做项目，就得这么干：漫画项目管理实践

The smart SMART(12/100) 子皿 20200824 扔掉绳子，恐惧会助你一臂之力。-《蝙蝠侠.黑暗骑士崛起》 读博的时候，导师说：You must work hard and work smart. 工作以后觉得最难的不是这两条，而是书中所说的SMART-specific, measurable, achievable, relevant, and time bound. 有时项目太多的loose ends, 感觉更像是打太极☯️，有时又像玄学。技术上的难题已经让人抓耳挠腮了，人际沟通的拿捏就更如艺术，特别是对理科技术出身的PM-文中列出的几条按时兴的话说就是：就是这个Feel，too REAL to be true! A. 技术专家型项目经理常见的问题包括以下几点： ◎角色定位错误，过于关注技术； ◎只见树木、不见森林，关注局部而非整体； ◎刻舟求剑，静态看待技术外的事； ◎不愿低下高贵的头，排斥非正式沟通； ◎过于依赖正式权力，缺乏政治敏感性； ◎黑白分明，一元论； ◎缺少权衡、妥协、忍让，理想主义/完美主义； ◎藐视人情世故，忽视社会学范畴中常理高于一切的现实； ◎缺乏领导艺术。 B. 技术背景出身的项目经理从技术专家到优秀项目管理者，需要六个转变： ◎由专注技术转向关注拥有技术的人； ◎由理性转向感性和理性相结合； ◎由追求完美转向追求满意； ◎由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事； ◎由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值； ◎由技术权威转向管理能手。 最后这几条能不能到达只能尽人事听天命了，软技能不足后天能不能补齐还得看天时地利人和，哎。东西南北墙，撞一圈，觉得还是回去搞科研更合适，怀念那一加一等于二的清静时光。结果又吃了闭门羹，曰：非中青年科学家勿入！ 哎，真的是一程山水一程歌呢。且行且珍惜吧。

这本书对我这个还没入门的人来说刚刚好，浅谈了下重点，又激发了一点想要继续了解的兴趣。 学到的东西： 1. 对待任务 1.1 要全程一直关注目标 1.2 要将计划分成几个里程碑，完成每个里 程碑对自己和成员进行奖励 1.3 要先搞清楚任务完成的时间，质量标准，具体内容，多少人做，花多少钱，有什么风险，确保能完成，smart原则 1.4 先计划再工作，随时准备重新做计划 1.5 搞清楚任务优先级 2.对待下属 2.1 文档指令要简短，扼要 2.2 要下属面对事物变更（成本，任务，进度等）的时候，做到有书面记录，注意审批权限，过程跟踪 2.3 开会前做好准备，避免浪费时间，会中，会后管理 3.对待上级 3.1 问题来了要汇报，内容要注意，讲清楚问题的后果（进度，成本，质量是不是会受到影响），问题有没有人解决，能不能找到外部资源，不能解决需要领导做什么 4.对待客户 4.1 给客户一个demo，帮助他了解需求 4.2 要逼客户签字 4.3 要搞清楚客户需要什么，而不是想要什么，欲望是填不完的 4.4 需求变更走流程，书面记录，审批 5.对待自己 5.1 处理情绪，然后再解决问题 5.11 承认情绪 5.12 发泄情绪前，想想自己能不能承担发泄的后果 5.13 想想为什么自己会有情绪 5.14 跟信任的人讲述自己的情绪 5.2 管理自己 6. 写邮件 6.1 明确重点，写主题，事情重要程度讲明 6.2 多分行 6.3 简明扼要 6.4 希望对方给什么反馈 6.5 对方能从我邮件里面得到什么信息，对方发邮件的需求是什么 6.6 检查语法标点错误，发之前先停一下

所在的公司在不同阶段曾引进过专门的项目管理团队来推进项目或是产品开发，所以有无项目经理的开发过程都经历过，有项目经理的好处是会议室有人订，加班餐有人管，进度有人跟，上线有人盯，看上去跑腿的活比较多，泛产品经理的时代，尤其是互联网公司产品经理似乎承担了这一角色。 一个产品落地不管是否有项目经理参与，项目管理的方法还是应该借鉴的，五大过程组的十大管理过程还是很重要的，作为项目团队每一员都应该学习了解，提升硬技能之外的软技能更好的为目标达成贡献力量。

如果你喜欢一个人，就让他去当项目经理，因为项目可能会使他有业绩；如果你恨一个人，也让他去当项目经理，因为十有八九他会被失败的项目毁了。 对有中国特色的企业的总结和归纳。一本小册子，工作中遇到的问题，都能在其中找到影子。没事翻翻很好。

