请给我结果（百万册升级版）

⭐⭐⭐⭐ No.271-20250613.《请给我结果》是姜汝祥博士于2006年出版的管理学著作。 ✨核心观点：围绕“结果”这一核心，系统阐述了“完成任务≠结果”的理念。具体直白来讲，企业付薪目标是你创造的价值而非你的苦劳。 提出48字执行真经，值得细究和体验 ——8字方针：认真第一，聪明第二 ——16字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复 ——24字要诀：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二 ✨阅读认知与收获 《请给我结果》倡导从被动执行转向主动创造价值的“结果思维”。以“0.1＞0”克服完美主义与拖延，强调行动优于空想。坚持“结果第一，理由第二”，强化个人责任，停止抱怨并聚焦解决问题。揭示职场价值交换本质，促使个体从“索取者”转变为“贡献者”，通过持续交付结果证明自身价值，建立积极人生态度。 ✨阅读拓展外延 姜博士系列续著还有《请给我结果2：要结果，不要理由》《请给我结果3：要结果，从我做起》，以及一脉相承的《真正的执行》，共同构成了其“结果导向”认知框架和执行力思想体系，从不同维度阐述了如何实现从任务到结果的转化，并从不同角度反复论证“结果”才是衡量工作价值的唯一标准。 🐾 🐾

非常好的一本书书，改变自己的三观，把任务导向变为结果导向，本书不仅适用于新入职的员工，更适用于所有的职业经理人，非常认可作者的观点，思路决定出路，企业有什么样的思路，就决定了企业有什么样的出路；员工有什么样的思路，就决定了员工有什么样的出路。企业靠员工提供的结果生存，所以如果企业想要造就一个强大的公司，企业就必须先学会打造强大的员工。做大做强是一个结果，而这个结果只能从员工获得。没有强大的职业化员工，就没有强大的企业！我们要懂得一个道理，对结果负责，是对我们工作的价值负责；对任务负责，是对工作的程序负责，而完成任务≠结果！本书所有的精华就是最后的执行手册。 本书一共分为七章。 行动手册： 第一章 不要任务，要结果。 对结果负责，是对我们工作的价值负责；而对任务负责，是对工作的程序负责，完成任务不等于结果。 ○员工的底线是提供结果。我既然拿了公司的工资，就应该提供相应的价值。如何辛苦并不重要，提供了什么价值才最重要。 ○使我们痛苦的，必使我们强大。对结果负责，对自我负责，等待我的将是成功。 ○速效而成的大多是小器，要成大器，就要耐得住寂寞。所以人生的结果怎样，价值如何，与其他人无关，而是由你自己决定。 第二章 心态决定行动。 ○心态创造行动，行动创造结果。如果我们想要一个满意的结果，首先就要树立一种能激发行动的心态。 ○普通人与成功者的区别是，普通人在结果面前只是“想要”，成功者是“一定要”，无论付出多大代价，都要达到目标。 ○在执行的意义上，学问不是第一位的，实践才是第一位的，而且，不要找最好的方法，而要找最快的立竿见影的方法。 第三章 行动决定结果。 ○我们靠结果生存。没有结果，意味着我们将重新回到起点，一切都要从零开始。只有抓住结果，才能实现我们的预期。 ○执行就是结果，一个差的结果也比没有结果强。不要犹豫，立即行动，速度制胜。 ○解决问题时，先从解决最紧迫、最重要的事情开始。记住，重点只有一个。 ○我们放弃，是因为我们给了自己放弃和失败的理由。但我们不能靠理由生存，我们只能靠结果生存。 第四章 如何建立一个强大的中层。 ○中层的首要问题就是找准位置。从一个员工做到中层，最大的变化就是从对自己负责的乘客变成对全车人负责的司机。 ○如果没有“心态归零”的精神，无论你有多大的本事，都不能为企业实际创造价值。 ○在成功者的字典里，永远没有“最好”，只有“更好”。 第五章 锁定责任，才能锁定结果。 始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。 ○下属占用我的时间越多，我的时间就越少；我的时间越少，我对组织的贡献就越小。 ○永远做重要而不紧急的事情，才能在有限的时间里做更多有效的事。 ○每个人都要照料好自己的猴子，而且要清楚地知道我的猴子是从哪里来的。 ○授权不存在授多少权的问题，只存在我能监督多少的问题。