知的资本论：茑屋书店的经营之道

五星推荐！薄薄两百页，却让阅读者震撼的好书。茑屋，大名鼎鼎！日本旅游的同学大多去打卡。茑屋的实质是设计的体现，生活方式的表达。增田宗昭旗下的T卡拥有6700万会员，这相当一半日本人拥有。已经68岁的增田宗昭与他同时代的日本企业家截然不同，他代表的是新生代。他认为消费生态分为三个阶段，第一是匮乏阶段；第二是平台阶段；现在进入提案力第三阶段阶段。 第一阶段，商品是个东西就可以，既满足功能就是合格的商品；第二阶段，做选择的是顾客，价值的中心由商品移动到了选择商品的场所（平台），能够为顾客提供更有效的平台的人，可以创造更大的顾客价值。而在第三阶段，能够找到对顾客价值较高的产品进行提案的人，才会创造更大的顾客价值，并在竞争中占据优势。提案只有在可视化之后才有意义。换句话说，就是设计。 物体由两个要素构成，一个是功能，另一个是设计。将眼睛看不到的东西付诸形体，正是设计的本质。第一二阶段，构成企业基础的是财务资本。而进入三阶段，即使再多钱，也无法创造“提案”，企业需要的是知的资本，这就是本书的主题。知的资本储备量已经事关企业的生死存亡。而知的资本的本质依然还是增大顾客价值，这个是企业可持续发展永恒不变的原则。 作者以书屋为例，书店的问题就在于只是卖书。而对于顾客而言，有价值的不是作为物体的书，而是书中的提案既内容。传统书店只是考虑卖书，没有考虑顾客的需求，把流通过程中的分类直接搬到卖场里。这只是“卖场”，没有成为“买场”，本应是主角的顾客需求却没有体现在书店中。如此，茑屋按照内容分类，重构了书店空间。打造了电影、音乐、书籍三位一体的内容买场。 网络时代的实体店趋势，作者认为“由网络企业运营的店铺才能获得生存的资格”。既“通过网络处理的大量信息和成本较低的库存为武器，制订作为与顾客接点的实体店的策划，借此创造竞争对手没有的顾客价值”。例如即时性是实体店优势一，生鲜是个体现；直接性是优势二，超市压倒性商品陈列；而设计舒适的时间和空间，更是实体店的优势，这就要靠知的资本。 在阅读本书时要注意由于T卡在实体店上的巨大成功，也成了CCC公司的掣肘，形成了线上的短板。随着某宝和企鹅的全球开花，日本的效仿者也从网络到实体降维挤压。日前，T卡已丧失了全家便利店的独家集点权。将电商封在主流市场之外的日本，虽不具备中国商业渠道扭曲沃土，但流动支付和大数据及AI宏大场景已携雷霆之势撕出了口子，CCC必将改变。如何变？值得期待。