一本适合新书读的入门书，内容浅显易懂，讲明白了项目经理要干的事情和角色定位，适合工作2年以内的PM或者项目经理阅读。 项目是“创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。项目管理就是使用有限的资源、在有限的时间内为特定的干系人完成特定目标而开展工作。这跟现在产品经理的工作基本一致。 项目过程归类成五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾。 项目管理的难点就在于，要么时间要求很紧急、要么成本控制很苛刻、要么需要质量第一，每个干系人对其有不同期望，而且时常受到事业环境因素的制约。因此，项目管理的价值在于沿着正确方向获得正确结果。 项目是基于业务的面向干系人的过程，大白话就是，项目管理是对人的管理。 项目的目标必须满足SMART法则，而且缺一不可。 ◎Specific：目标是用具体语言清楚地表达的； ◎Measurable：目标是可以验证和测量的； ◎Attainable：目标是通过努力可以实现的； ◎Relevant：目标是与工作有相关性的； ◎Time-based：目标是有时间限制的。 项目经理最重要的一项任务就是跟踪与控制，时刻把握项目方向，保证项目计划得以顺利执行，让偏差控制在可控风险范围内。 项目实施过程中出现需求困惑的重要原因是干系人想要的与真正需要的之间存在差距。 针对业务的解决方案就是客户的真实需要。请时刻记住以下几点：◎项目中给干系人需要的而不是他想要的；◎想要的很多，需要的不多；◎想要的是理想的，需要的是能解决业务问题的。 不管用什么方法，在项目开始前，主要的项目干系人必须对项目目标、需求达成一致。当然，有一个原则是：对事要硬、对人要软！ 会议就是用来协调工作解决问题的，在工作中，一定要学会拒绝以下几种会议： 1.不解决问题的会议 2.多人顺序式报告的会议（有点类似周会，但个人认为周会还是有存在的必要） 3.没有存在理由的会议（不清楚目的和要解决什么问题，为了开会而开） 4.没有会后行动的会议（没有会议纪要和干系人todo，无法追踪结果） 每个项目经理都必须清楚一个基本原则：计划一旦形成，就严格按照计划去执行，而不受某个人、某件事的影响。变化并不可怕，重要的是让变更处于受控状态，也就是必须遵循标准的变更控制程序，以一种有序的方式来进行变更。归结起来就是一句话：要勇于拥抱变化。在遇到任务超时或超支时，首先完成最重要的任务，将最不重要的留到最后。项目管理本质就是管理变化，计划的第一规则就是“随时准备重新做计划”。 此外，沟通的每一个环节都可能存在噪声、误解或其他障碍。感知“情绪”是项目经理重要的管理技能。“先处理情绪，再处理问题”是一个重要原则。情绪好了，问题都好解决；情绪坏了，一切都是问题。 作为项目经理，遇到问题首先应该专业地评估、有效地沟通、有力地执行。也就是评估和分析问题的影响并推荐可能的解决方案。◎进度是否会拖期？◎成本是否会超支？◎质量是否会变差？◎有没有人能解决这个问题？◎可能的解决方案是什么？◎如果团队解决不了，能否找到外部资源？这些资源在哪里？◎如果需要领导出面，需要领导解决什问题？作为项目经理，必须跳出问题细节的泥潭，从业务、管理、团队、计划、资源协调等层面对项目进行控制。你要保证每一个工作都有人在做，但不一定都是你在做。 最后，项目管理者的本质是管理自己、影响他人。