我的监督办法越多，我就可以多授权。 第六章 失败执行力：如何从失败中获得成功 ○为了成功我们就应该从心底接受“失败是成功之母”的观念，要获得成功，就必须有“拥抱失败”的信念。 ○人生好比打牌，我们不可能处处都能得到好牌，我们能做的就是将手里的牌精心打出去。只要我们尽心尽力去打，差牌未必就能输。 ○当面对痛苦和失败的时候，不妨向更高的困难和失败迈进，体验失败在自己身上慢慢建立起的免疫能力。 ○有时候，短暂的失败是自然规律起作用的结果。所以，我们消灭了失败，也就消灭了成功的可能性。 ○悲观消极，怨天尤人的人，成就不了什么气候。决然前行，努力追寻，何必多虑。 第七章 真正的执行：48字执行真经 ○有执行力的人在内心建立了一个信念，世上的事只有认认真真、踏踏实实地做，才可能换来成功。 ○要获得“客户价值”，就要让结果提前，使自我退后；必须抛弃以自我为中心，而以结果为中心。 ○我们之所以做得更好，不是因为我们比别人聪明多少，而是我们比别人更用功，比别人更专注于一点。 ○如果不想做事的话，任何人都可以找出一百个，甚至一万个理由出来不做它。这个时候只有一个念头可以发生作用，那就是“我想做”。 ○一旦开始执行，速度是第一位的，完美是第二位的。战场上兵戎相见，商场上斗智斗勇，谁先出手，谁就多了获胜的砝码。 ○结果第一，理由第二。执行的本质在于抓住结果，实现预期结果。没有结果，一切理由都不存在。 ○真正有效的管理，是用管理、制度或者文化来实现执行。通过一套组织、程序来约束越轨行为，用文化从内在改变观念。 你怎么想，你就怎么做。你怎么做，你就有什么样的结果。有什么样的结果，你就有什么样的人生。 请给我结果！我要改变任人摆布的人生！

不评论、点赞+关注永远不迷路 在阅读的一周内，每天阅读一章，每天花两个小时。 在阅读的每一个环节中 第一遍，快速浏览本章内容，在触动自己的内容下面画线，无论它们是令你振奋的宣言，还是让你惊呼“我怎么没想到”的好办法。 在结束第一遍阅读之后，再快速浏览一遍，以发现那些在初次浏览中遗漏掉的精彩内容。 第二遍，阅读时请聚焦画线的内容。 逐字逐句地阅读这些词句，你的选择证明这些词句对你来说具有重要的意义。 它们能提醒你，或者你在这方面有所缺失，或者你未对其产生重视。 第三遍，大声诵读书中的词句，反复大声诵读，并将自己的声音录音。 不仅将在你的大脑中刻下实现强大执行力的秘诀。 在无法看书诵读的时候，用反复回放的方式加深书中重点语句的印象。 第四遍，参照每一章的《行动手册》，对自己复述书中的重点词句和具有启示意义的故事。 第五遍，每天，在开始新的一章之前，花半个小时复习并检查前一章的内容。 可以选择大声诵读或者原音重现的方式。目标只有一个：请展示你练习的结果。 每一天结束之前，参照《行动手册》中每一章的习题，检查自己今天的行为是否符合书中的要求。 　人人时代 由多个联系构成的三个群簇 最小的群簇有5位成员和10个联系； 中等的群簇有10位成员和45个联系； 最大的群簇有15位成员和105个联系。 群体复杂性的增长快于规模的增长。 从“先集中再分享”转变为“先分享再集中”。 “50-15-1原则” 被顾客拒绝一次，10个推销员有5个会就此打住； 被拒绝第二次，5个人中又少掉2个； 若被拒绝第三次，就只剩下一个人会做第4次努力了，这时他已经没有了竞争对手。 “50-15-l原则” 所谓“50-15-l原则”是指每50个业务电话，只有15个客户有意和你谈谈，这15个人里面只有1个人向你买保单。 规则是21秒，就是21秒。 面对规则能做的，只有一件事，那就是无条件地遵从它。 做商人的底线是，你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是因为你付出了什么。 你如何辛苦并不重要，但你提供了什么价值却很重要。 所谓“底线”，就是不做这一点就会死。 热气球超重会下降，汽车没有轮胎走不了，人没有水活不下去，这都是底线。 什么使你痛苦，什么使你强大？结果使你痛苦，结果使你强大！ “先开枪，后瞄准” 在我们的印象中，一直都是要“先瞄准，后开枪”的。 “先开枪，后瞄准”的逻辑，就是执行的一个最基本的逻辑： 一个差的结果，也比没有结果强。 有行动能力的人永远都先走再说。 盲目追求完美，可能会导致你只关注100，而忽略了0.1。 