发现利润区（第5版）

纯阳书评二百五十四之《发现利润区》（修订版）悖论无处不在！原本是希望通过竞争，抢占市场，获得更多利润，经过一番鏖战，市场拿到了，但是结果发现利润不但没有增长，反而变少了。竞争不但没有成为企业获得更多利润的有力武器，反而成了行业利润的毒药，一番角力下来，产品商品化了，大家都不赚钱了。那么问题来了，不参与竞争是坐以待毙，而竞争也看起来没有什么好结果，作为一家企业到底该怎么办，还有其他出路吗？ 对于这个问题，本书给了一个相当有说服力的解答和一个很有价值的一套方法论。 作者认为，之所以一家企业赢得了市场，却丧失了利润，问题不是出在竞争本身，而是出在竞争方式，竞争思路上。 面对竞争，企业有两种不同的应对策略，不同的策略产生不同的结果。如果企业选择紧盯市场份额，纯粹通过大打价格战的思路抢夺对手市场，即使最终击败了众多竞争对手，赢得了大部分市场份额，但是这家企业一算账很可能发现自己没有原来赚钱了，因为市场价格早已经被价格战打下来了，额外获得的市场份额根本不能弥补产品价格下降带来的利润下滑。 如果企业意识到产品或者服务从上市开始，其利润必然随着行业竞争不断走低，而产品或者服务的利润在现有格局下终将枯竭。因而理性放弃打价格战获市场份额的策略，转而紧盯利润，立足客户需求，勇于创新，确立企业新的利润之源，才是企业赢得客户，赢得竞争的真正有效办法。 作者的逻辑用一句话来说的话就是，一种产品或者服务在一种盈利模式下能获取利润的时间本来就很短，打价格战是死路一条，要想持续获利，只有创新求变，或者革新产品服务，或者革新盈利模式，或者革新以上两者，在革新上赢得竞争才能带来胜利，在价格上赢得竞争很可能只是用七伤拳大人，表面风光一时。 作者不只说透了关于竞争的逻辑，也通过阐述了迪士尼、微软、ABB等成功企业如何通过在赢得变革竞争，击败竞争对手而成为行业翘楚，总结出了20多种成功企业实践过的盈利模式，而且还系统的提出了一套企业可以拿来用于自我评估、自我诊断，进而找到新盈利模式的方法论。 这本书成书似乎要晚于《创新者的窘境》，但是貌似提出了一个解决创新者窘境的方案，克里斯坦森指出大企业由于在低端市场受到小企业的有力竞争而不得不退守中高端市场，市场不断丢失，处境越来越艰难。而这本书里所总结出来的金字塔模式，其实就是解决这个问题的一种好办法，大企业在低端市场设置低端品牌，按照低端市场的逻辑参与市场竞争，低端不赚钱，主要任务是有力的狙击中小竞争者的介入，而企业通过高端产品赚钱利润弥补低端市场的利润缺失，形成低端防守，高端赚钱的局面。

