敏捷革命

Scrum 实践步骤 1.挑选一位产品负责人。这个人必须知道自己带领的团队需要做什么、制造什么产品以及取得什么成果，必须全面考虑到风险与回报、什么具有可行性、什么能做以及他们对什么富有热情。 2.挑选一个团队。真正做事的是谁？这个团队必须能够落实产品负责人的愿景。团队规模宜小不宜大，一般3~9人较为合适。 3.挑选Scrum主管。主管为Scrum过程负责，负责培训团队其他成员，确保Scrum得到正确运用，帮助团队消除一切障碍。 4.拟定待办事项清单，并确定优先顺序。这个清单高屋建瓴地列出为了落实产品负责人的愿景而需要完成的所有事项。在产品的整个研发过程中，这个清单一直存在，并有所演变，相当于产品研发的“路线图”。无论在任何时间，要想知道一个团队要做的所有事项（按照优先顺序排列），待办事项清单都是唯一具有决定性的参考依据。待办事项清单只有一份，意味着产品负责人从头到尾必须不断地对优先顺序加以调整。产品负责人应该与所有利益相关者和团队进行协商，以确保产品待办事项清单既能反映用户的需求，又不会超出团队的能力范围。 5.改进和评估待办事项清单。让负责实际开发工作的团队对待办事项做出评估，是一个至关重要的环节。团队应该审视每个事项，看看是否切实可行。但要完成这些事项，现有的信息足够吗？该项目是否细分到了可以评估的程度？团队是否具有了每个成员都能接受、用于评定一个事项已完成的标准？一个事项能否带来显著的价值？各个事项在完成后必须产生能够用来展示的成果，如果这个成果能交付给客户试用会更好。不要用所需小时数去评估，因为人们根本不擅长做出这么精确的评估。要用相对难度去评估，比如，难度是小、中或大。更好的方式是采用斐波那契数列的数字（1，2，3，5，8，13，21……）。 6.冲刺规划会。这是第一场Scrum会议。团队成员、Scrum主管以及产品负责人坐到一起，规划冲刺的内容。冲刺周期一般是固定的，不超过一个月，大部分是一至两周。团队要从待办事项清单的顶端着手（即从最重要的事项着手），看看一个冲刺阶段中能完成多少。如果团队已经开展过好几个冲刺，那就记录下每一个冲刺完成的事项的“点数”。这个数字相当于团队的速度。Scrum主管与团队成员应努力在每一个冲刺阶段中提高这个数字。团队成员和产品负责人也可以借助“点数”确保每个人都能了解待办事项对于落实最终愿景的作用。对于冲刺目标，即在这一冲刺阶段完成哪些事项，所有人都应该形成共识。 7.工作透明化。在Scrum中，最常见的做法是准备一块白板，上面分成三栏：待办事项、在办事项、完成事项。把待办事项写到便笺纸上，随着进度的推进，将相应的便笺纸转移到其他栏目。让工作透明化的另一个工具是燃尽图。每天，Scrum主管都会记录待完成的剩余点数，而后画在燃尽图上。 8.每日立会。这是Scrum的活力源泉。团队每天在固定时间进行内部沟通，时间一般不超过15分钟，且站立进行，Scrum主管向团队成员提出下列问题：（1）你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺？（2）今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺？（3）什么因素阻碍了团队的前进之路？ 9.冲刺评估或冲刺展示。在冲刺结束前，给产品负责人展示成果，也就是展示哪些事项可以挪到“完成事项”那一栏，并接受评价。这是一场公开的会议，任何人都可以是参与者，不仅仅包括产品负责人、Scrum主管及开发团队，还包括利益相关者、管理人员与客户。团队应该只展示那些符合“完成定义”的事项，也就是全部完成，不需要再做工作就能交付的成果。这个成果或许不是完整的产品，但至少是一项完整的、可以使用的功能。 