超越战略：商业模式视角下的竞争优势构建（典藏版）（精装）

市场竞争越来越大，企业如果要保持持续的发展动力和竞争优势，需要从企业本身、生态圈及生态簇三个层面进行考量。 1.企业首先回答为谁服务、拿什么服务这些基础性问题，竞争对手、客户，其实可以利用价值链的理论去分析企业自身的资源。利用有限的资源创造最大的资产回报率。生态圈是企业所在的产业圈内，可以形成相互的滋养的过程，而生态簇则是不同生态圈的重合和互补。 2.企业在做战略设计，需要创建三个维度，甄别发展机遇，进行企业设计，配置及控制时间，去选择发展的路。从企业本身是战略，从生态圈着眼是商业模式的选择，而生态簇则是共生体的选择。 3.红海之中并非无机会可以进入。文中引用携程、艺龙、去哪儿及airb&b，后三张者均选择其中一个点进入竞争。比如艺龙抢占酒店市场。手机市场中，苹果由于自身的生态系统ios+App+itunes形成。对于诺基亚、摩托罗拉是一种毁灭的颠覆。而小米手机youe剑走偏锋像智能手机低端市场占的一席之地。 4.使用多棱镜去发现与企业的沉睡资源。颠覆性的思维模式，去发现机遇，很多企业可能窠臼于常用的功能，比如冰箱除了其功能性的，也可以作为一种装饰。同时可以通过加速器老推广，提升，如借用金融工具，扩大客户的使用范围 5.企业发展可以采用一步式，不过需要企业权衡风险。也可以采用迂回式的发展。多样化的选择路径。价值增值空间的大小，不同路径带来的价值增值空间的前景会有差异。二是转换成本的高低，它衡量的是企业实现创新成功所面临的挑战大小，或者说是成功的概率。三是衡量阶段性成功周期长短的关键里程碑：利益相关方的主动投资或参与意愿的强化，或者是生态系统的网络效应或规模效应的初步显现，这是创新成功概率的一个重要转折点；当生态系统中出现正的现金流，则这项创新的存续性问题得以解决；生态系统中开始出现正的利润，则预示着可以持续发展。四是焦点企业自身的战略诉求、实力以及对风险的偏好程度，这将影响焦点企业的最终决策模式。概括来讲，具备了价值空间大、转换成本低、速赢及必胜决心四个条件的路径，成功概率会大幅提升。 6.对于时机，企业可以采用等待、创造和把握机会，根据自身企业的情况而定。时间的驾驭：节奏、趋势与时机的统一。有些企业由于时间把我不对，虽然是企业技术领先者，但由于时机时间掌握不对。而苹果其实完全是在别人的基础上创造了自己的生态圈。 7. 对于商业模式。需要考虑 （1）定位：企业满足客户需求的方式。 （2）业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。 （3）盈利模式：以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支方式。 （4）关键资源能力：支撑交易结构背后的重要的资源和能力。 （5）现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。 （6）企业价值：未来净现金流的贴现，对于上市公司而言，直接表现为股票市值。 8. 生态系统的建立，轻资产运营管理，亿兆集团的运营模式。 9. 作者大量的篇幅说明利益相关者在企业战略制定中所起的作用。

蓝鱼温故知新——把厚书读薄，再把薄读厚 【一句话讲什么】 《超越战略》这本书提出“三度空间”理论：先在战略空间里定位企业，再在商业生态簇中寻找增长加速器，最后用商业模式把价值从生态系统高效转换到客户，以此构建可持续竞争优势。 【核心问题】 ​​解决什么问题​​：传统线性产业链与静态竞争模型已难以解释平台、生态、跨界竞争的现实；企业战略与商业模式割裂，导致“看得见机会却抓不住”。 ​​为什么重要​​：移动支付、物联网、共享经济等新竞争形态正改写规则，企业必须同时在“企业-客户-竞争对手”与“生态簇”两个层次思考。 ​​最适合谁读​​：希望跳出单点战术、用系统视角做战略规划的企业高管、创业者及咨询顾问。 【全书核心框架】 ​​核心主题​​：以商业模式为轴心，把企业、客户、竞争对手置于更大的生态系统坐标系中，通过“六步法”构建竞争优势。 ​​关键模块​​ ​​空间构建​​：建立全景视野 ​​机遇洞察​​：从宏观格局中找价值洼地 ​​企业设计​​：定位独特价值来源，界定博弈格局 ​​路径选择​​：规划从现状到愿景的转换路径 ​​执行匹配​​：识别并破解显隐性障碍 ​​时间驾驭​​：把结构性优势与趋势性红利叠加 ​​模块关系​​：递进且循环；越到后面越强调生态簇与商业模式协同。 ​​逻辑链条​​：环境变化→战略空间失灵→引入生态簇→用商业模式重新组合价值→六步法落地→竞争优势再造。 【20%最关键内容】 ​​三度空间概念​​：企业视角（战略空间）→商业生态簇（共生体）→商业模式（价值转换器）。 ​​六步法​​：空间构建→机遇洞察→企业设计→路径选择→执行匹配→时间驾驭。 ​​生态系统健康三指标​​：整体投资回报率、经济规模增速、利益相关方转换壁垒。 ​​转换成本“愿不愿-能不能-行不行”三环模型​​：用于评估利益相关方配合创新的障碍。 ​​商业模式设计五步骤​​：机遇梳理→角色与资源匹配→盈利模式→现金流结构→方案评价与迭代。 ​​四个视角检视生态系统​​：价值、盈利、资源、现金流，保障设计完备性。 ​​竞争从单打独斗升级到集团作战​​：产业链节点被平台、生态簇重新定义。 ​​聚焦客户价值主张与竞争对手壁垒​​：在客户与对手坐标系中找到“价值洼地”并筑起壁垒。 【底层逻辑拆解】 ​​基本假设​​： 竞争进入“生态簇-平台-网络”层次； 商业模式是生态系统“灵魂”，决定价值创造与分配效率； 时间与空间的双重节奏是竞争优势的放大器。 ​​方法有效原因​​：把战略与商业模式打通，形成“战略-生态-财务”闭环；通过转换成本模型解决协同难题。 ​​与常见认知差异​​：传统战略侧重价值链优化，本书强调“价值网络”与多方共赢的生态逻辑。 ​​去掉前提条件结论可能不成立​​：若竞争仍停留在单企业-单产品层面，六步法与生态簇分析会过度复杂化。 【核心模型/方法论】 ​​三度空间模型​​（书中无现成名称，拆解总结） ​​第一度​​：企业-客户-竞争对手（传统战略） ​​第二度​​：商业生态簇（平台/共生体） ​​第三度​​：商业模式（价值转换器） 视角递增，关注点从“定位”升到“生态协同”再落到“价值实现”。 ​​六步法流程图​​（来源：上篇章节结构） 空间构建 → 机遇洞察 → 企业设计 → 路径选择 → 执行匹配 → 时间驾驭 ​​生态系统健康仪表盘​​ ​​整体投资回报率​​（ROI） ​​经济规模增速​​ ​​转换壁垒​​（越高融合越深） ​​转换成本三环模型​​ 愿不愿（动机）→能不能（能力）→行不行（行动）递进检验 ​​商业模式设计五步法​​ 机遇梳理 → 角色与资源匹配 → 盈利模式设计 → 现金流结构推演 → 方案评估与迭代 ​​四视角复核表​​ 价值视角｜盈利视角｜资源视角｜现金流视角 （书中无表格，按内容归纳） 【实践对接清单】 ​​用“三度空间”自检​​ 列出现有战略边界，判断是否应上升到生态簇层面。 识别第三度商业模式要素：价值主张、关键资源、盈利模式、现金流。 ​​做一次“六步法”沙盘​​ ​​空间构建​​：绘制行业-客户-竞争全景图。 ​​机遇洞察​​：标出价值洼地与潜在新 entrant。 ​​企业设计​​：用差异化定位卡位。 ​​路径选择​​：列出激进/渐进两条路线。 ​​执行匹配​​：列出组织、文化、技术障碍。 ​​时间驾驭​​：给关键里程碑设置时间窗口。 ​​评估生态系统健康​​ 计算三指标并打分：>15% ROI、>20% 年增速、高转换壁垒为优。 