴，在发展过程中，可以提前预防一些问题的产生。

读完这本书后，我被郭士纳对IBM的热爱深深地打动了。 和IBM那么多的老员工相比，郭士纳一直觉得自己是个外来的变革人，甚至，他觉得自己谈爱上IBM，都可能会被很多人认为是虚伪的。 然而，他的字里行间里，处处透露着他早已爱上IBM了，哈哈，他竟然那么久才敢说出来。 因为热爱，他才能有信仰，最后带领IBM触底反弹。 另一个很大的感触就是郭士纳的勇气和决心。 每一项变革，都需要莫大的勇气，变革似乎总是意味着反对。郭士纳把IBM的主营业务从硬件转移到服务上，这其中的未知太多了，如果没有足够的勇气，是很难去坚持下去的。问题不是只有你知道，只是没人敢做。然而，他做到了，他形容科技行业的竞争，是一场真正的生死搏斗。 对于未来的不确定性，每个人都有。但是，如果你知道自己做得没有错，那就坚持做下去。 郭士纳说，“我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家，分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。” 这对太多人都太重要了，如果你只看到自己的短板，可能你的力量就用错了地方。找到自己的优势，坚持做下去，这才有可能成功。 另一个感触很深的地方，就是郭士纳在面试面试保洁公司时，高级经理问他一句话—— “路易斯，让我们假设现在是星期五晚上，而且假设你现在要离开办公室去取最新的尼尔森报告（尼尔森市场研究组织提供的系列日用消费品市场份额分析数据）。拿到报告后你发现，上个月，公司在肯塔基州的市场份额下降了20%，这时候，你会在第二天，也就是星期六，取消所有的原定活动安排，而来到办公室中想出一个应对方案吗？” 我可以想象到无数的打工人会选择下周一再来处理这么重大的事件。毕竟这么重大的事件，我一个人处理了也没有什么用，最好是大家一起想办法。而下周一似乎也没有什么大的影响，不在乎这两天。 ——但是这违背了力争取胜、快速执行的关键，错失先机，有时候只能被动挨打。 当工作和个人利益出现矛盾的时候，我们总在权衡，想要鱼和熊掌兼得。这就是为什么你总是没有全力以赴的感觉，鱼与熊掌不可兼得，别想那么多！ 上次读《鞋狗》，被菲尔·奈特的拼搏感动了好久，这次不太一样，我感觉郭士纳更可贵的品质是理智和冷静。难道我变理智了？