清教徒的礼物：那个让我们在金融废墟重拾梦想的馈赠（升级版）

#读书 《清教徒的礼物》 肯尼斯•霍博 威廉•霍博著。这是一本关于管理学原理的书，不同于枯燥的课本，本书的讲述以历史故事叙述为主，逻辑推理为辅。作者认为北美大陆早期清教徒移民身上的四个特质造就了美国的成功，上世纪60年代美国之所以衰落，就是因为摒弃了清教徒的这些特质，转而推崇讲究量化、自上而下以及脱离实际的所谓“专业”管理。 清教徒的礼物，指的是清教徒的四个物质，一是建造人间天国的坚定信念，二是做事亲力亲为的风格，三是先集体后个人的观念，四是强大的组织协调能力。我个人的理解，亲力亲为指的是管理者要熟悉一线业务，这样才能胜任岗位，先集体后个人指的是全局一盘棋，管理要有大局观，同时要懂得取舍和牺牲，强大的组织能力也就是字面上的意思了。其实回想一下党的发展历程，其中就有这四个特质的影子。 作者认为清教徒的这四个特质帮助美国打赢了两次世界大战，完成了战后快速发展，使美国成为世界第一强国，而从上世纪60年代开始，这四个物质逐渐被企业抛弃，美国企业就开始被日本企业、中国企业逐渐超越。 具体的表现有三点，一是管理不再讲究长远的目标规划落地，而是以量化指标为基础，追求短期的利益实现，作者顺带把指标量化和公司上市的弊端抨击了一番。二是自下而上的放权集体管理思路，变成了自上而下的独裁管理思路。三是通业务的全才型管理者，变成了商学院批量生产的“专业”管理者，崇拜“文凭”，他们不懂业务，脱离实际，管理做的一团糟，作者猛烈批判了商学院的存在。 总体而言本书非常值得一读，但是读的过程中要注意两点，一是要有自己的思考，作者反对和抨击的这些东西，其实并不是一无是处的。二是思考那拉出走后怎么办，作者抨击的东西如今是广泛存在的，具有较强的事实基础，如果全部摒弃，且不说中间有复杂的利益群体关系，单单是那些理念真的能在实际中顺利落地吗，我个人觉的这个过程是非常困难的。

之前关注过任正非的一些管理思想，任的很多理念不为大家理解，我读完此书后发现，任正非管理的华为就是在忠实的践行本书的大部分思想和理念。举例说明，他常说，华为不上市，上市公司追求好看的财务报表，股东要的是短期利益，而华为追求的是长期利益，上市会让华为迷失方向。再比如，他说不能让孟晚舟做接班人，一定要懂技术的人做华为领袖，因为财务出身的人擅长的是横向的管理，华为需要的是纵向的突破，需要能够领导公司到正确方向的人。再如，华为的股权分配制度，全公司19万人，有近一般的人拥有华为股份，而其本人的股份已经降到了0.88%.这样的例子还有很多，从文中不难看出，美国的清教徒精神深深地影响着华为影响着任正非，华为是一家特别亲美的公司，任正非是一位美国老师培养出来的好学生。 当下正值中美博弈的关键时期，我们应该以怎样的眼光和态度看待美国和美国人呢？我还是同意太祖的一句话，战略上藐视，战术上重视。战略上要坚定四个自信，战术上要学习一切美国的优秀精神和品格，所谓的重视要体现对美国的学习和工作中的实践上，要以清教徒精神为榜样，克己自律，要在工作和生活中灵活运用。仔细观察似乎所有优秀的群体都具备清教徒的特点，勤劳勇敢的中国人民和清教徒精神的美国人不应该是敌人，而应该是惺惺相惜的战略伙伴，应该携手并肩前行，像三体中描述的一样，为了人类共同的利益奋进前行！