对低分项找出原因：是价值创造、效率还是信任不足。 ​​运用三环模型降低转换成本​​ ​​动机​​：利益共享机制、愿景共识。 ​​能力​​：培训、补贴、开放 API。 ​​行动​​：里程碑+责任到人。 ​​设计新商业模式​​ 明确谁是焦点企业，谁是关键利益相关方。 画出价值网络图，匹配盈利模式（订阅、交易、广告等）。 做现金流压力测试：最坏多久现金耗尽？谁来补位？ ​​场景示例：制造企业转型工业互联网​​ ​​痛点​​：设备闲置率高、服务滞后。 ​​应用三度空间​​：第一度聚焦“设备+服务”差异化；第二度引入“设备-数据-金融”生态簇；第三度设计商业模式——按使用付费、预测性维护共享收益。 ​​六步法​​：空间构建发现痛点；机遇洞察锁定工业互联网；企业设计聚焦“数据+金融”能力；路径选择先做试点园区；执行匹配解决数据接口统一；时间驾驭结合制造业升级政策窗口。 通过以上步骤，企业即可把书中的理论转化为可操作的行动方案。

商业主题：竞争优势； 必读书目 商业书单： 1《从0到1》 2《商业模式新生代》经典版重译 3《发现利润区》 4《战略的本质》 5《复杂经济学》布莱恩·阿瑟 6《资本与商业模式顶层设计》 7《重构：数字化转型的逻辑》 8《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》（更新版） 9《超越战略：商业模式视角下的竞争优势构建》 10《跨越鸿沟：产品创新与颠覆性营销指南》

这本书读得有点拗口，不如作者写的之前的一本书，作者在这本书上可能想把商业、商业模式、竞争优势、企业定位什么的全部打包写出来，结果反而写得杂乱无章，并且作者可能也没有理解透彻一些东西（当然也可能是我没有理解透彻作者的内容），取了一些新名词例如：商业共生体，我读了好几页才理解，大概就是产业链、价值链嘛，叫个啥共生体，有现成的词汇不用非得造一些晦涩难懂的新词，是避免论文查重不过吗？

超越战略：商业模式视角下的竞争优势构建 魏炜 张振广 朱武祥 18个笔记 ◆ 推荐序三 超越战略，定义未来 >> 遇见不如预见，战略的精义在于不断发现和实现未来的机会——不仅仅聚焦当下的竞争，更要不时地“跳出盒子”来思考未来价值创造的空间，这应该是未来所有伟大企业的一门必修课 ◆ 第一章 引论：超越战略 >> 三度空间的视角 建构新的理论框架需要全新的视角，将所观察到的不同内容清晰定义为相应的术语，然后在统一的商业语言（术语）体系下展开分析。我们发现，商业战略理论框架体系都是从焦点企业自身出发的视角观察世界，切入视角的单一性不仅使得战略理论在分析商业生态系统时力有不逮，而且在思维方式上的假设前提也是以焦点企业自身利益最大为出发点。客观来说，这种隐含的视角和思维方式的假设本身并无问题，但是以此作为分析的起点却难免管中窥豹，失却了思考的格局感，进而局限了对商业本质的理解和机遇的洞察。 >> 三度空间的视角 建构新的理论框架需要全新的视角，将所观察到的不同内容清晰定义为相应的术语，然后在统一的商业语言（术语）体系下展开分析。我们发现，商业战略理论框架体系都是从焦点企业自身出发的视角观察世界，切入视角的单一性不仅使得战略理论在分析商业生态系统时力有不逮，而且在思维方式上的假设前提也是以焦点企业自身利益最大为出发点。客观来说，这种隐含的视角和思维方式的假设本身并无问题，但是以此作为分析的起点却难免管中窥豹，失却了思考的格局感，进而局限了对商业本质的理解和机遇的洞察。 正如古希腊学者从地球为中心的视角总结出地心说，哥白尼从太阳为中心的视角构建了日心说一样，如果企业家站在不同主体的视角，也能发现自身处于不同的竞争空间之中。通常来说，商业世界存在三层主体，如图1-1所示。 第一层主体是具体的企业，如天猫、京东、万达等。从企业视角出发的思维空间可称为战略空间，它由企业不同战略选择的自由度构成。