项目经理并不是老板，而是属于弱势管理者，实际权力比较小，但要对项目的成败负责，所以更需要软性技能，通过沟通解决项目中的各种实际问题。 第1篇 项目越来越成为组织发展的手段 项目：创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目本质上属于非重复性工作，往往使用有限的资源、在有限的时间内为特定的干系人完成特定目标而开展工作，而且这些工作基本都是一次性的。 运营：通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的工作。 项目与运营的主要区别在于，运营是持续性的、重复的；项目是临时性的、独特的。项目需要项目管理，运营则需要业务流程管理或运营管理。 选择正确方向属于战略管理，使用正确方法属于项目管理；战略管理在前，项目管理在后。从这种意义上讲，战略管理比项目管理的层次更高。如何将正确的事情做正确，不只是下属要考虑的事，更不是可有可无的事，它恰恰是管理者最需要花精力的事。 第2篇 成功项目源自组织和高层支持 项目不仅要在规定的范围、时间和费用内把事情做完，还要符合质量要求并使干系人满意。当然，时间、费用、质量也是项目干系人的需求，因而可以简单地认为：项目成功就是让项目的干系人满意。 程序带来的往往不是效率的提高，反而给大家更多限制，还常常降低了技术牛人们的工作效率。但是，从组织角度看就不一样，程序的价值在于可复制性（或说可控性）。靠人完成工作往往有较大风险，因为人是容易出问题的。对组织而言，经验再丰富的人其价值也是有限的。而能把经验总结转化为程序，使得后来人可以重复实现，这就非常有价值。 对项目管理来讲，成功的项目应该是可以为组织或后续项目提供可复制的方法、技术或经验。 第3篇 需求管理是项目管理的真正难点 人是需要不断被提醒的，这由人性决定。聪明的人能不断反省从而自我提升，愚笨的人会被挫折、外界警示，这就是差异。 “用户压根不知道自己需要什么，直到你把它摆在他面前”。乔布斯如是说。现在很多项目人员嘴里嚷嚷着的更像是“期望”，而不是“需求” 用户期望——用户需求——产品需求——项目需求。 人是需要不断被提醒的，这由人性决定。聪明的人能不断反省从而自我提升，愚笨的人会被挫折、外界警示，这就是差异。 每个干系人对项目的目标都不尽相同，项目经理要谨防投射效应的负面影响，不要以自己的认知和喜好定义项目的需求和目标，更不能完全从技术角度看待项目的目标。我们觉得好没有用，关键是干系人（客户）觉得好才有意义。 区分想要的和需要的。针对业务的解决方案就是客户的真实需要，请时刻记住以下几点： ◎项目中给干系人需要的而不是他想要的； ◎想要的很多，需要的不多； ◎想要的是理想的，需要的是能解决业务问题的。 请注意一个原则：对事要硬、对人要软！ 第4篇 项目必须被计划管着 没有计划的目标是浮云 。 目标未必是可行的，通过计划的制订与工作分解会逐步暴露项目目标的可行性。干系人期望不是孤立存在的，期望与计划是相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。 认真做好计划工作与项目的成功密切相关。 计划是应对帕金森定律的办法 ——帕金森定律告诉我们：人做一件事情，耗费的时间越长，就会感觉越累。 帕金森认为，工作会自动占满一个人所有可用的时间，工作总会拖到最后一刻才能完成。如果一个人给自己安排了充裕的时间去完成一项工作，他就会放慢节奏或者增加其他项目以便用掉所有的时间。工作膨胀出来的复杂性会使工作显得很重要。在这种时间弹性很大的环境中，人并不会感到轻松，相反会因为工作的拖沓、膨胀而苦闷、劳累，从而精疲力竭。  任何项目的开始阶段都为项目结果埋下了伏笔，明确的验收标准和约定条款是项目成功的关键条件。 ◎眼睛盯住细节的，是工程师； ◎眼睛盯住结果的，是老板； ◎眼睛盯住过程的，是项目经理。 第5篇 让项目运行在正轨上 程序的价值在于可复制性（或说可控性）。靠人完成工作往往有较大风险，因为人是容易出问题的。对组织而言，经验再丰富的人其价值也是有限的。而能把经验总结转化为程序，使得后来人可以重复实现，这就非常有价值。 变化并不可怕，重要的是让变更处于受控状态，也就是必须遵循标准的变更控制程序，以一种有序的方式来进行变更。 作为项目经理，你必须要对企业内部的决策机制、管理流程非常熟悉，对各种表面的、潜在的影响决策的因素了如指掌，否则你是很难获取项目成功的。 管理绝不是高大上的工作，管理有时看起来很傻、很琐碎，但却是实在的！ 遵守生命周期中的变更管理原则 。 站在实施方（乙方）的角度：项目过程就是“绑架客户上咱们贼船的过程”。 当然，如果站在委托方（甲方）的角度：项目过程就是“逐步移交主动权的过程” 如果你希望别人支持你，你必须先对对方有充分的理解，这个就是“政治敏感”，也是最为典型的“中国式的项目管理”技能。在中国的企业文化背景下，“政治敏感”还包括对各方利益的深刻理解。 第6篇 人的问题不可忽视 加州大学艾伯特·梅拉比安（Albert Mehrabian）教授研究后发现：在沟通中信息有55％的意义来自视觉所捕获的非语言信息（仪态、姿势、表情），38％的意义来自谈话时传递出的副语言信息（语气、声调、速度），仅有7％的意义来自语言信息（字词）。