10.冲刺回顾。团队展示之前冲刺中创造的成果，看看可以为顾客传递哪些价值，并征求反馈意见，大家就会坐下来想想哪些事执行得很顺利，哪些事应该做得更好，以及在下一个冲刺阶段中可以做出什么改善。那么，如何发现流程中的哪个环节需要改善呢？必须记住关键的一点，即大家不要从团队中找一个人当成责备的对象，而是要将注意力集中在流程上，认真分析以下几个问题：为什么会发生那件事？为什么我们当时忽略了？怎样才能加快工作进度？作为一个团队，大家要对自己的流程和结果负责，要集思广益，共同寻求问题解决之道。团队必须有勇气把真正的障碍摆到台面上来，这样做是为了解决问题，而不是为了指责某个成员，或只想着为自己辩解；然后就进入了关键环节：团队确定一个最值得改善的地方，将其设定为下一个冲刺阶段的首要任务。

这是一条参考性不大的书评。 我是从一个时间管理APP过来的，这位开发者应该是受到了这本书的启发，还在APP使用说明中特意提到了这本书（以及《时间贫困》、《时间投资法》等书）。开发者在APP中就用到了sprint规划的思想。 Sprint规划是Scrum思维方式的产物，源自日本的“丰田生产系统”和美国空军的OODA循环理论。 这也是《敏捷革命》中提到的一个时间管理方法。当然这只是书里的一部分，这本书主要是围绕作者提出的敏捷体系开展的。 反观这本书的评分却很低。 有些人能从中得到启发，以它来开发一个指导普通人时间管理的app。而像我这样的人，如果是在微信读书上刷到这本书，大概率只会划走这本“值得一读”。 这让我又想到了那个观点，一本书如果能有一两个点让你觉得有用就很不错了。

Scrum实践步骤： 1、挑选一位产品负责人。 关键词:（负责人）领导力+（项目）可行性 这个人必须知道自己带领的团队需要做什么、制造什么产品以及取得什么成果，必须全面考虑到风险与回报、什么具有可行性、什么能做以及他们对什么富有热情。 2、挑选一个团队。 关键词:小团队+具备执行力（落地） 真正做事的是谁？这个团队必须能够落实产品负责人的愿景。团队规模宜小不宜大，一般3~9人较为合适。 3、挑选Scrum主管。 关键词:主管（扛事+会带人） 主管为Scrum过程负责，负责培训团队其他成员，确保Scrum得到正确运用，帮助团队消除一切障碍。 4、拟定待办事项清单，并确定优先顺序。 关键词:待办清单+优先排序 这个清单高屋建瓴地列出为了落实产品负责人的愿景而需要完成的所有事项。无论在任何时间，要想知道一个团队要做的所有事项（按照优先顺序排列），待办事项清单都是唯一具有决定性的参考依据。 5、改进和评估待办事项清单。 关键词:可行性评估 团队应该审视每个事项，看看是否切实可行。但要完成这些事项，现有的信息足够吗？该项目是否细分到了可以评估的程度？团队是否具有了每个成员都能接受、用于评定一个事项已完成的标准？一个事项能否带来显著的价值？ 6、冲刺规划会。 关键词:团队形成共识 团队成员、Scrum主管以及产品负责人坐到一起，规划冲刺的内容。冲刺周期一般是固定的，不超过一个月，大部分是一至两周。团队要从待办事项清单的顶端着手（即从最重要的事项着手），看看一个冲刺阶段中能完成多少。 7、工作透明化。 关键词:工作“事事清” 在Scrum中，最常见的做法是准备一块白板，上面分成三栏：待办事项、在办事项、完成事项。把待办事项写到便笺纸上，随着进度的推进，将相应的便笺纸转移到其他栏目。 8、每日例会。 关键词:例会（简短+三问题） 团队每天在固定时间进行内部沟通，时间一般不超过15分钟，且站立进行，Scrum主管向团队成员提出下列问题： （1）你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺？ （2）今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺？ （3）什么因素阻碍了团队的前进之路？ 9、冲刺评估或冲刺展示。 关键词:成果评估 在冲刺结束前，给产品负责人展示成果，也就是展示哪些事项可以挪到“完成事项”那一栏，并接受评价。 10、冲刺回顾。 关键词:获得成果+下次改善 展示已完成的事项，看看可以为顾客传递哪些价值，并征求反馈意见，大家就会坐下来想想哪些事执行得很顺利，哪些事应该做得更好，以及在下一个冲刺阶段中可以做出什么改善。 11、结束之后，立即开始新的冲刺阶段。 关键词:新的“开始” 利用在之前的冲刺过程中，团队在消除障碍、改善流程方面积累的经验。

犹记得两年前，公司各个团队开始倡导敏捷研发模式，《敏捷革命》作为敏捷转型的蓝本教材，深得各个团队的推崇，我也加入了洪流。第二次拜读，加之两年在业务部门的浸染，对于敏捷有了更多新的理解。敏捷是一种研发模式，更是一种工作方法，一种适合在不断变化中的事务处理之道。

2017年出版的书，大概率是没有再版，一几年那时候日本丰田汽车为代表的思想，比如精益工业消除浪费的概念在我国医疗机构基本都在落地5S和6S，本书理念属于是参考了部分精益理论，又参考了部分OODA理论，创造出来的一个管理方法。客观的评价，与戴明环等经典的管理方法相比，是无法相提并论的。在AI时代，生产力极度提升，效率其实更多的是要建立在正确的方向，而不是如何更快的干活，在错误的方向上狂奔，本身是对工具的浪费。可以把本书当成组织学考古来做回顾。

【导读】: 阅读用时1小时9分，笔记36个。书籍知识密度中等，采用跳跃+重点阅读。适合人群:产品人、项目人和管理者。 这次读书笔记对习惯性的结构性梳理方式有所调整:强化了序言（金字塔结构），弱化了总-分-总内容布局（去掉前两块，直接进入最后的“总”），增加了延伸（同以往阅读书籍进行一个链接）。 【序言】:S→C→Q→A S（背景）:项目开发方法（“瀑布法”，如甘特图）被行业普及应用，其过于强调规范性、自上而下。 C（冲突）:“瀑布法”有着三大缺陷:开发进程慢、高度不可预期、预算超支。方法已显“陈旧”。 Q（疑问）:如何改变公司固有的工作方式、创新方式、规划方式以及思考方式？ A（答案）:Scrum法（作者发明的新的开发方法）。其源自日本的“丰田生产系统”和美国空军的OODA循环理论。 【核心】:Scrum实践步骤 （11个步骤） 1、挑选一位产品负责人。 关键词:（负责人）领导力+（项目）可行性 这个人必须知道自己带领的团队需要做什么、制造什么产品以及取得什么成果，必须全面考虑到风险与回报、什么具有可行性、什么能做以及他们对什么富有热情。 2、挑选一个团队。 关键词:小团队+具备执行力（落地） 真正做事的是谁？这个团队必须能够落实产品负责人的愿景。团队规模宜小不宜大，一般3~9人较为合适。 3、挑选Scrum主管。 关键词:主管（扛事+会带人） 主管为Scrum过程负责，负责培训团队其他成员，确保Scrum得到正确运用，帮助团队消除一切障碍。 4、拟定待办事项清单，并确定优先顺序。 关键词:待办清单+优先排序 这个清单高屋建瓴地列出为了落实产品负责人的愿景而需要完成的所有事项。无论在任何时间，要想知道一个团队要做的所有事项（按照优先顺序排列），待办事项清单都是唯一具有决定性的参考依据。 5、改进和评估待办事项清单。 关键词:可行性评估 团队应该审视每个事项，看看是否切实可行。但要完成这些事项，现有的信息足够吗？该项目是否细分到了可以评估的程度？团队是否具有了每个成员都能接受、用于评定一个事项已完成的标准？一个事项能否带来显著的价值？ 