战略空间主要有客户、竞争对手和企业本身三个维度，通常要回答三类根本问题：企业为谁创造什么价值，企业的竞争对手是谁，企业的竞争优势是什么。企业在这三个维度权衡取舍之后形成自身的战略。 图1-1三度空间思维示意图 第二层主体是商业生态系统，企业从来不是孤立地创造价值，而是与存在交易关系和业务活动的利益相关方组成生态系统，为了共同的目标紧密合作实现价值交付。从商业生态系统视角出发的思维空间可称为商业模式空间，它由企业的商业模式选择自由度构成。天猫是平台商业模式，京东以自营商业模式为主，而唯品会则是闪购商业模式，它们虽然同属于电商生态，但不同企业的生态系统结构与商业模式却迥然不同。 第三层主体是商业生态簇，比如零售商业生态簇就涵盖了电子商务、百货连锁等不同的商业生态。当我们以俯视的视角抽象地思考商业生态时，就可以发现每个生态都是遵循着独特的价值创造逻辑将资源、活动组织起来，完成从价值创造到实现的闭环，共生体就是价值创造的逻辑。从商业生态簇视角出发的思维空间可称为共生体空间，这个空间是由企业对不同共生体选择的自由度构成。在不同的共生体之下，商业生态中的各类角色和业务活动也显著不同。例如，电商不需要实体门店的选址与租金的支付、营业员的招聘培训、到门店及仓库的物流等，但却需要线上广告吸引流量、在线客户，到户的物流配送等。当然，在共生体层面纳入新的角色或调整价值创造逻辑可以创造出新的共生体。例如，天猫与银泰等实体门店联合，再加上零售商业生态簇之外的AR和VR跨界共生体，就有机会构建一个新零售的共生体物种，这种共生体层面的创新所带来的商业成果经常是颠覆性的。 >> 企业时空定义的系统框架 企业间竞争的核心是智慧的对抗而非单纯力量的比拼：成为一流的企业须以先进的理论工具指导最新实践、洞察先机，通过深谋远虑的运作来引导商业生态系统发展趋势的走向，在发挥我方优势的同时限制对手的能力与意愿，最终塑造出以我为主的竞争格局。以三度空间视角为起始点，我们力图为商界精英读者们提供一个系统的分析决策框架，涵盖从对商业环境的认知到最终落地执行的障碍总共六个方面的内容（见图1-2）。 >> 空间构建：企业从不同的视角出发可以看到战略、商业模式和共生体三大竞争空间，每个空间由不同的维度构成，也有其各自运行的规律。只有当企业清晰地描绘出自身所处的三大空间的竞争格局时，才能找到竞争的应对之策及机遇的识别逻辑。 机遇洞察：在持续性创新之外，机遇的洞察还可以通过重新定义需求、商业模式重构和共生体创造来实现。当企业通过定义具有根本性差异的竞争维度，试图重构竞争格局时，颠覆就可能发生。不论是新进企业、在位企业还是跨界的竞争对手，能主动进行颠覆性思考的尝试，并成功实施创新策略的企业，最终都能够在新的竞争格局中占据重要的席位。须知，竞争维度再定义的主动权是企业的一项关键优势，这种对竞争维度的创造性定义是创新的重要组成部分，驱动商界竞争走向高级与多元。 图1-2企业时空定义图 企业设计：每个企业都要通过企业设计找准自己的两个定位。一个是价值来源定位，讲清楚企业存在于社会的意义是什么，为什么不应被其他企业所取代；价值创造的来源是企业业务发展的驱动力，根据不同的影响范围和作用机制，可以分为共生体、商业模式、战略和管理四类，其中前面三种关注的是业务活动的选择与配置，最后一种则是管理活动的优化。另一个则是博弈竞争定位，当我们选定了靶心企业，就可以将不同的竞争企业划分到“加冕”“竞逐”“预警”和“蛰伏”四种博弈竞争定位中去，商业竞争在本质上是一场多轮博弈，这迫切要求企业能从博弈互动的角度出发，预测彼此较量的可能走势，为下一步行动给出方向性指引。 路径选择：走对路，才有出路！企业设计从概念的提出到市场的认可是一段很长的旅程，选择一条成功率高的路径尤为关键。正如建造鸟巢体育馆的过程一样，我们不仅需要令人眼前一亮的效果图，还需要严谨细致的施工图。