经营的本质（修订版）

虽然已跌下神坛，但是其中观点值得学习，简单做个读书笔记如下： 战略的本质：本质是一种选择，尤其是选择不做什么。企业首先要有战略思维，其次才是管理理念；大部分中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考；对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么；战略选择的依据应该是可持续发展而非盈利；贴近顾客是企业获得优势的真正来源；商业的成功实质上就是使顾客满意的同时使企业盈利。 成功的商业模式具有三个特征： 第一，成功的商业模式要能提供独特价值。 第二，成功的商业模式是难以模仿的。 第三，成功的商业模式是脚踏实地的。 营销的本质：本质是理解消费者，营销本身是行动而非概念，营销战略就是在合适的时间做合适的事情。 中国企业生存坐标的六个变化： 第一，经营重点从公司转向了价值链。 第二，通过降低成本和有效增长来创造利润。 第三，以能力为本。 第四，变化、变化，再多些的变化。 第五，技术在接下来的竞争中会成为主导性的要素。 第六，吸引、留住和衡量有能力的优秀人才。 产品的本质：本质是企业生命和品牌的载体。产品设计要以顾客为本，充分诠释企业存在的理念。 建立产品意图的六个步骤： 第一步：将企业组织的注意力集中于产品成功的本质； 第二步：透过产品传递企业的价值； 第三步：将员工与产品连接在一起从而激发活力； 第四步：让产品成为连接个人与团队的价值纽带； 第五步：当环境发生变化的时候提出管理的新定义以保持热情； 第六步：利用产品意图并始终如一地指导资源配置。 服务的本质：本质是行动而非形象，是承诺而非态度，是给顾客创造的意外惊喜，是由一线员工所呈现的，如果不能增值，服务没有任何意义。 成功地执行服务战略需要五个步骤： 第一步：了解并明确你的顾客； 第二步：确保你的顾客认识你； 第三步：随时知道你做得好不好； 第四步：要知道究竟哪里需要改进； 第五步：改进你自己。 品牌的本质：本质是顾客体验的总和，其承载的最突出的意义是一种感觉以及对于这种感觉的期待，而顾客是这一内核的来源；品牌的内涵只有一个，就是顾客意图；品牌包含7种核心价值：①简洁；②耐心；③关联性；④可接触性；⑤人性化；⑥无处不在；⑦创新。 企业何时才能获得构建品牌的时机： 第一，产品本身是否拥有独到的价值。 第二，能否实现个性与可见度。 第三，是否拥有稳定可靠的渠道。 第四，是否具有向顾客传递并沟通价值的整个业务系统。

读陈春花老师《经营的本质》仿佛走进了一座被精心打理过的思想庭院，这里没有冗余的杂草，没有缠绕的藤蔓，只有四条清晰的主径——顾客价值、成本、规模、盈利——通向庭院中央那口名为“经营”的古井。她用一种近乎几何学的精确，将这些商业世界中最为庞杂的概念，一一打磨成晶莹剔透的棱镜，试图让我们透过它们，看清商业世界最底层的纹理。 这本书最令人折服的，是其化繁为简的功力。陈春花以学者的严谨与教师的耐心，将经营的本质从日常管理的琐碎中剥离出来，还原为几个最基本的元素。她反复强调一个看似朴素却极易被遗忘的道理：经营的出发点不是竞争对手，不是财务报表，而是顾客价值。这一论断，如同一把锋利的手术刀，剖开了许多企业在规模扩张中迷失自我的病灶。她对“成本”的重新定义——成本不是最低值，而是顾客愿意支付的价值——更是对传统成本管理思维的一次有力祛魅。在这个意义上，这本书是一股清泉，冲刷着被KPI、流量思维与短期主义蒙尘的商业认知。 然而，当这股清泉流过现实商业的崎岖地表时，其清澈本身便显露出某种微妙的局限。陈春花构建的是一个高度理想化的经营世界——在那里，顾客需求可以被清晰识别，战略选择可以在理性框架内从容推演，组织可以围绕价值主张进行有序设计。但真实的商业战场，往往充满了非理性的冲动、不可预见的突变，以及那些无法被“本质”所收纳的噪音与混乱。当一个初创公司在生死线上挣扎时，“顾客价值”的宏大命题可能不得不让位于“活下去”的原始本能；当行业陷入恶性价格战时，“成本是顾客愿意支付的价值”这一优雅定义，可能在残酷的现实面前显得苍白无力。 更值得深思的是，这本书对“人”的处理，带有一种功能主义的倾向。在陈春花的体系中，员工、管理者、合作伙伴，更多地被定位为实现经营目标的“要素”与“资源”。