2026/17 读《发现利润区》这本书，如果只是把它当成一本寻找商业变现模式的工具书，多少有些可惜。如果我们用“第一性原理”去剥离它表面的商业案例，这本书其实在回答一个非常残酷的核心问题：当规模、市场份额和营业收入都沦为虚荣指标时，商业究竟依靠什么来维持生存和繁荣？ 从第一性原理出发，商业的物理学法则是极其冷酷的：创造价值只是入场券，捕获价值才是活下去的唯一理由。在审视企业基本面或进行风险定价时，我们见过太多营收规模庞大但现金流枯竭、甚至随时面临信用违约的巨兽。斯莱沃斯基在书中最具穿透力的洞察在于，他无情地拆穿了“高市场份额等于高利润”的传统幻觉。他提醒我们，利润区从来不是静态的物理空间，而是随着客户优先级的变化而在产业链中不断游移的游牧营地。就像考察古典历史中王朝经济重心的演变一样，一旦底层的价值驱动力发生改变，旧的繁荣中心就会迅速空心化。因此，企业战略的第一步，不能是闭门造车地打磨产品，而是要敏锐地洞察出下一个资本和需求交汇的真实利润节点。 然而，任何理论都有其盲区，用辩证的思维来看，《发现利润区》也存在着一种危险的静态主义倾向。这本书过度强调了对高利润客户的追逐，却低估了技术周期反噬的力量。这正是克莱顿·克里斯坦森在《创新的窘境》（The Innovator's Dilemma）中所警示的。如果我们将这两本书对读，会发现一种极具张力的悖论：当你完全按照《发现利润区》的指导，紧紧盯住那些愿意支付高溢价的优质客户，不断向价值链高端攀升时，你恰恰陷入了《创新的窘境》所预言的死亡陷阱。因为那些真正颠覆行业的破坏性力量，往往正是从利润极其微薄、被你主动放弃的边缘市场中孕育出来的。找到当下的利润区是一回事，但为了守住眼前的丰厚利润而丧失了对底层技术迭代的感知，则是另一场灾难。 进一步延伸，仅仅知道“利润在哪里”是不够的，我们还需要理解资本本身的运动规律。在这里，爱德华·钱塞勒的《资本回报》（Capital Returns）提供了一个绝佳的宏观对冲视角。斯莱沃斯基教人如何去“发现”并进入高利润区，但在真实的市场博弈中，当一个高利润区被广泛共识并大肆宣传时，往往也是毁灭的开始。《资本回报》揭示了资本周期的无情法则：巨额资本的涌入必然导致产能过剩、竞争加剧，最终引发利润率的崩溃。换句话说，今天炙手可热的“利润区”（比如某些过度炒作的科技风口），明天可能就是消灭财富的焚尸炉；而那些因为长期缺乏资本关注、甚至被认为毫无想象力的传统行业（比如某些传统能源、公用事业或基础设施），反而可能因为长期的供给侧收缩，悄然重塑了极高的资本回报率，变成了隐蔽的真实利润区。 最后，如果我们引入理查德·鲁梅尔特的《好战略，坏战略》（Good Strategy/Bad Strategy）作为总结，这几本书的逻辑链条就形成了一个闭环。斯莱沃斯基的《发现利润区》定义了我们要去往的目的地，克里斯坦森的《创新的窘境》提醒了我们路上可能遇到的技术暗礁，而钱塞勒的《资本回报》则帮我们排除了那些因为过度拥挤而随时会坍塌的伪目标。但最终，真正把企业带到目的地的，是《好战略，坏战略》中所强调的“连贯性动作”。识别出利润区只是一个美好的愿景，真正的战略，是你如何调动有限的资源，克服眼前的核心困难，硬生生地在那个区域里建立起属于自己的护城河。 把这几本书放在一起进行思想碰撞，商业的图景就不再是单向的成功学，而是一个充满周期更迭、博弈与取舍的复杂系统。 在日常审视那些成熟行业的企业运作，或是观察资本市场的资金流向时，你是否也经常感受到这种“表面繁荣”与“真实利润区”相背离的现象？

为什么小公司难以长大，大公司难以保持增长？ 为什么公司投入很多资金用于扩大产能或者并购重组，最后亏的啥也不剩同时股价暴跌？ 为什么一个人很努力的工作或者学习，但是收效甚微？ 因为陷入了无利润区。进行了无效内卷。 如果产品或者服务进入了无利润区，那么盲目的扩大规模只会带来企业价值毁灭。 如何发现利润区？以客户或者以利润为中心进行企业设计。 这本书用途很多。 用于公司研究与估值——甚至有一个估值模型，可以用于公司的横向比较和纵向比较。 用于管理咨询和企业变革——产能过剩怎么办？产品同质化怎么办？丰富的商业模式案例，壮大你的武器库。 用于个人职业和人生规划——拿着书中的清单一条条扪心自问，或许可以让前路更加清晰。 根据你的实际经历回答每个问题。运用被认可的技能方法，要敢于运用自己的思想将这些工具的作用放大。满怀信心地坚持下去，你将一步步迈向利润区。 1、企业设计的要素 客户选择——我想服务哪些客户？ 价值获取——我如何盈利？ 产品差异化/战略控制——我如何保护利润？ 业务范围——我从事哪些业务活动？ 2、战略控制点 战略控制点的类型多种多样：品牌、专利、版权、产品开发领先业界两年、20%的成本优势、分销渠道控制、供应控制、拥有客户信息流、独特的企业文化、价值链控制等。每一个控制点的设计都是为了让企业留在利润区内，并防止竞争对手分得其中的利润。 高级控制： 制定行业标准——微软、特斯拉 管理价值链——可口可乐、沃尔玛、苹果 领导地位（市场占有率是竞争对手的3-5倍）——微信、支付宝 拥有客户关系——GE、银行 中级控制： 品牌、版权——迪士尼、泡泡玛特、游戏公司 产品开发领先两年时间——英特尔、台积电 低级控制： 产品开发领先一年时间——赚一波快钱的制造业，比如苹果链，新能源汽车链 具有10%-20%成本优势——西南航空、牧原、伊利 3、一个简单优雅的估值模型 实际上是DCF的关键要素，可用于横向及纵向比较！ 在这些不同的行业里，影响价值的因素是相同的：销售利润率（margin）、预期利润增长率（g）、资产密集度（reinvestment rate）和战略控制（定性分析，由商业模式或者说企业设计决定，影响生意的资本回报率以及现金流的稳定性及可预测性）。 4、如何将自己/自己的企业推进利润区 核心就是以客户为中心，以获取利润为目标进行企业设计。拆分价值链看看利润区在哪里，然后想办法在利润区做生意，并且构筑竞争优势，保护自己利润获取能力。有很多案例/模式可以借鉴参考。 我们整理的这一手册将帮助你将自己的企业推进利润区。完成这一过程需要依次处理以下这12个问题。 1.我的客户是哪些人？ 2.客户的偏好如何变化？ 3.哪些人应当是我的客户？ 4.如何为客户增加价值？ 5.如何才能成为客户的首选？ 6.我的赢利模式是什么？ 7.我目前的企业设计是怎样的？ 8.我真正的竞争对手是谁？ 9.我最难对付的竞争对手的企业设计是什么样的？ 10.我的下一个企业设计是什么样的？ 11.我的战略控制点是什么？ 12.我的公司价值如何？ 通过做一系列练习，这本手册将帮助你回答上述每一个问题。 通过回答这些问题，你将会明白如何才能击败你的竞争对手，使自己的企业进入利润区。你将学到一些必要的技能、修正自己的企业设计并使企业处于不断变化的利润区之内。你将得到一套工具，运用它们可以降低犯错的概率、识别客户的偏好、发现你所处行业的利润区、设计合理的企业设计、保持公司对赢利能力的战略控制等。