在成功者的字典里，永远没有“最好”，只有“更好”。 “三做”理论 “想做”是指企业的愿景； “可做”是指达到愿景的路径； “能做”是指企业有能力去实施。 三者的交集就是企业的战略。 什么才是超越期望？ 如果出资人要求你的公司的回报率是1，你就要做到1.5； 老板对你的要求是1，你就要做到2。这就是管理者的使命。 时间守恒： 不要把力气花在说教上 组员占用你的时间越多，你的时间就越少； 你的时间越少，你对组织的贡献就越小。 时间守恒定律 你是一位主管，却整天在帮助下属解决问题，大多数应当由他们自己解决的问题，你实际上就是一个员工。 主管对组织的贡献体现在对组织目标的贡献上，不是在代替下属完成工作上。 让他们学会自己处理问题，而不是把你当成保姆。 如果组员不管大事小事都问你，那说明你是保姆，而不是领导。 学会主动、独立地做事。不当保姆，就必须让下属学会独立做事。 如何独立做事？ 让员工先学会主动。 要让员工做事，就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式： 第一种方式，提出建议，主动做； 第二种方式，主动做，边做边汇报； 第三种方式，主动做，然后按程序汇报。 如何让员工学会主动做事呢？ 流程。 所谓流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。 把说的变成做的，流程是唯一有效的途径。 采购为例 采购之前要做什么？ 首先要确定标准，然后找到尽可能多的供应商； 根据确定的供应商标准，比如样品初检、报价、质量、交货期等列一个单子； 然后把供应商在同等情况下评分选择； 最后通过对比，确定三家供应商。 确定三家之后，原则上以一家为主，另外两家为辅，按一定比例采购。 一旦其中任何一家出问题，我们可以有相应的应对措施。 有了这一套流程，你就可以大胆鼓励员工主动做事，甚至边做边汇报，越是有规则，员工就越是有做事的自由。 有了流程，就可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样。 既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制，又使组员自己照顾自己肩上的责任。 过程中含含糊糊，做完之后必然是：做得好大家争功，做不好相互推卸责任。 不当保姆，就是要在被下属提问的时候，永远保持责任在他的身上。 领导，不太可能不回答下属的问题，问题的关键在于你如何回答。 时间管理 时间管理的出发点，在于学会处理事情的优先次序，先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急”。 第一象限是重要又急迫的事。 第二象限是重要但不紧急的事。 第三象限属于不紧急也不重要的事。 第四象限是紧急但不重要的事。 1.不要想把所有事情都做完。 2.手边的事情并不一定是最重要的事情。 3.每天晚上写出你明天必须做的事情，按照事情的重要性排列。 4.第二天先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件事做完后，再做第二件事，依此类推。 5.到了晚上，如果你列出的事情没有做完也没关系。 你已经把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。 如何授权与受权 责任永远都是从上级那儿来的。你身上的责任是你的上级给你的，你下属的责任是你给他的。 要每个人都照料好责任，千万不要忘了责任是从哪儿来的。 孩子的字典里没有“失败” 小孩子学走路的时候，无论摔得多么疼，爬起来还要走，而且他从来不总结。总结什么？ 摔就摔了吧！爬起来还要走。 真正让我们感到愤怒的不是外界给我们的疼痛，是我们对疼痛的反应。 真正让我们停止进步的不是失败，是我们对失败的反应。 摔一跤站起来还走，这就是小孩子对失败的反应，也是孩子成长与快乐的原因。 小孩看到一个滑板，他就冲上去滑，不管会不会。 成人就不一样，害怕别人笑话我们，不仅是笑话我们的摔倒，甚至是笑话我们滑得不专业。 蝴蝶定律：消灭了失败，也就消灭了成功 一个人成就的大小与三个因素有关：一个是选择，一个是单位投入，一个是时间投入。 