他们的情感、矛盾、非理性冲动，以及那些无法被绩效测量的创造力与破坏力，在清晰的概念框架中，其身影显得略微单薄。经营的本质，或许不仅是关于顾客价值与盈利的逻辑推演，更是关于一群具体的人在不确定中如何协作、冲突、妥协与共生的复杂叙事。这种复杂性，很难被完全收纳进任何一个简洁的理论框架。 因此，《经营的本质》更像一幅精心绘制的航海图，而非一片可以任意驰骋的海洋。它为迷失在商业迷雾中的管理者提供了可靠的坐标与方向感，让他们不至于在风浪中忘记出发的理由。但真正的航行，除了需要地图，还需要对风向的敏感、对暗礁的警觉，以及对那些地图上未曾标注的、充满可能性的未知海域的敬畏与好奇。陈春花给了我们一个清晰的思想起点，而剩下的旅程，需要我们带着她的概念工具，同时也带着对现实复杂性的谦卑，自己去完成。

可能由于作者创作的周期和发行的时间，里面的一些观点显得非常中庸，不是说不好，而是时代过得太快，更像是对时代的总结而不是对当前经济发展和企业经营的的一些探讨。 总结一句：可以一读，不同行业和企业的经营理念不一样，求同存异保持学习

◆ 总序 比使命更重要的是行动 >> 德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就 >> 从管理演变的历史来看，管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化；管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化；管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。 ◆ 序 经营的逻辑 >> 经营的基本元素只有四个：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的盈利。每个人都可以掌握这四个最基本的要素，并且可以培养自己沿着这四个要素做出选择和判断的思维习惯 ◆ 顾客价值 >> 。“以顾客为中心”的思维方式涵盖着这样的思考：● 顾客的需要和偏好是什么？● 何种方式可以满足这种需要和偏好？● 最适合于这种方式的产品和服务是什么？● 提供这些产品和服务的投入要素是什么？● 使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？ >> 传统企业的关注焦点和企业对于价值链的关注，是创造和向消费者转移产品所有权。但是，消费者的目标越来越表现为获取他们想要的体验，而未必一定是产品的所有权 ◆ 有竞争力的合理成本 >> 成本具有竞争力的第一个来源就是：产品与服务符合顾客的期望。 ◆ 有效的规模 >> 经营企业的人必须清醒地知道，规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。 >> 衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。所以，规模必须是有效的，而不是最大的。 >> 家企业需要对三件事情做出评估衡量：客户满意度、员工满意度和现金流 >> 丰田创始人哲学是：● 明天要比今天更好；● 人人都能成功；● 客户第一、经销商第二、生产商最后；● 现场现物原则（即从源头处了解，掌握第一手信息）。 ◆ 深具人性关怀的盈利 >> 乔布斯能够：①预测业界趋势，②大胆使用最先进的技术，③打造崭新的商业模式，④凝聚一流人才，⑤憧憬用户尚不自觉的需求，⑥永不停息的自我超越，⑦设计每个细节都近乎完美的产品，⑧口若悬河地说服用户情不自禁地爱他的产品。 >> 尊重人性中最自然的光辉。 ◆ 第2章 战略的本质 >> 一个企业可以走多远，取决于这个企业是否具有战略的思维和能力，战略从本质上讲，就是一种选择，尤其是选择不做什么 ◆ 企业之殇与战略思维 >> 取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。 ◆ 中国企业缺失了什么 >> 一些企业为什么走不远，很大程度上是战略缺失的原因，大部分的企业只能够解决眼前的问题，更多关注的是如何竞争以及与谁竞争的问题，就如通讯行业之间的纷争，如果企业陷入这样的纷争，就表明企业没有战略，因为战略不会基于同行的竞争，而是基于顾客价值的创造，基于对未来的判断，基于对变化的认识和准备，而这些基于变化和未来的判断就是战略逻辑的能力。绝大部分中国企业所做的努力都是管理的努力而不是战略的努力 ◆ 战略思维及其逻辑 >> 战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维是：问题1，你想做什么？问题2，想做的事情凭什么条件可以做？问题3，你有什么？问题4，你缺什么？关键的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，战略思维要求首先问自己“我想做什么”，而不是问自己“我如何解决问题”，后者是管理理念。 >> 战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。如果你具备战略思维的能力，就应该具备这样的自我约束能力，进而你的企业抵御风险的能力也就强化了。 ◆ 战略务本 操作务实 >> 对于管理者而言，如何做出改变和自我超越是一个必须解决的问题，我认为需要在五个方面做出努力。 >> （1）基于顾客价值的观念革命。 >> （2）基于产业价值的思考方式 >> （3）基于竞争特征的行动方案 >> （4）基于价值创造的运营模式 >> （5）管理者的新规则。 ◆ 第3章 营销的本质 >> 营销的本质就是理解消费者，因此营销需要研究消费者，关注消费者的思维和生活方式而不是企业的思维，更不是研究同行，或者用同行的思维来决定自己的思维。营销战略就是在合适的时间做合适的事情。 ◆ 理解消费者 >> 技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种手段去创造出商业价值，而不完全在于技术本身 >> 问题的，而 >> 产品 产品的真实意义在于它是连接消费者和企业的载体，企业之所以能够进入市场中，是因为能够提供产品满足消费者的需求，所以不能够简单地把价格定位在产品的能力上，产品的能力还是要回到对于消费者关注价值的贡献中。 >> 渠道 渠道代表着一个企业的营销宽度，以及这个企业有效覆盖的面积 >> 消费者 营销整体的驱动是来源于顾客需求的驱动，而顾客需求驱动，取决于你对于顾客的理解 >> 中国大多数企业并没有做到这一点，企业中的营销人员并不是了解顾客，而是了解同行，市场研究部其实是同行研究部。没有人关注顾客需要什么，关注的是同行在做什么，结果是同行之间花费大量的资源进行恶性竞争，而顾客真正关心的东西没有资源投入，最后三败俱伤。一个企业的营销如果不能深刻而独到地理解消费者，那么可以预见这个企业是没有办法真正进入市场的。 >> 广告的核心价值是引发顾客的认同并产生购买的意愿，然而很多企业的广告并没有从这个核心价值出发，而是从企业自己的价值出发，而真正好的企业广告一定是和顾客站在一起，知道顾客需要什么，了解到顾客在什么样的环境中生活 ◆ 营销战略就是在合适的时间做合适的事情 >> 宏观环境将要发生根本的改变，从企业自身来讲市场所带来的挑战，也发生了根本的改变，我归纳为以下六点。第一，经营重点从公司转向了价值链。 >> 第二，通过降低成本和有效增长来创造利润 >> 第三，以能力为本。 >> 以人为本事实上有三层含义：①企业以领导者为根本，需要找到一个好的领导者；②领导者以员工为根本，领导者需要一切以员工为出发点；③员工以顾客为根本，员工需要在任何时候、任何情况下都以顾客需求为出发点 >> 第四，变化、变化，再多些的变化 >> 第五，技术。技术的作用在接下来的竞争中会成为主导性的要素，包括新产品、新的替代材料、新市场、新的商业模式、新的企业组合等。 >> 第六，吸引、留住和衡量有能力的优秀人才。我在描述行业趋势的时候有三个标准：①决胜终端；②渠道创新；③人力份额。 >> 营销战略在空间坐标上的误区表现在以下方面。第一，不断追求产品的变化，误以为这是实现顾客价值的方法。 >> 一个产品当它能够体现顾客价值的时候它本身就决定了它的存在价值 >> 第二，过度关注促销、广告、服务，误以为这些都是顾客需要的东西 ◆ 理解文化营销 >> 文化营销的真实魅力：通过深刻地理解和把握消费者的心理需求，将其内心深处的情感、人生体验和感受，或是所追求、所向往的生活方式，通过生活化的产品或服务形态表现出来，同时赋予品牌特定的内涵和象征意义，在消费者内心中产生共鸣，引发消费者的信任，从而实现价值的创造与传递。 ◆ 产品承载“精神” >> 人们消费的产品，已经不再是产品本身，而是消费者情感和期望本身，消费者把自己的想法、期望甚至梦想折射到产品上，希望借助于产品来寄托、感受甚至宣泄自己。 ◆ 第5章 服务的本质 >> 服务是企业寻求营销创新的一个有效方法，但是服务如果不能增值，服务没有任何意义。服务是行动而非形象，服务是承诺而非态度。服务就是给顾客意外的惊喜。 ◆ 服务的真谛 >> 企业必须真正以顾客为中心，重要的不是产品和服务本身，而是能让企业员工释放出创造力的服务，不要一味将资源用在所谓的服务设计身上，多放些关注在能让员工理解顾客和理解服务真谛的启发上。 ◆ 免费服务的模式对吗 >> 客户愿意付钱的服务才是他真正需要的，换言之，凡是无法为企业带来利润的服务，就无法保证为客户创造价值，当然，也就不能指望客户能够真正满意。 >> 不要用服务弥补产品的不足，不要提供一厢情愿的服务，你提供的服务必须具有独立的价值，而是否有价值只能由顾客来评判。 >> 成功地执行服务战略需要五个步骤。第一步：了解并明确你的顾客；第二步：确保你的顾客认识你；第三步：随时知道你做得好不好；第四步：要知道究竟哪里需要改进；第五步：改进你自己。 >> 服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。绝不能把服务当作弥补产品不足的手段，服务必须是能够带来增值。如果没有带来增值，服务就没有意义。 ◆ 从理念到行动 >> 我把经营环境简单归结为以下几个特点：①市场容量有限增长；②新的商业模式出现；③文明程度与经济状态决定需求及消费行为；④生产商、经销商经营风险加剧，产品结构、市场结构、经营模式的调整已成为必然；⑤只有研发能力更强，产销成本更低，产业链相对健全的企业才能最后生存 >> 价值链整合就是为社会优秀资源服务；资源整合后可以获得价值分享。 >> 品质需要有自己可衡量的标准而不是生产合格率；不是客户投诉为零而是具有客户投诉的处理能力。 >> 服务管理蕴涵在企业的多个层面，可以用时限、流程、适应性、预见性、信息沟通、顾客反馈、组织和监督七个层面来表达。 >> 职能应该表现为系统的能力以及流程的能力，通过系统和流程来展开服务。 ◆ 第6章 共享价值链 >> 消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” ◆ 渠道价值的本质 >> 价值链是企业在供产销过程中，一系列有密切联系的能够创造出有形和无形价值的链式活动。它包括下列四方面的内容：● 在供应过程中，企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程；● 在产品生产制造过程中，各环节、各单位创造价值的过程；● 在产品销售过程中，企业与顾客的链式关系中创造价值的过程；● 在市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程。 >> 宜家经营模式中，涉及复杂的供应价值网络构建，涉及创意设计以及设计转化为产品的价值链打造，更涉及顾客理解和战略资源获取的能力问题 >> 拥有好的产品不一定称霸市场，相反，有能力管理不同渠道及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。 ◆ 品牌是顾客体验的总和 >> 很多企业都基于企业核心竞争力来确定自己的品牌优势，这恰恰是错误的。企业确定品牌的关键是与顾客的价值需求相一致，简单地说就是品牌定位于顾客意图而非企业核心竞争力。 >> 斯科特·贝德伯里和斯蒂芬·芬尼契尔认为对于品牌而言，七种核心价值最为重要[插图]:①简洁；②耐心；③关联性；④可接触性；⑤人性化；⑥无处不在；⑦创新。 >> 品牌是顾客体验的总和。 ◆ 中国企业的品牌能力 >> [插图] >> 企业何时才能获得构建品牌的时机，取决于以下几个方面。第一，产品本身是否拥有独到的价值 >> 第二，能否实现个性与可见度 >> 第三，是否拥有稳定可靠的渠道。 >> 第四，是否具有向顾客传递并沟通价值的整个业务系统 ◆ 品牌构建的环境 >> 新奢侈主义者与奢侈主义者的区别在于：前者更为关心自己内心与品牌的共鸣，后者更关心品牌对于自己身份的显示。