一、企业设计四要素要素 以客户为中心的企业设计企业的重心：成型阶段的企业更关注内部事务，比如内部预算、内部资源整合以及内部管理等 价值链的转换 时间分配：将大部分时间花在外部，即客户身上。不能将时间花在喜欢你的客户那里，寻找那些最苛刻、最挑剔和的客户。“我最怕发现什么问题？” 二、盈利模式盈利模型分类 客户开发模式/客户解决方案模式 产品金字塔模式塔基的是价格低、供应量大的产品，而位于塔顶的则是价格昂贵、供应量小的产品 塔基建造一道产品“防火墙”：生产一种强大的低价品牌产品。尽管这种产品利润很少，但其目的是阻止竞争者的进入，从而保护塔顶所产生的巨大利润【防火墙】 美泰：芭比娃娃、swatch 多单位系统模式软饮料：一方面要在低端的食品杂货店维护市场占有率和品牌地位，另一方面要最大限度地在自动售货机市场上提高赢利能力。【酒店行业】 配电盘模式多买家 - 多卖家【平台模式 】自我壮大 速度模式会产生较高的价格和利润，但是只能维持较短的时间。保持不断创新，才能确保长期赢利 该模式的关键是能否创造并维持比紧随其后的竞争对手领先两年的优势，因为产品上市后，大多数的利润都产生于前几个季度 Intel 卖座大片模式迪士尼：比如制药企业、出版商、电影工作室、音乐公司和软件公司 不同项目的成本差异可能高达5倍，产生的收益可能相差50倍 利润乘数模式指从同一产品、形象、品牌、能力或者服务中重复获得利润【迪斯尼】 对于具有强势消费品牌的企业而言，利润乘数模式是一个强大的赢利机器。 创业者模式不断地分拆出新的公司，从而避免了因企业规模过大而对利润造成的不利影响 避免“规模不经济” 专业化模式专业化的力量 基础产品模式关键的是要建立最大的产品基础，这样才能给派生产品带来高额的销售收入和利润。 行业标准模式规模收益递增，微软、甲骨文 品牌模式：品牌溢价 当地领导模式 价值链定位模式 售后模式没有基础产品的企业也可以运用售后模式获利。例如，软银公司尽管没有电脑方面的基础产品，但通过其分公司金士顿可以向用户出售个人电脑附加存储器，从中得到了很高的利润。 三、案例通用电气【为客户提供解决方案】如果行业中每一家企业都是以产品为中心，它们会以同样的方式展开竞争，为客户提供相同的产品。区别开来的唯一途径就是成本或质量。如果行业内的所有企业都追求成本和质量领先，那么，这个行业很快就会变得无利可图。【制造业是无利润行业的典型】 韦尔奇非常看好金融服务的前景。他没有将融资当成销售更多产品的手段（这是传统制造商的观点），而是当成能够给客户带来利益的解决方案的核心，价值从制造转移到服务上。通用电气资本公司每年收购30家保险、信用卡和其他金融公司。到1995年年底，该公司的资产总值已经高达1 860亿美元，一跃成为美国第三大银行。 价值增值的潜能在于下游服务和融资活动。源于其以客户和经济为中心的理念，而非来自于以产品为中心的理念。 对于市场上的任何产品而言，其周围都存在一个更大的经济领域，产品自身仅仅是其中的一个子系统。产品是产生利润的催化剂，是驱动这些业务运转起来的启动装置。源自于产品，但又不完全依赖产品。【配件、服务、融资】 斯沃琪【产品金字塔企业设计】SMH的产品金字塔 SMH认为价格点的覆盖要全面，保护高端市场利润区，任何缺口都会成为致命的缺陷。20世纪60年代晚期，通用汽车公司没有推出价位低于雪佛兰或者高于凯迪拉克的产品，日本和德国的汽车制造商乘虚而入，占领了美国的低端和豪华轿车市场。 可口可乐【管理价值链企业设计】发现利润区：尽管杂货店售卖是在消费者中间推广可口可乐品牌必不可少的手段，但真正的利润区实际位于自动售货机和饭店。 【配电盘企业设计】嘉信理财公司的“配电盘”【中介业务】 英特尔【领先两步的企业设计】产品更复杂，研发周期更短 - 缩短开发周期、保持两步领先 在新一代微处理器上保持6个季度的领先期，它就可以灵活定价并获得高额利润。一旦竞争者推出了仿制芯片，英特尔就会马上降价，这将严重降低竞争对手的利润，限制模仿者获得足够的现金投入。【用户一直需要速度更快的处理器】 迪士尼【利润乘数企业设计】 四、利润区手册1.我的客户是哪些人？ 2.客户的偏好如何变化？ 3.哪些人应当是我的客户？ 4.如何为客户增加价值？ 5.如何才能成为客户的首选？ 6.我的赢利模式是什么？ 7.我目前的企业设计是怎样的？ 8.我真正的竞争对手是谁？ 9.我最难对付的竞争对手的企业设计是什么样的？ 10.我的下一个企业设计是什么样的？ 11.我的战略控制点是什么？ 12.我的公司价值如何？