6、冲刺规划会。 关键词:团队形成共识 团队成员、Scrum主管以及产品负责人坐到一起，规划冲刺的内容。冲刺周期一般是固定的，不超过一个月，大部分是一至两周。团队要从待办事项清单的顶端着手（即从最重要的事项着手），看看一个冲刺阶段中能完成多少。 7、工作透明化。 关键词:工作“事事清” 在Scrum中，最常见的做法是准备一块白板，上面分成三栏：待办事项、在办事项、完成事项。把待办事项写到便笺纸上，随着进度的推进，将相应的便笺纸转移到其他栏目。 8、每日例会。 关键词:例会（简短+三问题） 团队每天在固定时间进行内部沟通，时间一般不超过15分钟，且站立进行，Scrum主管向团队成员提出下列问题： （1）你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺？ （2）今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺？ （3）什么因素阻碍了团队的前进之路？ 9、冲刺评估或冲刺展示。 关键词:成果评估 在冲刺结束前，给产品负责人展示成果，也就是展示哪些事项可以挪到“完成事项”那一栏，并接受评价。 10、冲刺回顾。 关键词:获得成果+下次改善 展示已完成的事项，看看可以为顾客传递哪些价值，并征求反馈意见，大家就会坐下来想想哪些事执行得很顺利，哪些事应该做得更好，以及在下一个冲刺阶段中可以做出什么改善。 11、结束之后，立即开始新的冲刺阶段。 关键词:新的“开始” 利用在之前的冲刺过程中，团队在消除障碍、改善流程方面积累的经验。 【延伸】:相关书籍 1、关于实践步骤1（产品负责人）和2（团队） 推荐相关书籍:《指数型组织》 附:思维导图（略） 2、关于实践步骤3（主管） 推荐相关书籍:《10人以下小团队管理手册》 附:思维导图（略） 3、关于实践步骤4-11（项目前、中、后） 推荐相关书籍:《漫画中国式项目管理》 附:思维导图（略） PS:由于微读无法上传图片，此书评完整版（含20页PPT+3张思维导图）可见我个人读书笔记的公众号（LJ的读书笔记）。

敏捷的三重境界 敏捷至少有两重含义，一是与瀑布法对应的敏捷方法，或者称作scrum法。二是敏捷态度，可以应用在任何管理实践中，例如你可以说敏捷目标管理、敏捷学习型组织、敏捷绩效、敏捷开发、敏捷教学等等。这就是作者所谓的“守破离”。先是学习规则，遵守运用；然后加以创新，再破再立；最后融会贯通，离若无法。 第一重境界是“守”。就是明确SCRUM法到底是什么？首先看SCRUM法的基本6要素:团队、产品负责人、SCRUM主管、每日立会、一周冲刺会、任务（待办、在办、已完成三种状态）。具体来说： 团队：一个多功能团队并且团队小而精（保持5-9人），每个人都具有多种技能，遇到意外情况时其他人也能顶替上。这里我认为真的要求每个人是全能的似乎有点苛刻，每个人总有所长，对合作伙伴做的事情能够基本了解，保障团队工作流畅、互相支持。另外团队成员也不是僵硬无变化的，一支善于自我组织的学习型团队最终会接近最苛刻的目标。 产品负责人：有点像PM的角色，知道整个团队需要做什么？什么是有价值的事情？这个角色胜任就会涉及到产品思维，学会写用户故事，明确用户需要什么价值，为什么需要这个价值，我们需要怎么提供这个价值。然后作出计划扑克，用斐波拉契数列等方法确定任务的优先级。 SCRUM主管：有点像HRBP的角色（不知道理解的对不对），也有点像内部敏捷培训师。与产品负责人的角色相比，他更像是怎样带领整个团队执行SCRUM，怎么营造一个透明度高、具有快乐氛围、注重信息分享的团队。 