做生意 做生意不是做逻辑推导，不是把所有东西搞正确后再干，而是差不多了就行动。 卡莉在惠普提出了著名的速度逻辑：先开枪，后瞄准！ 做事情应当是“先瞄准，后开枪”，所谓“谋定而后动”。 怎么会是她提出的 卡莉上任之后，做的第一件事就是要求惠普“先开枪，后瞄准”。 没瞄准好，怎么能随便开枪？ “什么才叫瞄准好了？” 科技公司之间的竞争就像滑水一样，想站稳，就要有足够的速度！ 微软，它的哪一个产品是完美的？它的速度却是最快的； 英特尔，它的产品也未必完美，它创造出了著名的摩尔定律：每18个月，英特尔让中央处理器（CPU）的运算速度以几何级数倍增一次！ “发展中的问题，要在发展中才能解决” 事情都做完了，你有1000个理由，你有10000个理由都不重要，重要的是这个事情的结果是什么？ 在执行后，什么最重要，结果最重要。 必须放弃什么？必须放弃理由。 理由只是你的认知，而不是消费者的认知，10000个理由也改变不了一个结果。 决心第一，成败第二。 速度第一，完美第二。 结果第一，理由第二。 执行文化 认真第一，聪明第二。 执行的关键在于流程保障。 决心第一，成败第二； 速度第一，完美第二； 结果第一，理由第二。

成功首先是面对失败，读到书中内容让我重新认识失败这个词，很多人讨厌失败，因为失败意味着结束，意味着出局。但书中的观点正好相反，失败是最平常不过的结果，没有人不经历失败，既然失败是一种常态的经历那么我们更应该去分析他，接受失败是一种心态的调整，也是对行动的淡然，如果只有成功的心态过程就容易急功近利，无视掉很多细节。如果对失败一开始就有接受的心态，对于任何结果都能冷静客观的分析，力求找到任何一个未成功的原因，从而激发再次行动的意愿，直到成功，诸葛兵书中讲到的，“善败者不亡”，就是这个道理，只有勇敢接受失败，才能在成功的道路上前进，只要不亡，终究会迎来成功的到来。         成功有时候也是一种必然，为什么这么说，书中提到48字执行真经，执行其实就是不放过任何细节，“善战者不败”很好了诠释了成功的必然性，想成功就要先研究有哪些因素引发成功，书中浓缩的48个字就是总结和提炼，认真，前提，锁定，决心，速度，结果，不断的用这些思维来检视自己，暗示自己做好这些成功就会发生，如果没有成功那只是时间未到，失败已经彻底从我们的词典里删除，代替失败的是未成功，“善战者不败”，让成功成为一种习惯，让持续拿到有价值的结果。

培养员工积极性和结果导向的鸡汤书 看这本书之前，我是有抵触心理的，认为这就是非常传统的鸡汤文。但随着阅读的深入，我突然想假设我是公司的老板，我是如何看待这本书的？ 本书第一版出书于2006年，正是国内企业开始探索公司管理的热门时期，作者本人是开企业咨询公司的，专为企业提供战略咨询建议，以及提供企业内部管理服务的，所以看前半段会有种在听作者站在台上培训的感觉。 这本书的主要目的是说服读者，理解和认同”结果导向“的思维和态度，并根据文末《行动手册》行动起来。 本书的架构和内容 一、1~3章，属于本书核心思想的展开：结果导向、积极的心态、快速准确地行动 二、4~7章，属于本书具体执行的内容：中层的培养、对下属的放权与监督、面对失败的心态调节、执行的原则 最后的《行动手册》相当于是本书通篇的总结，需要读者花一周时间去熟悉重点内容，并执行和思考。 具体到章节的内容，逻辑大致是按：核心思想叙述—引用故事证明—讲明原则—总结和鼓舞。 所以，这是一本非常传统的鸡汤文，符合那个时期管理书籍的大部分特点，包括大部分故事都是国外的。 视角的转变 书中大部分的论据引用了大量不大严谨的故事（例如上帝和彩票、禅师和彩票、爱迪生童年故事等），相关名人的故事，没能说明引用来源。而且从论据到论点是预设好的，客观性缺失，有点为了证明论点而强行证明。另外，部分观点不能苟同，例如三星崛起和索尼的没落，作者非要说这是管理者的责任，而忽略日韩两国大环境的变化，这有点过于强化管理者责任和能力，只为证明积极的态度能克服所有困难。 然而，就像开篇说的，视角的转换，往往能带来不一样的收货。假设作为一名老板，对于这本书的观点，我是非常倡导员工认真阅读的，因为书中的内容对于企业来说，非常正面有积极的意义，例如结果导向就能树立起员工对于工作的责任感，而非推卸责任（猴子）。 至于我个人的感悟，并不来自于书中内容，而更多是读书过程中“分心”的思考，本书的内容更像是一把火引，点燃了我心中的一些经历。这部分感悟，有些已经想清楚，有些还在思索中，或者需要我去实践证明。