路径选择就是将企业设计转化为现实的“施工图”，具体包括描绘初始目标状态、评估转换成本、规划可选路径、基于标准进行路径的选择。 执行匹配：新时代下的商业逻辑已经发生了质的变化，应对这一挑战，企业须跨越三大鸿沟——统一商业语言、构建商业思维模式以及匹配执行活动。只有跨越了这三大执行层面的障碍，企业才能创造出前所未有的新权力，获得更大的行动自由。 时间驾驭：如果说前面五项内容刻画的是企业在竞争空间内赢得优势的思与行，时间则是将优势化为胜势的催化剂。时间的驾驭是在节奏（tempo）、趋势（trend）和时机（timing）三个关键要素之间的统一。顶级企业之间的竞争已经逐渐从资源、技术、资本等可以观察的有形竞争，上升到可以感知、意会却无法量化衡量的无形竞争，时间就是其中一个隐秘而重要的竞争要素。你可以感觉到来自竞争对手的压迫感和整个生态系统的律动感，如果缺乏对时间的敏感性，就会随波 >> 只有跨越了这三大执行层面的障碍，企业才能创造出前所未有的新权力，获得更大的行动自由。 时间驾驭：如果说前面五项内容刻画的是企业在竞争空间内赢得优势的思与行，时间则是将优势化为胜势的催化剂。时间的驾驭是在节奏（tempo）、趋势（trend）和时机（timing）三个关键要素之间的统一。顶级企业之间的竞争已经逐渐从资源、技术、资本等可以观察的有形竞争，上升到可以感知、意会却无法量化衡量的无形竞争，时间就是其中一个隐秘而重要的竞争要素。你可以感觉到来自竞争对手的压迫感和整个生态系统的律动感，如果缺乏对时间的敏感性，就会随波逐流，失去引导竞争的机会和手段。 >> 流，失去引导竞争的机会和手段。 我们的野心和努力是希望建立一个超越战略的完整时空观之下的商界知识系统框架，为企业坚实地走向未来的舞台提供思维方式和行动方向的指引。但坦诚地说，从来没有完美的理论体系，正如克劳塞维茨在《战争论》中曾经指出： （1）任何理论的主要目的都是澄清观念和思想，否则它们会变得混乱和纠缠不清。 （2）对于任何想从书本中研究战争的人，理论是一种指导，它将照亮其前途，加速其脚步，训练其判断，并帮助他避免陷阱。 （3）应知对于战争艺术，根本不可能建造一套模式，足以当作框架，好让指挥官在任何时候都可依赖其支持。 克劳塞维茨的这三句话，分别说明了理论的目的、价值和局限，这三句话也是我们想告诉读者朋友们的。本书以升维思考为主要的努力方向，力求为读者提供理解分析商业世界的全景维度，正所谓运用之妙存乎一心，读者朋友们完全可以结合自己的实际需求灵活降维使用。 ◆ 第三章 机遇洞察：颠覆性思维创新图谱 >> 颠覆性思维创新图谱 >> 不同创新类型的适用条件 ◆ 第四章 企业设计：明确企业的定位 >> 价值创造的四种来源 价值创造的来源是企业业务发展的驱动力，能够带给企业不同的竞争优势。根据不同的影响范围和作用机制，可以分为共生体、商业模式、战略和管理四类，其中前面三种关注的是业务活动的选择与配置，最后一种则是管理活动的优化。 共生体是价值创造的逻辑。当我们以俯视的视角观察商业生态系统时，就可以发现每个生态系统都遵循着独特的价值创造逻辑将资源、活动组织起来，完成从价值创造到实现的闭环。每个企业都有自己的愿景和使命，首先要回答的是自己存在的意义是什么，是如何为社会创造价值的。例如，任正非曾经谈道：“华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和产业。通信网络管道就是太平洋，是黄河，是长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头。当然，管道不仅限于电信，管道会像太平洋一样粗，我们可以做到太平洋的流量能级，未来物联网、智能制造、大数据将对管道基础设施带来海量的需求，我们的责任就是提供连接。”