每日立会与每周冲刺会：每天早上花15分钟开每日立会，总结昨天做了什么，明确今天要做什么，虽然每周冲刺会也有这个回顾与展望的环节，每周显然倾向于一个星期的工作的总结。另外，在每周冲刺会上，更重要讨论的是任务的优先级，团队就事情的先后顺序讨论后形成共识，可能也会面临着变更的需求进行处理。在这两种会议上，还有一个重要的功能上展示成果，正是“不展示成果，就没有效果”。 任务的三种状态：待办任务、在办任务和已完成任务。通过需求的收集，形成待办任务箱子，找出其中最有20%的核心任务，加入在办任务中，团队着手工作。一周或者短时间内，交付最小化可行产品，观察市场反应然后决定下一步的行动。在办任务完成后加入已完成任务中，一是能够将整个工作透明化，二是不断总结这些已完成任务，通过整理历史数据，总结经验持续改善。 第二重境界是“破”。不仅仅拘泥于SCRUM的基本要素，而是进一步体会SCRUM的本质。他的本质一是减少成本，二是提高绩效。具体来说，一是杜绝浪费，二是快乐带来成果。 杜绝浪费：一是无理，例如超负荷的生产任务；二是无稳，生产和销售不平衡，在制品太多，积压库存等等。三是无驮，一切不以顾客为中心的活动。这三种浪费是针对生产成本来说，还有就是人力浪费，例如令人生厌的人拖累团队工作、同时做多件事不能专注集中导致效率低下、犯错不立马更正、不合理的目标令人沮丧、各种愚蠢的流程增加额外的负担等等。 快乐带来成果：财务指标是用来衡量过去发生了什么，而快乐指标能预测未来发生什么。本哈尔曾提出不是成功带来快乐，是快乐带来成功。如何使人们快乐的工作，就是帮助他们不断输出成果，让他们有自主感、掌控感和目标感。 第三重境界是“离”。让敏捷方法融入我们生活和工作的各个方面，不要小心翼翼全局规划，而是不断迭代，把时间当做一个周期，短时间内不断执行计划-执行-检查和调整。例如和我们息息相关的时间管理，不管是格拉宁的《奇妙的一生》，还是闻名遐迩的番茄时钟法，都与敏捷方法的理念有异曲同工之妙。 大多时候，大道至简，但简单并不简单，只有靠不断的身体力行，才能真正悟道。

Scrum实践步骤 现在，你已经读完了这本书，下面我简要介绍一下如何用Scrum方法启动一个项目。这里的描述虽然比较宽泛，但应该能够为你启动项目提供足够的指导。本书前面的部分详细讲述了Scrum背后的来龙去脉，这里将简要介绍如何实施。 1.挑选一位产品负责人。这个人必须知道自己带领的团队需要做什么、制造什么产品以及取得什么成果，必须全面考虑到风险与回报、什么具有可行性、什么能做以及他们对什么富有热情。（参见第八章） 2.挑选一个团队。真正做事的是谁？这个团队必须能够落实产品负责人的愿景。团队规模宜小不宜大，一般3~9人较为合适。（参见第三章） 3.挑选Scrum主管。主管为Scrum过程负责，负责培训团队其他成员，确保Scrum得到正确运用，帮助团队消除一切障碍。（参见第四章） 4.拟定待办事项清单，并确定优先顺序。这个清单高屋建瓴地列出为了落实产品负责人的愿景而需要完成的所有事项。在产品的整个研发过程中，这个清单一直存在，并有所演变，相当于产品研发的“路线图”。无论在任何时间，要想知道一个团队要做的所有事项（按照优先顺序排列），待办事项清单都是唯一具有决定性的参考依据。待办事项清单只有一份，意味着产品负责人从头到尾必须不断地对优先顺序加以调整。产品负责人应该与所有利益相关者和团队进行协商，以确保产品待办事项清单既能反映用户的需求，又不会超出团队的能力范围。（参见第八章） 5.改进和评估待办事项清单。让负责实际开发工作的团队对待办事项做出评估，是一个至关重要的环节。团队应该审视每个事项，看看是否切实可行。但要完成这些事项，现有的信息足够吗？该项目是否细分到了可以评估的程度？团队是否具有了每个成员都能接受、用于评定一个事项已完成的标准？