首先说明我没有看完全书，但是我看了每一个书评推荐，发现如下 1.思路清晰写出来的东西就特别清晰，满满的干货，且条理清楚，似乎跟着好的书评者的思路看了一遍全书。 2.思路清晰，写出来的东西让别人更愿意看下去。我看了一些其他的书评，感觉一堆文字，从内心就开始排斥这个书评，进而会影响看这本书的兴趣。 3.请给我结果，其实就是一本让我们在工作中，管理中，生活中理清自己思路，让自己对结果负责，从而懂得管理。 4.我是一名公司的中层，做了测评说我的管理有点过于松软，对下属要求不够严格，对结果没有做到精益求精，所以建议我读这本书，我读了一半了，感觉收获很大，不但学会了管理，还学会了如何教育孩子，包括管理自我。 其实所有的道理都是相通的，大道至简。

ps：借鉴了很多人的观点与描述，拼凑了这篇读书笔记，聊胜于无吧，在此留下痕迹表示读过了…… 第五章：《锁定责任，才能锁定结果》读后感 我们在职场中也经常会遇到“猴子”在肩上轻浮跳跃，你无法摆脱它，也不能对它置之不理，它就是你要解决的问题，只要你在工作，那么它就永远不会消失。既然我们摆脱不掉这只猴子，那我们如何照顾好这只猴子呢？ 1、锁定责任——责任是一种担当，也存在边界 第一要点就是要把猴子梳理清楚。哪一些猴子是员工自己要照顾的，哪一些是需要你跟他人一起照顾的，哪一些是需要大家共同照顾的？总之绝对不能出现有的猴子没有人照顾的情况。所谓责、权、利对等，无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上，不允许它在组织内跳来跳去。界定职责，背后是出现问题时会有人承担责任。组织中，每一个人都应明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们。 2、落实责任——让每只猴子归属自己的主人 身为管理者，既不能对员工的猴子撒手不管，也不建议大包大揽代为收来自员工的猴子，需要做到的是必要的引导，关键的示范和帮衬，这会锻炼整个团队认识自己的猴子、看管好自己的猴子。通过教练式的辅导，既打断下属负面的“依赖”神经链，同时也训练了下属分析问题、全面思考问题的能力，激发下属激发下属的行动力，让下属产生信心与成就感。 身为员工，自己的猴子自己负责，不要总试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。日常生活及工作中困难总是有的，关键是我们面对困难时的态度，是逃避、推卸还是用于承担与面对。坚守初心、肩负使命，不仅是一种态度，更是实践问题，更是一种担当。 3、授权与受权——上下沟通照顾好猴子的方法 身为管理者，不仅要员工是否明确自己应该担当什么职责，还要与下级沟通是这个职责的意义，把公司层面的价值层层传达到下属，并在员工遇到难题时予以点拨，他们就能真正地管理自己的工作，承担真正的责任，管理者也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，使整个肌体持续良好的运转。 身为员工，要与上级沟通是明确职责。一个人对一个职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责的理解。 4、监督和检查——通过流程进行过程监督检查直至锁定结果 梳理部门职责和业务，建立起覆盖到项目或部门的流程治理体系，这样才能不断提高部门治理的规范化、标准化、精细化、精益化水平，确保责任到位，过程中也方便监督检查直至锁定结果。 小结： 猴子管理法则的目的在于帮助领导确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。这是很值得学习的管理学方法。 本篇章内容从某种角度来看“猴子管理”基本是在假定人都相对自私，也在某种承担上将员工和领导的责权，对立起来。在遇到问题或困难时，每个人可能总会寻找各种理由证明不是自己的问题，然后将责任推到其他人或事上，道理也不复杂，就是人性中的永恒主题“回避风险”。 但过程中看到其他人的另一个解读观念，也感觉很有道理，那就是“猴子管理”并不适用于所有管理场景，正常情况下组织的目标是一致的，团队需要齐心协力为了目标共同努力。一个正常的团队应该是抢着“猴子”背负，而不是千方百计防止别人的“猴子”窜上自己的肩膀！也只有愿意主动背负别人“猴子”的下属才有机会成为公司业务骨干和领导！而没有背负“猴子”的员工，我们别忘记，猴子管理法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，早晚狠心被“杀"了，“猴子”你都不好好养了，早晚被干掉饲养员也没存在的存在的必要了。