这本书讲的是企业的管理理念，作者通过对近现代龙头企业的共性梳理，发现这些企业的管理者在塑造管理文化上有四个基本特征，这些特征可以往回追溯到清教徒中的原教旨主义者，分别是： 1、宗教式目标：要有建造人间天国的崇高目标； 2、技师精神：自己动手、喜欢亲力亲为； 3、集体主义：把集体利益置于个人利益之上的道德观念； 4、组织能力：管理采用“自下而上”的组织运转模式，决策权能下放到哪一级就尽可能下放到哪一级。 作者认为20世纪中叶是管理的黄金时代，其后是管理文化的堕落，并把这个堕落的原因归结于以哈佛为代表的一系列商学院的兴起，认为没有一套通行的管理思维可以解决各行各业的实务问题，对行业的切实了解只能来源于数十年扎根于该行业的摸爬滚打；并对商学院塑造出来的专家崇拜提出了批评。 推荐一读，对作者宗教主义的理念比较认可：企业和企业家应该以在世间建立人间天国的崇高目标而努力。作者像是在以传统主义卫道，在当下主流文化中发出了一种不一样的声音。

原来“清教徒的礼物”是一种管理理念。我觉得本书的作者对亚当·斯密存在着一种主观偏见。 他在他的时代对美国的各方面发展都很悲观，他甚至认为美国会逐渐衰落，最后被其他国家慢慢甩在身后。也许这是一种“看自己家孩子”的心态，但同时也引发我怀疑，这份所谓的“礼物”是否还有价值？ 那么这个管理理念到底是什么？ 简单来说，它就像老派木匠对手艺的执念。清教徒带给美国的管理灵魂，不是坐在玻璃高楼里审视财务报表，而是“下到车间去，把手弄脏”。 他们要求管理者必须懂技术、盯着每一个零件的接缝，把企业当成自家开垦的农田来照料，而不是当成随时可以抛售套现的筹码。 这与亚当·斯密在《国富论》里勾勒的图景走上了完全不同的岔路。亚当·斯密相信极度的分工与个人的理性算计，认为只要每个人像流水线上的齿轮一样各司其职，无形的手自会带去繁荣；而清教徒的理念则警惕这种冰冷的切割。 他们认为，管理者一旦脱离了具体的制造细节，只靠抽象的数字去指挥生产，再庞大的工厂也会沦为空壳。 作者在书中深感忧虑的，恰恰是曾经支撑美国崛起的这种手艺人精神，正在被后来的金融资本与只看财报的职业经理人蚕食。 然而多年后的今天，我们看到的现实却是：美国依然强盛，而许多曾经被寄予厚望的国家，却莫名的在退步。 或许，一个国家之所以能免于坠落，正因为始终有像作者这样心怀警惕的人，在喧嚣里持续敲打着警钟；也或者，这仅是知人者智，自知者明吧。

这是一部被众多管理学者誉为“揭示了企业管理一切问题根源”的经典之作。表面看，它是一部美国管理文化史，但翻开后你会发现，这更像一剂医治当代商业浮躁的良药。 本书作者霍博兄弟认为，美国在20世纪管理“黄金时代”（1920—1970）取得的经济奇迹，深深植根于17世纪清教徒移民带来的四大“精神礼物”：建造人间天国的坚定信念、亲力亲为的工匠精神、把集体利益置于个人利益之上的道德观，以及卓越的组织协作能力。 然而，随着“职业经理人”和“专家崇拜”的泛滥，背离了这些核心价值观，企业逐渐走向了衰落。这本书不仅能让你从根源上重拾对商业管理的信心，更能让你在面对当下的经济动荡时，找回那份久违的务实与笃定。

