中国管理问题10大解析

终于读完了这本管理学的书，我不太喜欢读管理学的书，主要原因在于擅长理论的教授缺乏实践，实践成功的企业家没时间出书，而且管理没有最终的答案，只有永恒的追问，但陈春花教授不仅搞管理学理论研究，还有成功实践，并且还教书育人，这一点深深吸引了我，诱使我一定要好好读完此书，确实比较有收获，因为陈教授做到了中国理念与西方理论的结合，只是由于这本书是十大管理问题解析，前后难免有重复，且非层层展开，略显单薄，但仍值得一读，推荐

是作者自身实践的总结，对中国民营企业有深刻的认知。

推荐#这本书很多年前就出版了，现在阅读收获特别大，很多问题剖析的很深刻。 如果只是单纯的为了读管理方面的书籍，可能会觉过于理论，体会不够深刻，做了多年管理之后，再阅读本书，结合书中内容，结合自身经验和出现的问题，就能理解企业里面出现的问题，能够拓宽自己的管理思路。 本书所讲的10大问题解析分别是：管理的解析、组织的解析、组织结构的解析、组织文化的解析、企业转型的解析、企业领袖的解析、经理人的解析，企业特性的解析、战略的解析和中国企业未来的阶级关系，我们看到每个问题都是基本的问题。所以陈老师的管理经营有一个核心的理念就是回归基本层面，只有回归基本层面我们才能够抓住事物的本质。

情况下比较适合采用海外生产战略：第一，具有进入市场的渠道，并且形成稳定的格局；第二，寻找到关键的配套系统，能够在一个稳定的配套环境中进行生产；第三，贴近核心技术及核心技术人才，而这个核心技术及人才的战略联盟是确定和持续的。海外生产的好处，如果简单地讲就两点：①贴近海外消费者；②贴近核心技术和核心人才。

有了新的工作经历和感悟，才能逐步理解陈老师文字背后的意涵，多做多学多思。

陈春花教授的著作，因其哲学思辨学养，善于透过经营、战略、管理的迷雾，揭示企业经营管理的要义宗旨，条分缕析，要言不烦，读后有豁然顿开之感。陈教授于管理哲学心得，大都在此书呈现。因之，这本书称作管理哲学，更贴切些。

全书只围绕一个点“推出最小可行性产品”来展开，有方法、有细节、有案例、有剖析，给人留下深刻印象。 个人认为还是有帮助的。 企业的两个关键速度： 技术转化为产品的速度（产品组合能力），产品交付到消费者手上的速度（销售渠道）。 管理的三个转变： 以人为本到以执行为本；以岗位为本到以目标为本；以职能导向到以流程导向。 归根到底，是以目标导向提升企业的执行力以及适应变革的能力。 经理人四项关键素养： 提出正确的战略；阐明战略的意义，让战略落实到执行层面；贯彻组织价值，让员工明确什么能做、什么不能做；真抓实干。 企业管理的五个方面： 计划管理（目标与资源的匹配）；流程管理（提升运营效率）；组织管理（权力与责任的匹配）；战略管理（锻造企业的核心竞争能力）；文化管理（让企业保持持续成长）。 战略的六个要素： 市场（聚焦目标用户群体）；产品（提升产品的性能及功能）；技术（形成技术门槛）；资金（提升资金的使用效率）；组织（提升执行力）；人才（储备）。