环境的不确定影响着企业的发展，但是总有企业无论在什么环境下都可以获得发展和持续。能够超越环境，自己决定增长和持续的企业一定是具有创新能力的企业，时代会抛弃一切落伍者。 可持续发展和长期主义的奠定，内部实力基础的稳定，持续创新与创业，不受环境约束，内部经验成本与管理体系。以上内核为宏观发展方向。

#管理#  故曰：“天下熙熙，皆为利来；天下壤壤，皆为利往。”夫千乘之王，万家之侯，百室之君，尚犹患贫，而况匹夫编户之民乎！ 一 本来读到一半，感觉写的特别扎心，就想着分享。可是刚要点，恍然。 我是怎么了？为了分享而分享？自己没看完还指望别人读？一个起床要半小时的慢性子的我并不属于这快餐时代啊（是你懒吧，大叔） 关于利润 我们并没有确定用什么标准来衡量利润的价值 就像春花老师之前说的“中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值” 就好比，我国以前的主要矛盾——人们日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾。 （党的十九大报告指出，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾） 子曰“诗三百，一言以蔽之，思无邪” 没读这文章前，一言以蔽之 ①Make value for customer 学自《市场营销》，忘了作者😂 但我知道，那节课林萍老师用英语说出这句话很动听😊 ②提供企业持续发展的资源 二 为什么中国企业没能洞悉顾客需求？ 根本原因是，企业没有真正转变为以顾客为导向的思维方式和管理习惯。 大部分中国企业以客户是上帝为准则，但从这句话看出，只是一昧谄媚。“你给的并不是我想要的” 顾客需求是变动的，若不能从根源上思考如何经营，很容易陷入经营陷阱。 eg:马云🐎☁创立阿里巴巴，这极大改变了企业原先为顾客创造的价值—为顾客提供便利（这也是为什么较不发达城市收到电商冲击较小）但这冲击随着🐎☁敏锐的24K钛合金眼终会蔓延，乃至全世界。 美国🇺🇸有《思考，快与慢》、美国梦 我们🇨🇳有中国梦，也应该有 思考—转变。 三 德鲁克先生指出，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。 补充:在《请停止无效努力》中有提到的技能型员工。 再熟练的操作工，能为企业创造的价值是有限的，所以他们不愿意付出那么高的成本。 他们PPT、Office做的再熟练，企业愿意支付的薪水还是那么多。 技能型的人的天花板是，企业愿意为技能付的钱，而这取决于该技能在市场上的稀缺性。 再安利一句，德鲁克“每个企业都是一个学习与进行教育的机构组织” 四 四种“成功陷阱” ①单一产品的成功 ②单一资源的成功（协同作用？） ③企业家个人的成功 ④没有付出规则成本的成功 这些陷阱，时光会慢慢教你做人😊 五 企业是社会缩影 哥本哈根未来学研究院【CIFS】把公司比喻为部落，企业自有的历史、神话、仪式和价值观，甚至拥有自己的英雄和反派。 这让我对企业多了一分敬畏 也更好的理解了德老说“一家企业的崛起远比一个国家的崛起值得我们夸赞” （因为我觉得中国的崛起很值得夸） 与时俱进 前天同学说想过几年回商院读MBA。 我也有想过，当然前提是能听春花老师的课。 现今的我正处于人生的转折点，我知道我想要什么，但我也迷茫于我想的。 过几天我就辞职，我想去支教，想去看看洱海，想了解自己。 END

一本比较朴实实用的基础管理类书，部分观点直击中国企业的软肋，值得一读。

★经营是做对的事，管理则是把事情做对，经营管理的精髓就是把对的事情做对！ ★本书帮助你判断和寻找正确的路，即找到“对的事”。 ★为什么有的企业家或经理人，不论环境如何变化、行业如何发展，总能帮助企业实现年复一年的盈利和增长？这些成功的秘诀正是理解了“经营的本质”，围绕这些规律来执行工作。 ★经营中有四个核心基本元素：顾客价值、合理成本、有效规模、深具人性关怀的盈利