关于“茑屋书店”一键三连之二《知的资本论：茑屋书店的经营之道》读完“心法”，来读“章法” 战后1951年出生的增田宗昭认为消费生态分为三个阶段，第一是匮乏阶段；第二是平台阶段；现在进入提案力第三阶段阶段。第一阶段，商品是个东西就可以，既满足功能就是合格的商品；第二阶段，做选择的是顾客，价值的中心由商品移动到了选择商品的场所（平台），能够为顾客提供更有效的平台的人，可以创造更大的顾客价值。 在第三阶段，能够找到对顾客价值较高的产品进行提案的人，才会创造更大的顾客价值，并在竞争中占据优势。提案只有在可视化之后才有意义，设计不是商品的附加值，。设计就是将头脑中的理念和想法付诸形状，呈现在顾客面前的作业。“设计”是“提案”的同义词。 优秀的设计往往包含和体现生活方式的提案。在CCC，前面提出的“顾客价值”和“生活方式提案”这两个简单的词语，一直被放在企业理念的中心位置上。第一二阶段，构成企业基础的是财务资本。而进入三阶段，即使再多钱，也无法创造“提案”，企业需要的是知的资本，这就是本书的主题。知的资本储备量已经事关企业的生死存亡。而知的资本的本质依然还是增大顾客价值，这个是企业可持续发展永恒不变的原则。作者以书屋为例，书店的问题就在于只是卖书。而对于顾客而言，有价值的不是作为物体的书，而是书中的提案既内容。传统书店只是考虑卖书，没有考虑顾客的需求，把流通过程中的分类直接搬到卖场里。这只是“卖场”，没有成为“买场”，本应是主角的顾客需求却没有体现在书店中。如此，茑屋按照内容分类，重构了书店空间。打造了电影、音乐、书籍三位一体的内容买场。 增田宗昭认为，策划公司的存在意义就是发起创新。增田提出的四个创新——书店、图书馆、商业设施、家电的变革。四者紧密相连，不断成长。其背后，为了支撑其成长，又需要新的创新。那么，不断攀登的原动力从何而来呢？让增田用自己的话讲述为实现策划所需的组织的驱动系统。网络时代的实体店趋势，作者认为“由网络企业运营的店铺才能获得生存的资格”。既“通过网络处理的大量信息和成本较低的库存为武器，制订作为与顾客接点的实体店的策划，借此创造竞争对手没有的顾客价值”。即时性是实体店优势一，生鲜是个体现；直接性是优势二，设计舒适的时间和空间，更是实体店的优势，这就要靠知的资本。数据库的创新可以说就是知的资本的开源化。公司的模式 增田认为公司本身就是一个媒体，公司的规模，要必须接近人性尺度。对待雇员，不应用传统型的垂直关系 而作为相互并列，与专业之才建立协作关系。公司变大，为了运营公司，组织就会纵向分层，也就是变成垂直型，产生职务和级别的划分。这就导致知的资本与现场分离。为了不影响人性尺度（顾客产生舒适度的范围）压缩上下层级，让所有员工不做在会议室里讨论策划，去实地考察理解客户需求，做到顾客价值最大化。 在组织中有“自由”伙伴式的离心力，同时也要有凝视顾客，这是同一方向的向心力。归根结底，还是自由与爱。自由产生离心力，爱对应着向心力。爱也可以替换为信任、共鸣。只有坚持这种价值观的人，才是人性尺度的组织的合格员工。要获得和喜欢的人一起做喜欢的工作的自由，需要信任。做一个信守承诺、不忘感谢的人，换取信任，并努力维持，只有这样，人才有享受自由的资格。希望CCC的员工永远是自由的，增田一直在跟他们强调“承诺”和“感谢”。

听完两天半的《樊登读书员工内训课》，立刻找樊登老师演讲中提到的书籍来听，比如《高绩效教练》、《第三选择》等，对GROW模型和关注圈与影响圈的选择又有了更深刻的认识。学习就是不断自我强化和不断探寻的过程。樊登老师提到增田宗昭的茑屋书店，立刻都是否有书籍，结果很惊喜，有两本。 知的资本论，是读的第一本。读完的核心感受有以下几点： 1、实干家的书往往短小精干。就像托马斯.M.斯特纳的《练习的心态》一样。总能把最复杂的事物用最短的篇幅展示。 对于策划人而言是本硬核作品。自己从事策划多年，本书提的核心是：策划的价值在于“该策划是否能增大顾客价值”，仅此而已。优秀的设计往往包含和体现生活方式的提案。 简单的两句话背后，涵盖了很多知易行难的策划绝学。难点在于把自己当客户的同理心，真的站在客户角度提供服务和舒适的爱心。有多少策划人真的能够忘我，不带我执的倾听客户的声音，进而做出体现生活方式的提案。很多大概率是拍脑门，高效率，拍久了就自我催眠了，越发觉得自己的想法就是客户的想法。当方案不被市场反应时，会觉得客户不具备好坏的辨识能力。 所有能感动自己的不一定能感动客户，但所有客户关注的定能感动客户。视角即世界，初心即始终。心从已发，终于己；心为他人，感动他人。听客户的声音，看客户的反应，才能有真的从客户视野里看到设计的基石。 作者说得好：只有去现场，站在顾客实际所在的地方，深入思考对这些人而言真正的价值是什么，才能产生有力量的策划。 2、知是一种资本 是不计入财务报表的资本，经过匮乏阶段、平台阶段的发展，现在已经到了平台泛滥的阶段。任何的平台火了之后都是卖场，阿里、腾讯、京东、抖音、甚至自媒体公众号，太多太多平台让人眼花缭乱。 最终客户选择是重中之重，个性化生活提案是未来商业模式的核心。 作者说：品牌、数据库，或者具备丰富的见识和经验的接待员，这种不会反映在资产负债表里的知的资产，在将来的商业社会中将是决定生死存亡的因素。 个人深以为然，尤其当接待员出现在知的资本中的时候。数据、品牌的反馈，客户的感受均来自于接待员，他决定了数据是否真实、品牌感知是否到位。所以书中提到了自由和爱，提到了人性尺度。提到信任与责任。 策划的核心、知的资产的定义及如何实现，仅这两点的提炼已获益匪浅。本书很棒，在纸媒陌路的时候，把书店做到有6000万会员，每两个日本人就有一人是会员的牛逼程度，我不敢说大道至简，知道了“知道”和“做到”的距离不止万水千山。 知道，止于口；做到，发乎心，而且要特别有使命有爱才成。 就像樊登老师一样，让读书点亮生活，让3亿国人爱上读书。