＃2020年第24本  这本书大概完稿于1995年左右，但是经过了20多年的市场检验，竟然依然非常适用，而且要感慨一下的是，20多年了，书中的理论、模型依然对大多数企业来说很先进。 书中的模型都收藏了，个人觉得企业的管理层，在每年年会时候都应该一起讨论一下这些对这些模型的规划。 看到了很多自己所在企业的不足和机遇。 （庆幸自己啃完了这本开始读起来很晦涩、头大，越读越津津有味的好书[胜利]）

本书介绍了一种在制定公司战略时的思维方式，并借鉴了一些商业领导人的成功经验，使我对前面提到的思维方式更容易理解如“配电盘模式”。时代变迁，价值转移，有些方法虽然已经过时，但指导方法的思维方式和企业家精神是亘古不变的，非常值得我们去学习。

总结商业成功的模式是一个好东西，但是一个企业成功的因素有千差万别，而且我们总结出来的原因一定是因么，为什么不是果？比如书中讲述的微软与苹果的对比，现在已经被验证，苹果的模式更加具有活力。 当一个人或者公司总结他的成功的时候，经常会有意无意夸大问题的困难，将成功的过程讲的崎岖复杂，所以总结的经验不是定具有可行性，反倒是学习别人如何来犯错，防止自己走进坑里，倒是更好的选择。

1. 在一个价值转移不断改变游戏规则的世界里，时代在变，视野也必须跟着变。客户在哪？客户群在哪？（显/隐性需求）客户的偏好如何变化？盈利模式是啥？如何赚钱？真正的竞争对手是谁？战略控制点在哪？在企业成功时，仍要不断地与客户联系，了解他们实时的偏好，审视企业设计的盈利能力在哪？真正重要的是审视现在和未来的利润区在哪？ 2. 在战略思维过程中，能够从客户出发思考问题，从而确保了网络人才和资源总是集中于满足客户需求的事务上；（在新机遇来临前，绝不固守己见）最后，持续不断地涌现新的创造利润的方式。 书中所提到的通用电气，可口可乐，迪士尼，ABB，微软等成功企业的背后，离不开高瞻远瞩的企业家（甚至说大事件小人物），其自上而下的工业环境并没有阻碍自下而上的客户思维，将视野放在国内成功企业的身影，抛开国内的人口红利，显然也有这些影响因子。 3. 企业设计创新推动了财务绩效的改进，而财务绩效的改进则提高了企业的估价，企业估价又推动了价值增长。只要在客户选择、价值获取、差异化和业务范围方面做出正确的选择，企业便能够实施一定程度的战略控制，从而实现非同寻常的价值增长。 4. 给自己：批判性地看待，丰富自己的思维，一点一滴，保持敬畏，慢慢拓宽自己的认知边界。

不是书一般，而是“客户vs产品”是一个更大的周期性故事。正确的路径，总会错误

行业和案例相对比较陈旧，客户管理的数字化也较少提及。