唯一有用的是第一章吧，而且还是一阶的有用，没有上升的价值；剩下的像我初高中写作文，一个主题套一个名人小故事，也不需要考证，反正大家都熟知，而且写在鸡汤文里显得更置信了。 这本书最讨厌的一点是在搞规训，大厂的入职培训都没这么有「奴性」

花了好长好长时间来看完这本书，每天一小节，只是想多多的吸收每一个有营养的点，却也不负我的苦心……有所得。 于我而言，工作只是生活的一种方式，它可以让我有衣食住行，有经济能力去做些自己喜欢的梦，虽然至今我都还在梦着，不是我不行动，只是工作并没有让我满足自己的温饱，常现囊中羞涩的症状。常自问是否有努力工作，是否做得够好，是否会有机会更好，终于还是这样劳劳碌碌。 领悟一番，终于觉得自己错了好多地方，事情规划不够好，做事中途改变计划，意志总不够坚定，不能长久坚持……也许尽数不能瞬间改变，却可以让我在领悟之后，决定让自己去改变做事的方式和风格。一定要改变，必须改变！

人人时代 由多个联系构成的三个群簇 最小的群簇有5位成员和10个联系； 中等的群簇有10位成员和45个联系； 最大的群簇有15位成员和105个联系。 群体复杂性的增长快于规模的增长。 从“先集中再分享”转变为“先分享再集中”。 “50-15-1原则” 被顾客拒绝一次，10个推销员有5个会就此打住； 被拒绝第二次，5个人中又少掉2个； 若被拒绝第三次，就只剩下一个人会做第4次努力了，这时他已经没有了竞争对手。 “50-15-l原则” 所谓“50-15-l原则”是指每50个业务电话，只有15个客户有意和你谈谈，这15个人里面只有1个人向你买保单。 规则是21秒，就是21秒。 面对规则能做的，只有一件事，那就是无条件地遵从它。 做商人的底线是，你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是因为你付出了什么。 你如何辛苦并不重要，但你提供了什么价值却很重要。 所谓“底线”，就是不做这一点就会死。 热气球超重会下降，汽车没有轮胎走不了，人没有水活不下去，这都是底线。 什么使你痛苦，什么使你强大？结果使你痛苦，结果使你强大！ “先开枪，后瞄准” 在我们的印象中，一直都是要“先瞄准，后开枪”的。 “先开枪，后瞄准”的逻辑，就是执行的一个最基本的逻辑： 一个差的结果，也比没有结果强。 有行动能力的人永远都先走再说。 盲目追求完美，可能会导致你只关注100，而忽略了0.1。 在成功者的字典里，永远没有“最好”，只有“更好”。 “三做”理论 “想做”是指企业的愿景； “可做”是指达到愿景的路径； “能做”是指企业有能力去实施。 三者的交集就是企业的战略。 什么才是超越期望？ 如果出资人要求你的公司的回报率是1，你就要做到1.5； 老板对你的要求是1，你就要做到2。这就是管理者的使命。 时间守恒： 不要把力气花在说教上 组员占用你的时间越多，你的时间就越少； 你的时间越少，你对组织的贡献就越小。 时间守恒定律 你是一位主管，却整天在帮助下属解决问题，大多数应当由他们自己解决的问题，你实际上就是一个员工。 主管对组织的贡献体现在对组织目标的贡献上，不是在代替下属完成工作上。 让他们学会自己处理问题，而不是把你当成保姆。 如果组员不管大事小事都问你，那说明你是保姆，而不是领导。 学会主动、独立地做事。不当保姆，就必须让下属学会独立做事。 如何独立做事？ 让员工先学会主动。 要让员工做事，就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式： 第一种方式，提出建议，主动做； 第二种方式，主动做，边做边汇报； 第三种方式，主动做，然后按程序汇报。 