这就是著名的梅拉比安沟通信息模型。 有效使用邮件小技能： 1．写邮件之前，先停下来想想以下问题 ◎收件人的期望和需求是什么？ ◎您期望得到什么样的答复？ ◎收件人是否有权限进行回应？ ◎还有谁会看到这封电子邮件？ ◎收件人可以从主题中获知什么？ 2．有效的邮件应遵循下面的原则 ◎明确说明信息主题； ◎确实紧急才标明紧急，十分重要才标明优先； ◎简短明了，段落简短，多换行； ◎切勿添加无用附件； ◎注意标点符号、拼写、语法和大写字母； ◎发送之前先停一停。 人的内心世界被分为四个区域：公众自我、盲区自我、隐私自我、未知自我。（约哈里之窗） ◎公众自我：自己知道、他人也知道的信息。 ◎盲区自我：他人知道、自己不知道的信息。 ◎隐私自我：自己知道、他人不知道的信息。 ◎未知自我：自己不知道、他人也不知道的信息。 感知“情绪”是项目经理重要的管理技能。“先处理情绪，再处理问题”是一个重要原则。情绪好了，问题都好解决；情绪坏了，一切都是问题。（处理好情绪，优先于提供解决方案。多数事情可大可小，情绪可以无限放大问题，引起不必要的麻烦，感知情绪何等重要！） “在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。” 一个优秀的项目经理应遵从以下准则： ◎提升你的团队； ◎正直，赢取他人的信任； ◎懂得工作的乐趣； ◎让团队成员拥有梦想； ◎学会分享工作的成绩； ◎善于倾听并敢于承认错误； ◎正视相左的意见和建议。 最后，再重申一次，项目经理应该管理自己、影响他人。 第7篇 项目管理者的未来之路 过分关注于枝术也许是一个坑 “你们的孙工埋头于技术工作，却不和任何人通报问题解决的进展，我们也不知情况到底怎么样了！”事实上，销售部张经理只做了一件事：每天将问题进展通报客户领导和相关人员。就这样通过每天的进展通报，就已经缓和了客户的情绪。 农民工可以解决一个问题，而博士后必须解决一类问题。 关于找针，两种解决问题的方案比较： 有人在一个广场上掉了一根缝衣针，该怎么找到这根针呢？中国老总的做法是首先找他认为能够找到针的人，然后借助于一块磁铁在广场上反复寻找。德国老总的做法是首先将广场划成很多小格子，然后将这些格子编上号，接着让员工们每个人负责一个格子寻找，还制定了寻找的标准。同时，因为担心人不能完全按照标准落实工作，又制定了寻找工作的检查标准。安排质量控制人员进行检查。最后，为协调寻找和检查的工作，专门安排一个员工对整个工作团队进行管理。按照中国老总的做法，这根针或许很快会找到，或许永远找不到。很难在任务开始前就估计出找到针的时间，也很难定义清楚谁能够找到这根针，只能靠“高素质的人”。按照德国老总的做法很容易对找到针的时间作出判断，也很容易确定能够找到针的人。而且德国老总的方法，可以确保找到。更重要的是，前者对针开展工作，后者对方法开展工作；前者解决一个问题，后者解决一类问题。前者没有理论，后者有理论；前者属于解决问题的反映层，后者属于解决问题的系统结构层；前者需要“素质很高”的人，后者对人的要求不高；前者不能重复，后者可以重复做。国内的企业管理者亟待重视理论，亟待掌握提炼理论的方法，亟待提升系统解决问题的层次。  常常有人问我，项目经理的什么技能是最重要的，我会毫不犹豫地回答“人际关系技能”。不会与人打交道的项目经理，会遇到很多麻烦。 技术背景出身的项目经理从技术专家到优秀项目管理者，需要六个转变： ◎由专注技术转向关注拥有技术的人； ◎由理性转向感性和理性相结合； ◎由追求完美转向追求满意； ◎由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事； ◎由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值； ◎由技术权威转向管理能手。

看过一次，就能对项目管理如何做建立初步印象 看第二次，你将能避免掉入前人所踩过的坑 看第三遍，应该能出师去讲课了，当然带项目也是捷报频频 推荐阅读

一般，常规描述项目问题，却没给出实操答案，只有几句指导性思路，且配图内容纯属重复，无效占据版面，浪费阅读时间。

借书中语录＂首先，他既不给团队成员发钱，也决定不了团队成员升迁（常见情况），还安排团队成员干活，自然是不被员工待见的。 其次，他时不时跟职能部门争资源、给职能部门添麻烦，这些部门经理们自然是烦项目经理的。 再者，老总们见到项目经理时，听到的总是一堆坏消息：不是进度拖期了，就是成本超支了；不是质量变坏了，就是客户不满了。在老总们眼里，项目经理是“从不带来好消息的人”。 总之，项目经理就是一个被组织上下所有人讨厌的人！＂

7月就2年了 在职场上，一直在想怎么样才能做到，做正确的事，而不是把事情做正确； 这次尝试了一种方式，经历了一个三周的项目，会心累，但有收获，但收获不能只是经历了，而应该有相应的解决方案，这本书能解决我在这段经历中的一些困惑。 希望有下一个项目，而在项目中的自己能更成熟一些！