这是一本对美国有深厚感情的两位老人写的书，这种深厚感情体现在对美国的很多批判，作者甚至把 1970 年之后的 20 多年评价为“蝗灾时代”。还体现在作者对从 1920 年代到 1970 年代 50 多年美国管理黄金时代的赞美，认为那个时代充分体现了美国传统的清教徒精神。 这本书本质上是一本管理史书。作者指出，清教徒的四个优良品德：有美好社会理想，先集体后个人，机械天赋与亲力亲为，协调与组织能力，再加上对技术的重视，在战后由麦克阿瑟将军带到了日本，西方“三贤士”改造了日本工场，带来了日本战后经济的高速发展，而后又在 1980 年代由日本传到百废待兴的中国和亚洲四小龙，作者甚至把第三次工业革命成为中日工业革命，字里行间充满了对中国蓬勃发展的羡慕和对美国衰落的担心。 正文主要是讲故事，如果要看干货的话，附录一对美国黄金时代的管理原则进行了总结，提出了 25 条原则，对我们今天的管理有很好的借鉴意义，比如管理者要亲力亲为、自己动手，要自下而上管理，要注重向上沟通渠道的畅通，集成决策，一人一上司等，可以对照这些原则改进自己的管理。 毕竟他山之石可以攻玉，作者经历过美国管理的黄金时代，和德鲁克这些管理大师有过深度交流，也看过美国管理如何一步步走到歧路上，因此才不遗余力地呼唤重拾清教徒精神，这个我们的儒家文化有很好的融合之处，可以让我们少走很多弯路。美国的昨天，很可能就是我们的明天。 其中，非常难得的是，作者非常鼓励和赞扬管理者把自己的管理经验传播出去，这体现在美国黄金时代最好的公司敞开让其他公司参观，也体现在二战后日本人参观美国工厂，更体现在我们改革开放后到日本工厂的参观学习。作者甚至在附录二中很贴心的设计了一条旅游路线，把美国黄金时代最好的遗迹展示给有心人。 这算是今年看完并写书评的第一本书，以此打开 2024 年的读书生活。

这本书表面讲美国企业管理传统的兴衰，骨子里问的是一个更硬的问题：企业到底该由谁来管？战略到底该从哪里长出来？ 它最有力的，是对"专家崇拜"的批判。它批的不是专业知识。任何复杂企业都离不开工程、技术、财务、法律和运营的专业能力，这一点作者从没否认。它批的是另一件事：当企业把判断权交给那些脱离现场、脱离产品、脱离客户，也不承担长期后果的"管理专家"时，企业就会从一个长期能力共同体，退化成一台被模型、报表和短期指标驱动的机器。 一句话：它批的不是专家本身，而是专家系统对责任系统的替代。 我读这本书，感触不是抽象的。我在公司里做的就是技术战略：长期方向、能力布局、十年以后靠什么赢。也正因为如此，我几乎每天都要和 McKinsey 式的"业务战略"思维交锋。不是因为我反对分析。我做的本身就是分析。我反对的是那套分析背后的姿态：永远正确，却从不承担后果。 我见过一种反复出现的循环。一批咨询背景的人进来，说原有组织不够聚焦、效率不够、资本回报不理想。于是重切业务，重画组织图，重设 KPI。短期看极有说服力：图更清楚，故事更好讲，向资本市场交代起来更专业。三五年后，账单到期。当初被判为"非核心"的能力，原来是未来竞争的地基；被拆开的业务，原来存在关键的系统耦合；被压掉的冗余，原来是风险缓冲和组织韧性。然后，公司又请来另一批同样背景的人，用新框架去补上一套框架捅出的窟窿。讽刺就在这里：制造碎片化的人，又被请来解决碎片化；制造短视的人，又被请来制定长期战略；掏空组织能力的人，又被请来讲组织转型。 我从不觉得这类人不聪明。他们训练有素，框架完整，表达漂亮。问题不是他们没能力，而是他们的能力和长期责任脱钩。他们能设计一家企业，却不必活在这家企业的长期后果里。等技术断层、客户流失、平台被削弱、工程团队失去方向时，扛后果的不是当年画框架的人，而是仍然留在公司里、把客户、产品、工厂和交付一根根重新接起来的人。这是专家崇拜最危险的地方：它制造了一种"无责任的正确"。咨询公司卖给企业的，从来不是企业的未来，而是一套看起来能解释企业未来的模型。模型能帮你思考，但模型不是现实。一家企业最危险的时刻，不是它没有专家，而是它把自己的大脑外包给了顾问。 书里还有一刀，砍向财务。因为要每季度向华尔街交代业绩，财务系统慢慢从经营结果的记录者，变成了经营方向的定义者。久而久之，企业里最响的声音不再来自产品、工程和客户，而来自季度报表。公司战略就开始变成财务战略。于是产品变成 revenue line，工程变成 cost center，客户变成 forecast assumption，长期技术路线变成一道 capital allocation 的题。财务本是仪表盘，不是发动机。可当它成为公司里最响的声音，仪表盘就开始指挥发动机。CEO 也可以不真懂产品、不真懂技术，只要能向华尔街把数字讲圆，就被认为能管这家公司。 当财务成为企业的主语言，产品就会沦为副产品。 而企业最有价值的能力，往往恰恰最难被衡量：技术连续性、工程经验、客户信任、组织记忆、对未来的判断力。这些东西一旦被切断，重建的代价极高，有的甚至再也长不回来。这也是为什么我必须一次次和这种"业务战略"思维交锋。我做技术战略，比谁都清楚变化的必要。我反对的是把"难以衡量"误认为"没有价值"。有时候，所谓"冗余"其实是韧性；所谓"非核心"其实是未来的战略选项；所谓"低回报投资"其实是长期的技术根基。 但这里也必须诚实一句。内部人也会犯相反的错：把真正该砍的赘肉，包装成"组织韧性"来保住自己的地盘。这种自利的合理化是真实存在的，外部纪律有时确实是唯一能打破惯性的力量。 所以，真正的本事不在于一概反对外部，也不在于一概维护内部，而在于分辨：哪一块冗余是韧性，哪一块只是惰性。哪一块"非核心"是未来选项，哪一块确实只是历史包袱。哪一项长期投入是技术根基，哪一项只是没有退出勇气的旧项目。而这种分辨力，不是外部模型能给的。它来自长期泡在现场、客户、产品和运营里积累出来的判断。这，才是内部判断力不可外包的真正理由。 《清教徒的礼物》今天的现实意义，不是怀旧，也不是反对现代管理。它提醒的是：管理不能从责任里抽离，财务不能取代经营，专家不能替代那个承担后果的人。 公司可以借助外脑，但不能交出自己的大脑。 当一家公司越来越信外部专家，越来越服从季度财务语言，越来越擅长向华尔街解释自己，却越来越远离产品、技术和现场时，它看起来更专业了，实际上正在变空心。利润表更好看，长期能力却在流失；组织图更清楚，系统责任却在消失；战略故事更漂亮，未来却已经被切碎。 这不是管理的进步，是管理的退化。而我每天的工作，某种意义上，就是站在这场退化的对面。