如何让员工学会主动做事呢？ 流程。 所谓流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。 把说的变成做的，流程是唯一有效的途径。 采购为例 采购之前要做什么？ 首先要确定标准，然后找到尽可能多的供应商； 根据确定的供应商标准，比如样品初检、报价、质量、交货期等列一个单子； 然后把供应商在同等情况下评分选择； 最后通过对比，确定三家供应商。 确定三家之后，原则上以一家为主，另外两家为辅，按一定比例采购。 一旦其中任何一家出问题，我们可以有相应的应对措施。 有了这一套流程，你就可以大胆鼓励员工主动做事，甚至边做边汇报，越是有规则，员工就越是有做事的自由。 有了流程，就可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样。 既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制，又使组员自己照顾自己肩上的责任。 过程中含含糊糊，做完之后必然是：做得好大家争功，做不好相互推卸责任。 不当保姆，就是要在被下属提问的时候，永远保持责任在他的身上。 领导，不太可能不回答下属的问题，问题的关键在于你如何回答。 时间管理 时间管理的出发点，在于学会处理事情的优先次序，先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急”。 第一象限是重要又急迫的事。 第二象限是重要但不紧急的事。 第三象限属于不紧急也不重要的事。 第四象限是紧急但不重要的事。 1.不要想把所有事情都做完。 2.手边的事情并不一定是最重要的事情。 3.每天晚上写出你明天必须做的事情，按照事情的重要性排列。 4.第二天先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件事做完后，再做第二件事，依此类推。 5.到了晚上，如果你列出的事情没有做完也没关系。 你已经把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。 如何授权与受权 责任永远都是从上级那儿来的。你身上的责任是你的上级给你的，你下属的责任是你给他的。 要每个人都照料好责任，千万不要忘了责任是从哪儿来的。 孩子的字典里没有“失败” 小孩子学走路的时候，无论摔得多么疼，爬起来还要走，而且他从来不总结。总结什么？ 摔就摔了吧！爬起来还要走。 真正让我们感到愤怒的不是外界给我们的疼痛，是我们对疼痛的反应。 真正让我们停止进步的不是失败，是我们对失败的反应。 摔一跤站起来还走，这就是小孩子对失败的反应，也是孩子成长与快乐的原因。 小孩看到一个滑板，他就冲上去滑，不管会不会。 成人就不一样，害怕别人笑话我们，不仅是笑话我们的摔倒，甚至是笑话我们滑得不专业。 蝴蝶定律：消灭了失败，也就消灭了成功 一个人成就的大小与三个因素有关：一个是选择，一个是单位投入，一个是时间投入。 做生意 做生意不是做逻辑推导，不是把所有东西搞正确后再干，而是差不多了就行动。 卡莉在惠普提出了著名的速度逻辑：先开枪，后瞄准！ 做事情应当是“先瞄准，后开枪”，所谓“谋定而后动”。 怎么会是她提出的 卡莉上任之后，做的第一件事就是要求惠普“先开枪，后瞄准”。 没瞄准好，怎么能随便开枪？ “什么才叫瞄准好了？” 科技公司之间的竞争就像滑水一样，想站稳，就要有足够的速度！ 微软，它的哪一个产品是完美的？它的速度却是最快的； 英特尔，它的产品也未必完美，它创造出了著名的摩尔定律：每18个月，英特尔让中央处理器（CPU）的运算速度以几何级数倍增一次！ “发展中的问题，要在发展中才能解决” 事情都做完了，你有1000个理由，你有10000个理由都不重要，重要的是这个事情的结果是什么？ 在执行后，什么最重要，结果最重要。 必须放弃什么？必须放弃理由。 理由只是你的认知，而不是消费者的认知，10000个理由也改变不了一个结果。 决心第一，成败第二。 速度第一，完美第二。 结果第一，理由第二。 执行文化 认真第一，聪明第二。 执行的关键在于流程保障。 决心第一，成败第二； 速度第一，完美第二； 结果第一，理由第二。