领袖级企业家要有跳出企业的大格局和视野，从共生体层面回答企业在整个价值创造的大逻辑中扮演了一个什么角色。只有当我们脱离一个个具象的生态系统或企业，进入到价值创造逻辑的抽象层面，才能展开商业本质的思考。 >> 战略定位的均衡视角：需求端、供给端与性价比 ◆ 第七章 时间驾驭：竞争中的时间奥秘 >> 时间节奏的控制力正如马拉松的关键在于成功的配速一样，每个组织也要力求找到属于自己的时间节奏。当企业找到属于自己的节奏以后，组织内的每个利益方都会自觉地跟上时间节奏，不同的组织部分通过更好地配合进而发挥出更大的潜力。 >> 所谓单向发展的趋势性，是指随着时间的推移而呈现出的指向明确的变化。例如复星判断中国快速增长的中产阶层的消费需求和生活方式将不断升级，于是复星系资金先后投资了希腊时尚品牌Folli Follie、全球领先的激光美容品牌Alma Lasers、意大利高端定制男装Caruso等，对未来可能受益于此领域提前布局，满足中国中产阶级对富足、健康、快乐的需求，以期获得时间的溢价。 >> 周期性的趋势变化是指事情的发展会随着时间的推移而出现规律性的变化。企业面对周期性的趋势可以进行有针对性的部署，从而获得跨时间周期的溢价。 >> 时间的驾驭：节奏、趋势与时机的统一 ◆ 第十四章 商业模式设计：从生态系统出发 >> 商业模式的设计步骤商业模式因其令人耳目一新的创造性而闻名，但如何设计商业模式却一直缺少有力的工具。商业模式是从生态系统视角围绕焦点企业展开设计的管理科学，通常商业模式的设计需要分为五步（见图14-4） >> 商业模式设计五步骤第一步，画像描述：描述清楚现在或初始的商业模式是未来商业模式的起点。完整的画像描绘可以从商业模式定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值六个要素着手；简化的描述则是关注商业模式中的业务系统图、利益相关方的盈利模式和现金流结构三个关键要素。通过描述现在的商业模式，可以帮助企业高管们梳理现有模式的假设前提有哪些，不同的利益相关方存在哪些机遇和挑战。这一步既是企业高管运用商业模式思维展开思考的历练，也为新的商业模式创新指明了潜在的方向。第二步，模式洞见：引入多维视角洞察模式机遇。这一步是商业模式设计过程中最为关键的一步，缺乏洞见，也就失去了借助商业模式设计获得发展优势的前提，具体可以通过四个维度的视角去发现洞见。一是多棱镜视角：洞察利益相关方的潜在价值。生态系统由多个利益相关方构成，每个利益相关方本身是多种角色和资源能力价值的复合体，但我们在生态系统中通常过于关注利益相关方的某一个角色或资源能力价值的重要性而忽略了其他，例如冰箱的核心价值是冷冻和冷藏，但当冰箱放到开放式厨房中还有美观装饰的价值。商业模式的多棱镜视角就是帮助我们重新认识到或挖掘出利益相关方身上的其他角色或资源能力的价值，把这种被忽略的资源能力价值或角色挖掘出来并围绕其展开新的价值创造的设计。需要指出的是，同一利益相关方在不同的规模或时点下其潜在价值也会不同，从而带来商业模式的改变。比如，中国的小米手机就是从手机硬件着手，以传统手机厂商难以承受的超高性价比出售手机，迅速汇聚起千万级别的手机销量。强劲的销量在提升了小米在整个手机采购、组装的价值链的话语权的同时，也带动了小米手机活跃用户总量的提升，为小米持续在手机应用、软件上的获利打下坚实的基础。小米手机是以高性价比为手段加速实现销售规模的质变，然后以质变后的用户规模作为未来商业模式设计的基础。目前，小米的智能机销量在中国大陆已经超过iPhone，跻身世界智能机销量前列。二是广角镜视角：调整利益相关方。我们把生态系统作为价值创造的主体，利益相关方的变化将改变生态系统的价值创造空间和实现效率，在此基础上设计焦点企业与新的利益相关方的合作方式。