前一段时间和室友聊我的面试经历时候，室友突然提到我太具书生气了，对于实际的工作认知有问题，随后又问了我一个问题，我发现自己的思维仿佛被局限了，脑子里想的是些似是而非的东西。并且结合我在面试中有些基本问题没有回答出来，我知道我的知识体系出问题了，就好像本来需要依靠两条腿走路，可是我现在却聚焦于一条腿上的大脚趾还不够大这个问题上，于是我决定构建自己关于管理常识与基础的体系，选择阅读这本经营的本质。 那么经营的本质是什么？顾客价值，合理的成本，有效的市场规模，人性关怀的盈利。专注于顾客价值，思考企业产品或服务为顾客价值贡献了多少呢，不是企业的技术有多么先进，而是企业的技术可以为顾客带来什么。文中提到耐克的跑鞋技术很厉害，但是在宣传的时候却聚焦于将顾客使用耐克与健康美好生活联系在一起。 战略思维与管理理念打破我之前的观点，我以为两者都差不多，没什么区别。而笔者明确地告诉读者，战略思维是决定做什么，不做什么，是关乎选择，管理理念则是组织已经决定做什么了，面对问题解决问题。战略的思维在于，想做什么，凭什么可以做，有什么，缺什么。关键在于要做什么。相当的清晰明了，帮我弥补了对战略和管理的认识了。 以顾客为中心，这句话常识，但不是每家企业都能做到，需要了解顾客的需求与偏好，企业通过什么满足顾客偏好，满足这种偏好的最佳产品与服务是什么，企业为此需要投入什么要素，使用这些要素的关键资产与核心能力是什么。从顾客价值开始，有理有据地描述了企业需要做什么。这让我对于顾客思维有了更深的理解，以往认为这句话就是个套话，无法落地。还是自己思维的懒惰，不愿意往下有逻辑地推下去，一推思维就收不回来了。。。 总之，这本书全面的介绍了什么叫做关注客户价值，企业如何围绕着顾客价值开展自己的经营活动，生产有顾客价值的产品，提供有价值的服务（不是产品的补充），与价值链上的伙伴共利共赢，建立起企业的品牌（最终还是要看顾客是否满意）。

为顾客创造价值 让一线员工有决策权，对管理者进行末尾淘汰制 ====================== 摘抄： 盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。” 在我的认知里，一线员工决定着公司的成本、品质和销售量。 一些企业把末位淘汰放在一线员工的身上，是一个认知的错误，末位淘汰应该在管理者成员中，应该在二线。 经营企业的人必须清醒地知道，规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。需要澄清的是：第一，企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身。第二，企业对于规模的认识需要在三个层面上做出努力：其一是生存规模，借助于生存规模，企业可以在市场中具有自己的生存空间；其二是竞争规模，企业借助于竞争规模获得市场占有率，使得企业能够在市场中具有相对的竞争优势；其三是发展规模，企业借助于发展规模获得行业的领先地位，可以整合产业价值链，让企业融入产业获得发展的空间，并延伸到自己从未延伸到的领域。生存规模、竞争规模和发展规模是企业需要获得的规模。第三，用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。所以，规模必须是有效的，而不是最大的。 广告和顾客需求之间需要产品来联结而不仅仅是销售 张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位—大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他们的双手。 服务是给顾客创造意外的惊喜；服务是由员工所呈现的。 服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。绝不能把服务当作弥补产品不足的手段，服务必须能够带来增值，我们还没有形成有效的服务模式。 品牌是企业选择进入市场和取得市场的方式，依靠企业通过市场营销以及品牌提供商自身形象（产品/服务质量、价格、交货服务等）得以经营，最终能否获得市场和顾客的满意要看消费者对品牌本身的认知，能否获得顾客指定购买的殊荣。