一个事项能否带来显著的价值？各个事项在完成后必须产生能够用来展示的成果，如果这个成果能交付给客户试用会更好。不要用所需小时数去评估，因为人们根本不擅长做出这么精确的评估。要用相对难度去评估，比如，难度是小、中或大。更好的方式是采用斐波那契数列的数字（1，2，3，5，8，13，21……）。（参见第六章） 6.冲刺规划会。这是第一场Scrum会议。团队成员、Scrum主管以及产品负责人坐到一起，规划冲刺的内容。冲刺周期一般是固定的，不超过一个月，大部分是一至两周。团队要从待办事项清单的顶端着手（即从最重要的事项着手），看看一个冲刺阶段中能完成多少。如果团队已经开展过好几个冲刺，那就记录下每一个冲刺完成的事项的“点数”。这个数字相当于团队的速度。Scrum主管与团队成员应努力在每一个冲刺阶段中提高这个数字。团队成员和产品负责人也可以借助“点数”确保每个人都能了解待办事项对于落实最终愿景的作用。对于冲刺目标，即在这一冲刺阶段完成哪些事项，所有人都应该形成共识。 Scrum的基石之一在于，产品负责人告诉开发团队他需要完成产品订单中的哪些订单项。开发团队决定在下一次冲刺中他们能够承诺完成多少订单项。在冲刺的过程中，没有人能够变更冲刺内容。团队必须在冲刺阶段自主工作。（参见第四章和第六章） 7.工作透明化。在Scrum中，最常见的做法是准备一块白板，上面分成三栏：待办事项、在办事项、完成事项。把待办事项写到便笺纸上，随着进度的推进，将相应的便笺纸转移到其他栏目。 让工作透明化的另一个工具是燃尽图。在这张图中，一个轴代表工作量，另一个轴代表时间。每天，Scrum主管都会记录待完成的剩余点数，而后画在燃尽图上。理想情况下，该图是一条向下的曲线，随着剩余工作的完成，“燃尽”至零。（参见第七章） 8.每日立会。这是Scrum的活力源泉。团队每天在固定时间进行内部沟通，时间一般不超过15分钟，且站立进行，Scrum主管向团队成员提出下列问题： （1）你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺？ （2）今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺？ （3）什么因素阻碍了团队的前进之路？ Scrum主管要问的问题就是这么多！整个会议的内容就是这么多！如果会议时间超过15分钟，那就说明开会的方法存在问题。这样做的意义在于让整个团队清楚地知道在这一个冲刺周期内各项任务的进展。所有任务都能按时完成吗？有没有机会帮助其他团队成员克服障碍？团队的任务都不是自上而下分派的，而是自主决定、自主完成的，也不需要向上司做详细的汇报。Scrum主管负责消除团队面临的障碍。（参见第四章与第六章） 9.冲刺评估或冲刺展示。在冲刺结束前，给产品负责人展示成果，也就是展示哪些事项可以挪到“完成事项”那一栏，并接受评价。这是一场公开的会议，任何人都可以是参与者，不仅仅包括产品负责人、Scrum主管及开发团队，还包括利益相关者、管理人员与客户。 团队应该只展示那些符合“完成定义”的事项，也就是全部完成，不需要再做工作就能交付的成果。这个成果或许不是完整的产品，但至少是一项完整的、可以使用的功能。（参见第四章） 10.冲刺回顾。团队展示之前冲刺中创造的成果，也就是展示已完成的事项，看看可以为顾客传递哪些价值，并征求反馈意见，大家就会坐下来想想哪些事执行得很顺利，哪些事应该做得更好，以及在下一个冲刺阶段中可以做出什么改善。那么，如何发现流程中的哪个环节需要改善呢？