拓展一个生态系统的价值空间主要有两种方式，一是我们可以从现有利益相关方着手，发现客户的客户、供应商的供应商、利益相关方的利益相关方（以及这些利益相关方可能采用的基于新技术的活动），从而实现利益相关者视野的拓展；二是从现有商业生态中寻找各种可能合作的利益相关方和其从事的活动，并可将这些活动环节切割重组，组建成新的利益相关者。提升生态系统的价值实现效率，则要检验各个利益相关方在生态系统中做出的贡献是否超过其投入的资源能力的机会成本，当初设立的假设以及目前发挥的作用是否还存在，或者存在更好的替代方式，然后做出调整的决策。三是聚焦镜视角：提升商业生态系统的运作效率。商业生态系统是由不同的利益相关方以交易结构为纽带紧密联系在一起的。但每个利益方的愿景目标、业务规模、风险承担能力各有不同，发展速度也不同步，这就要求我们检讨不同利益相关方角色和交易结构设计能否与时俱进，而这就是商业生态系统效率改进的痛点和盲点。四是加速器：助力整个商业生态系统的复制与扩张。加速器可以同时打破整个商业生态系统价值空间天花板和效率瓶颈，帮助生态系统进入加速度成长的轨道。典型的加速器是金融工具的应用，金融如同是生态系统中的润滑剂，将资产类资源的潜力释放并重新配置，提升流动性进而降低了系统性的风险；资本的力量则能带来企业所处竞争时空的再配置，借助企业未来潜在的竞争资源在当下展开竞争。在我们的商业模式创新设计实践中，这四个视角既紧密联系，又相对独立。这四个视角并没有严格的先后顺序，每一个视角带来的改变都可以推动商业模式的重构。在绝大多数情况下，充满智慧和创造性的企业家和创业者们都是从传统商业模式的某一个视角出发，重新勾勒出新的商业模式画卷，但四个视角的同时存在可以保障他们在构思新的商业模式时的完备性，最终实现商业模式的更新换代。由于生态系统内利益相关方的实力、利益诉求、沟通方式等是一个动态变化的过程，这就需要我们经常运用这四个视角去检视生态系统的运作是否有效。第三步，模式设计：化机遇为模式。我们需要将在模式洞见的过程中发现的各种潜在机遇点进行梳理，进入到具体的模式构建设计中来。在新的商业模式设计中，首先要明确生态系统中各个利益相关方的角色调整与资源的投入；其次要结合各个利益方对结果的影响力与利益诉求，匹配盈利模式；最后要设计推演各个利益相关方的现金流结构，保障整个生态系统现金流结构的顺畅，因为当今的商业世界，已经形成了一个个一荣俱荣、一损俱损的生态系统，如果一家企业的现金流出现问题，有可能因此影响生态系统的健康发展。新的商业模式需要能够及时反映出利益相关方角色行为的调整和利益诉求的变化，力图在保障焦点企业价值最大化的基础上实现生态系统内各方共赢的局面。第四步，评价决策：选择最佳方案。我们通常会提出不同的商业模式设计方案，此时就需要企业明确设立评价标准，以便于进行选择。我们建议的评价标准可以分为两类，一是结果类评价指标，即商业生态系统与焦点企业的价值空间和发展速度；二是过程类评价指标，即利益相关方的动力机制或投入度、资源能力的利益效率。第五步，执行反馈：商业模式执行过程中的调试与迭代。进入到执行阶段，首先需要对商业模式进行验证，测试不同利益相关方对新商业模式的认可程度是否达到预期，并在此基础上进行商业模式的调试；一旦商业模式经过市场检验后得到确认，就对其进行大规模复制。为了保障执行的效果，建议在具体的执行管理过程中进一步明确活动的里程碑、责任人、所需资源、具体目标及评价标准，将拓展过程中的活动落到实处。 >> 商业模式设计五步骤