这本书的中心思想其实很简单，我认为说的就是大家挂在嘴上的“选择困难症”。 现在物质极大丰富，各种平台也遍地都是，消费者购物就像进了超级市场，货物琳琅满目，眼都看花了。例如买牙膏，牙膏好多品牌、好多功能，真的不知道选哪个，电视节目也一样，那么多台，不知道看哪个。看似选择的机会多了，可就是找不到心中最想要的那个（其实核心就是自己也不知道自己心里想要哪个）。 解决这个问题的办法有多种，短视频其实就是一种方式，十几秒，甚至几秒的视频，供你快速翻看，快速选择，然后根据你的爱好不断推荐类似内容，不断的修正之后，直到找出你最喜欢的那类，然后海量的推荐给你，达成交易…… 茑屋书店的核心办法其实也很简单，就事先帮顾客把相关的东西拢一拢，归归类，例如喜欢艺术的，就给你个艺术区，你去找，范围小了，就有精力慢慢找了。 但更进一步，能不能再细一点，帮着顾客找到他心中的那个他自己都找不到的点，就像乔布斯说的，“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。”如果这样是不是会更好？要做到这点，需要商家有极高的知识掌控能力，即像百科全书一样有海量的知识储备，又能将知识消化归类，在必要的时候检索出来提供给客户（茑屋书店也在尽力往这方面做，所以把书店员工叫导购员，要求他们是知识的专家）。在这里，知识就是力量！ 以上都是个人观点

2019.10.20   星期日   14:18   读完此书 没回去翻看自己的划线和评论，仅凭第一感觉写书评。 首先，看了这本书之后，一改我往日的爱国主义情节——旅游不去日本的打算，我现在不仅想去日本，还特别想查询一下自助旅游的攻略，我想去顺便看看东京大都市的繁华，重点看看茑屋书店。在照片中看到茑屋都感觉很美好，很震撼，实地应该更好——期待有朝一日吧。 其次，这本书的一些理念给我留下了很好的印象，和我的现实生活产生了碰撞和共鸣。比如，作者提到的决定缩小企业规模进行企业改革，与现在“不忘初心、牢记使命”主题教育中提到的要进行自我革新革命很相似。还有书中提到的对方视角、以顾客为中心的视角，也与我们生活中常提到的以人民为中心的服务理念很想像。同时，作者还强调了拒绝垂直管理，改为每一个工作者都是平等的合作关系的企业模式，这样更有利于发挥每个人的能力。 再次，书中讲到了幸福、舒适等概念，作者说，无法量化的应该才是幸福，在办公区大块留白，在书店留下树木，都是为了让员工让顾客感到幸福舒适。从另外一个角度说，依然是对方视角、顾客视角。真心真诚为别人谋福祉谋幸福。 最后想说的是，这本书有一定的借鉴一下，但如何提升自己，如何管理企业，这本书只是一个框架图，没有细节填充。 读书如同人与人之间的相遇，感恩在这个周末与本书相遇。