在瞬息万变的移动互联网时代，商业进程与生活节奏都达到了前所未有的速度， 因此“效率”就成为现代商业战争中不可或缺的重要一环，效率的优势在一定程度上最终会衍变为企业的整体竞争优势。 而随着政府提出“大众创业 万众创新”的口号和创业门槛的降低，扛着双创大旗的创业热潮此消彼长，但创业不是过家家，更不是玩游戏，大批量的创业项目夭折正在证明着一场创业失败的沉没成本远比想象的要大的多，“人心”也变得越来越浮躁，因此就有了那句经典的“别因为走得太远而忘了为什么出发”，本书就是通过介绍作者赖以推崇的“scrum”方法来揭示一个不曾被发现过的商业逻辑和思维模式。 什么是“scrum”方法呢？书中作者给出了答案：每过一小段时间就停一停手头的工作，检查一下已经取得了哪些成果，看看这些成果是不是自己期待的，想想有没有更好的方法，从而形成不断“检查与调整”的闭环。这句解释通俗易懂，看起来也十分简单，然而当你真正去做时就会发现事实并非如此，它要求你必须时刻保持专注与思考，并善于自省，还要有实事求是的精神和自我约束的意识。 Scrum法优点明确，包括：目标明确、自我修正、反馈迅捷、节约成本、运行流畅、迭代循环、规则简单等。 而一个被数千遍证明过的高效方法为何到了21世纪才被广泛应用开来？我想这大概与大多数人往往不愿打破自己的“舒适区”和盲目的从众心理导致，一个个曾经显赫一时的商业巨头的倒下，你也许能够窥探到这背后的底层逻辑，在人类历史文明的进程中唯有不断自我创新、打破传统，保持“批判与自我批判精神”，才能一直旺盛的“活”下去，在这条商业逻辑面前，与你是否是行业垄断寡头无关。 目前全球经济整体逆行，中国也处于产业升级转型期，创业维艰，对公司带头人整体素质的要求也在逐步升高。我们往往说权力越大，责任越大，无论在社会还是家庭的角色中，都会难以避免责任这个话题，永远保持一颗谦卑之心，并永不停止去寻找解决问题的最佳路径，是对结果、更是对自己的最好交代。 一本《敏捷革命》看似是在教授我们“快乐工作”、“二八定律”“聚焦团队”等一些高效方法，实则是在告诉我们做人哲学与生活之道，并且从发展中找到最好的自己，在这瞬息万变的商业浪潮中不断创新、砥砺前行！

敏捷革命，可以称为革命的原因，是因为敏捷思想不仅仅只适用软件开发，就像作者最后写的，它可以应用在教育、扶贫、政府工作…等等。 在我看来，敏捷就是一种简单有效的机制，就像能把工作或学习变成游戏的一种魔法。为什么这么说，从游戏的几个特点来说： 1.有目标且明确 游戏中目标很明确，打败BOSS或玩达成某种具体结果。它吸引了玩家的注意力，不断调整他们的参与度。为玩家提供了目的性。 而敏捷是通过用户故事，明确团队的目标，并制定明确的代办事项清单。 2.规则 游戏为玩家如何实现目标设置简单规则。他消除或限制了达成目标最明显的方式，推动玩家去探索此前未知的可能空间。规则可以释放玩家的创造力，培养策略性思维。 敏捷也设置了简单的规则，定义角色、定义任务清单、冲刺规划、每日站立会、冲刺评估回顾，不断迭代直到目标达成。 3.反馈系统 游戏中会告诉玩家距离实现目标还有多远。它通过点数、级别、得分、进度条等形式来反映。反馈系统是一种承诺，目标绝对是可以达到的，它给了人们继续玩下去的动力。 及时反馈也是敏捷的核心机制，是敏捷成功的关键。及时反馈主要体现在，每日例会、冲刺回顾、展现、渐进式发布的用户反馈等，这是带动团队成员积极性的核心动力。 4.自愿参与 游戏要求所有玩游戏的人都了解并愿意接受目标、规则和反馈。任意参与和离去的自由是为了保证玩家把游戏中蓄意设计的高压挑战工作视作安全且愉快的活动。 敏捷的另一个核心理念就是自组织，由团队确定代办事项清单，团队成员自己评估任务难度，自己确定任务优先级，自愿选择要做的任务。这让团队成员时刻感受到自主感和掌控感。让团队成员带着一种积极进取、自我成长的快乐去实现目标。