管理是一门学问，就意味着管理是有规律可循的，我们所要做的就是符合管理的规律。管理科学中的所有构成部分都是规律的总结，比如营销管理中的“4P”，财务管理中的“现金流”，生产作业管理中的“作业流程”，供应链管理中的“成本、品质、交货”，战略管理中的“高差异、低成本、专门化”等都是管理的规律，我们需要了解管理，就是探讨这些规律。在管理的规律中，我认为有这样几条是非常重要的：第一，管理只对绩效负责；第二，在管理体系中人与人并不是平等的；第三，管理不谈对错，管理只是面对事实，解决问题。我把这三条作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，就是忘记了管理这三条基本的规律。 我们经常满足于管理，但是没有关心管理是否产生了绩效；我们常常强调人在组织和管理中的重要性，但是忘了每一个人在组织中所承担的责任不同，所处的岗位不同，所拥有的资源不同，因为人与人是不平等的。企业组织中可以追求公平但是不能够追求平等，管理概念与法律观念不是一个范畴，我们说在法律面前人与人是平等的，但是在管理面前人与人不平等。管理更加不能够用对错来评价。如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理所要实现的目标。我们评价管理的唯一标准只是绩效，只是看管理是否有助于解决问题，因此我坚持管理不谈对错，管理只是面对事实，解决问题。 我常常被问道什么才是正确的管理？往往这个时候我无法回答。正确的管理只能是看它是否解决了问题，是否有绩效，其本身我们真的无法用对错来评价。杰克·韦尔奇坚持接班人一定要在通用电气（GE）内部产生，而惠普（HP）则坚持新的CEO要空降兵，我们能说选拔接班人的方法，是通用电气的对还是惠普的对吗？绩效的结果是这两家公司在两位新的CEO带领下依然保持世界领先的地位。 管理是一个过程 我喜欢“管理是一个过程”这样的理解，这样我们能够知道管理如何操作。管理是一个过程可以从流程的角度来描述，但是我今天想用另外一个角度解释，管理是一个过程就是说表现管理就要做活动。 ​ ​关键绩效指标（KPI）要如何进行合理的量化呢？ KPI中分为定量指标和定性指标，定量指标通常可以用数字形式反映出来，可以进行量化，那么定性指标要如何量化呢？此时可以采用CQT的方式进行考核。 何谓CQT呢？ C代表Cost，指成本——完成指标所耗费的成本； Q代表Quality & Quantity，指质量和数量——所完成工作的质量； T代表Time-bond，指时间限制——是否按时完成工作任务。

可能因为是合集，所以前后重复的语句有些多，而且看的时候最大的一个感受就是云里雾里。虽然作者的很多哲学思考还是很有启发性的，但是零零散散的，感觉不够体系化，整体读下来不够流畅，但还是记一些有启发的点吧。 1⃣️只有功劳才会产生绩效，苦劳不会产生绩效。 通常人们只是关注自己对企业的付出，但不关心这样的付出是否产生绩效。 2⃣️只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。 通常人们关心态度多过关心能力。 3⃣️家庭管理是非正式管理，在家里要讲情感、爱好和兴趣，不要讲责任、目标和权力。 4⃣️每一个层面的人都没有关心这个层面应该关心的问题，每一个层面都从更高一个层面去思考和工作，恰恰丧失了组织本身所应有的功能。 5⃣️一个人若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他必须特别费心协调，就算他能力再好，也会变成团队进步的阻力。 6⃣️管理是“管事理人”而不是“管人理事”。 7⃣️在中国，大家都活得很辛苦，因为我们用一生一半的时间看别人怎么活，用另一半时间活给别人看，没有想过自己该怎么活。 8⃣️能力差不多的人不能合作是因为不愿意感觉别人比自己好，这和距离有关。 9⃣️经理人应该是人才的发动机。 🔟企业首先要有战略思维，其次才是管理理念。我们必须学会思考我们要干什么，再思考我们解决什么问题及如何解决。

1 这本书是陈春华写在大约10年前的文章汇集，但很多问题今天依然存在，看了我能看和该看的部分，大约4-5篇，一半的内容 2 战略能力或战略问题是公司第一要务，要嵌入管理者的思维中，管理是第二位的 3 运营比管理重要？这话出现过，但后来讲中国白色家电之争明明批判过，说只注重运营，同质化竞争结构严重。还有一个部分提到运营能力或管理能力超出企业现状，只是公司中层却在培训企业战略，这都是一种错配 4 中国的企业文化还处在第一阶段：创始人文化，把企业文化做成核心生成力才是最高层级 5 管理你的上级，对下级负责。上级通常是资源，要获取他的时间，下级要发展，让他们获得发展。管理者可以做思想者，但更主要是要实践，战略是做出来的；执行指令是第一级， 6 责任要和权力匹配 7 战略的核心是持续获得利润的能力 8 向现实学习