商业竞争已经进入新时代，这主要体现在竞争的空间层次更加丰富化、节奏更快、颠覆性更为彻底。新时代下的商业运行逻辑也发生了质的变化，但传统的商业理论体系已经难以应对时代的新挑战。因此，企业要提升的是自身对新时代竞争的分析和驾驭能力，在新的理论框架指导下洞察竞争的本质，提升企业对可预测性、可塑性的掌控能力，并围绕其展开企业活动的设计…… 《超越战略》建构了超yue战略的完整时空观之下的商界知识系统框架，通过定义具有根本性差异的竞争维度，重构竞争格局。 第一步，空间构建，先建立起全景的知识结构与格局视野； 第二步，机遇洞察，从大空间格局下发现潜在机遇； 第三步，企业设计，定位企业的独特价值来源以及企业间的博弈定位； 第四步，路径选择，规划选择可行的转换路径； 第五步，执行匹配，识别执行过程中的显性和隐性的障碍并找到解决办法； 第六步，时间驾驭，将空间的结构性优势与时间的趋势性优势有机结合起来。

商业模式的竞争毋庸置疑是最高维度的竞争。在第二维度：企业战略，盈利模式，定位之上，更在第三维度：品牌营销，定位，运营管理之上。商业模式即价值链（利益相关方）组合；好的商业模式即将价值链有机组合并持续为各利益相关方赋能（包含发掘并持续引入新的利益相关方）。随着时间的推移，产品会过时，品类会过时，其价值链及盈利模式便随之过时；企业不断制胜的秘密其实就是保持不断重构商业模式的能力！古往今来所有长青企业无不是在不断重构商业模式中保持竞争力。

觉得这本书的亮点太多，思考深刻，全面，提出的战略，商业模式，生态圈的企业竞争维度给企业创新提供了新的思考维度，还有很多精彩的框架，方法，对当代成功企业做了很好的总结。这本书，可能是看一遍不够的，需要细细品读，牢记在心。

最近一段时间在读北大汇丰商学院魏炜教授和清华经管学院教授朱武祥教授的《超越战略：商业模式视角下的竞争优势构建》，对于商业模式、战略以及企业路径设计、时点把握、执行匹配、优势建立等方面有了一些不一样的思考角度学习，摘取了其中感悟深的进行了进一步整理分享，供大家参考交流，一起学习进步～ 1、商业模式的本质是各利益相关者之间的交易结构。各利益相关者把自己的资源/能力投入进来，创造或给自己带来新的价值，每一方按照一定的盈利方式去分配价值。 2、商业模式的设计决定的是企业所在商业生态系统的结构效率，优秀的商业模式设计能够最大化的降低生态运作的成本、最大化激发不同利益相关方的潜能、实现商业生态系统各利益相关方的利益最大化。 3、商业模式思维在于做任何关键决策前，先想一想生态系统中（也就是涉及利益相关方的价值链组成的价值网）的交易结构是啥样、能否调整/引入新的利益相关方来扩大生态系统的价值、现有的生态是否是有未被充分挖掘的资源能力、交易结构能否通过优化来提高整个系统的运营效率。 4、战略更多从企业自身和竞争对手的角度出发，定义企业自己，其关注的是企业未来建立竞争优势的领域与方向及企业的选择。目的是创造更大的价值，建立更高的壁垒。战略的定位直接影响的是企业的竞争效率。 5、管理是由计划、组织、领导、激励及控制等职能为要素组成的企业活动过程，管理决定的是执行效率，卓越的管理能够以尽可能少的资源投入来最大化地实现组织目标。 6、时间驾驭与时机把控也是企业需要掌握的关键能力。很多技术与行业，玩家晚一步是吃残羹剩饭，都想着能早于竞争对手。虽然早一步是天堂是顶峰，但早两步很可能是悬崖是深渊（消费者认知、供应链匹配等的缺失带来的成本高、市场小...） 7、资本是时间穿梭机，企业可以借助资本获得未来的能量。当企业的商业计划和未来发展空间受到资本市场青睐时，就能借助企业自身未来可能成就的规模体量参与到现在的竞争中。 8、资本是帮助也是“裹挟”。资本给予了企业跨越时间的助力，但被打上时间印记的资本自然也会要求企业按照时间轨迹完成预定目标，完成估值的商业逻辑在现实世界的验证。

伴随着数字化转型的深入，现代商业社会正处于剧烈的变革中，之前相对稳态的经济生态系统正在发生更加频繁的解构、重组，这既释放出了新的生产力，也迫使企业从生态系统的角度出发，重新思考企业的价值以及与利益相关方的交易结构，更要不断重构商业模式，提升利益相关方和交易结构的效率，持续创造新价值！