这本书不只是讲历史，而是用清教徒的故事，回答我们今天的困惑： 工作没动力、没意义感？——看看“天职”怎么帮你找回使命感； 被消费主义掏空？——看看“简朴”怎么让你更自由； 总想走捷径、赚快钱？——看看“长期主义”怎么让你真正变强； 觉得孤独、没人理解？——看看“共同体”怎么帮你找到归属； 它像一面镜子，照出我们时代的问题，也给出了一套很实在的解决方案——不是鸡汤，而是可以落地的生活方式。如果你正在寻找“怎么活得更踏实、更有意义”，这本书会给你很多启发。

美国现代管理、工业崛起，根源来自早期清教徒移民的精神特质；而美国后来的企业弊病，恰恰是抛弃了这套精神。 清教徒留给美国的四份礼物：建造人间天国的使命感、亲力亲为的技师精神（动手实干）、集体利益高于个人利益、强大的组织协调能力 战后美国把这套管理思想带到日本，日本人吸收实干、共同体、现场主义，演化出丰田等日式制造管理，取得巨大成功；日本保留了更多清教徒管理内核，而美国本土反而丢失。实干、使命感、共同体、强大组织，造就美国工业奇迹；丢掉现场、短期逐利、精英脱离业务，则会走向衰败，这套精神反而在东亚得到延续 摘录： 1、粗浅地了解哲学，就会信奉无神主义；而深入地了解哲学，则会皈依宗教 2、在孤独中自得其乐的，不是野兽就是上帝”​。

啥书啊？别整那些美国之上的东西，哎呀，什么韩国管理的好，才经济爆发的，人口爆发的。你美国人给亚洲点便宜点石油，便宜点能源，那都不用你说研究什么清教徒这套东西自己就管理了，那管理的方式管理管理就是无非说的在组织内组织生产，降低这个组织的这个熵增，降低组织摩擦，谁也不傻，这事谁不会做呀？用你美国人说这说那的，你老是整那种居高临下那种表那种那种啥，看完之后前言我都不想看了，纯扯淡的东西。