“有爱”本身即是一种信仰 日本旅行两次，每回都会感叹他们怎么可以这么干净！刚从工地里完成灌浆的泥头车，通体白色，简直一尘不染。除了完善的流程设计，极高的人文素养，我觉得至为重要的是他们对环境和生活的高度热爱，渗透到目之所及的方方面面。你会发现在你留意到的各个角落，都有他们用心经营的生活哲学；在你注意不到的底层里，有他们坚定不移的人生信仰。如果仅仅是几个时代顶尖的风云人物的标签，是无法产生举国上下步调一致的，这种深入民间的信仰，被上升到了某种生活美学。物哀也好，诧寂也罢，他们都是善于在平凡之中寻求不凡的种群。 印象最深的是在小田原的江之测侯所，见到杉本博司的观海台，同批进入园区的当地游客，无论大人小孩都不约而同地来到观海台的露天阶梯上，对着海天一色的风景静坐观赏，感受那一刻摄影师所营造出的美好意境。同行里几位国人却是拿着手机大肆拍照留念。想来这便是增田所说的，幸福与效率无关，而是慢下来感受生活的周遭。也是在那时察觉到了日本人内心对于幸福生活而长期保有的某种执着，你会发现他们特别钟情于发现小事物的美好，并执着于挖掘各式各样的小确幸，而且往往会为一件小事倾注一生的热情。例如一个井盖上的樱花纹样、一枚寿司的制作方法、一个交通指示灯上挂着的富士山镂空纹样，都在描绘着他们对于美好生活所梦想的该有的模样。而在此处，极致不再是一个所谓的标杆字眼，是一种人性尺度衍生出来的副产品。就像文初提及的白色泥头车，干净到某种极致，并不是因为某个明确条文或是标准，而是来自人民内心对于生活美好模样的自由想象，以及对生活环境的热爱所致，仅此而已。 书中提及的国立体育馆以及2020年东京奥运会会使东京在新时代借助设计崛起的观点也是让我感受颇深。同为公共服务的基础设施，日本的美术馆、博物馆、公园和图书馆，处处可见人文关怀的一面。去到哪都能看到各个年龄层次的小孩往来于这些场所，他们是自由的，充满求知欲望的，富于交流能力地在这些空间里探索着。也曾在东京国立博物馆前看到大批的小朋友组团来看梵高画展；或是见到小学生时而在妹岛和世的墨田北斋美术馆底下欢快玩耍，时而跑入馆内多媒体厅看各种介绍，或者来到神奈川冲浪里的版画前聊着各自幻想到的画面。这种建立在人、建筑、环境之间交流关系的公共设施，真心让我看到了设计在未来的巨大可能。而这里提到的这些建筑，在设计的提案能力上都做到十分前沿。你会看到印象派大师梵高之于浮世绘的美学渊源在提案力的作用下，成为一段传为佳话的《梵高TOKYO展》。而这不正是增田宗昭书中所讲述的观点么？ 最后希望身边有爱的设计师朋友们都能多静下心来，慢下脚步，花大段的时间仔细地品味下书里提及的观念和想法，相信会是开卷有益，收获满满。

茑屋书店的成功离不开增田宗昭先生的“人性尺度”理念，书店（图书/生活馆）的内部与公共区域设计是以人感觉舒适和自然为准则，营造一个空间自由、便利的环境。 图书以生活化（旅游、烹饪…）的方式分类、成立“T积分”会员服务（获知5000万人的大数据信息）、把办公室设在开放性的书店里有助于激发灵感和随时观察到顾客的神情行为，这几点都是CCC公司经营好茑屋书店的最大优势。

再读此书已是2025年，阿里74亿卖了银泰，京东2021年在西安开出了线下京东MALL店，陆续开出了多家店，与此同时经历疫情后国内首家茑屋书店西安店关门了。线上、线下轮动比拼的是知的资本。 三句话总结该书： 如何才能让顾客价值最大化。 企业向知的资本转变，满足个性化需求，重构生活方式。 线下实体店打造围绕人性尺度，设计舒适的时间和空间。保持即时性和直接性两大优势要素。 增田宗昭在1982年，31岁创业开店写下的《创业意图》 - 在充满变革的80年代，在关西最大的卫星城枚方市，基于“文化便利店”的设想，作为可以轻松亲近文化的店铺，经营唱片（出租）、作为生活资讯的书籍、录像（包括出租）等，在车站附近的便利地段，营业到深夜11点，采用节省成本的loft风格室内装饰，作为向枚方市的年轻人提供80年代新鲜生活信息的据点，提供Lift Information Center（生活信息的集合）“LOFT”。开店后，还将挑战票券代售、住宅信息（租房中介）、室内装饰的承接等。并且希望起到导火索的作用，作为年轻人文化的据点，将枚方市站到泉屋的街道发展成美国西海岸那样的交流场所。 消费社会的演变： 第一阶段，商品匮乏的时代。商品的价值就在于它本身。 第二阶段，商品泛滥的时代，价值的中心由商品本身移动到选择商品的场所（平台），能够为顾客提供更有效的平台的人，可以创造更大的顾客价值。 第三阶段，平台泛滥的时代，能够找到对每一位顾客而言价值较高的产品进行提案的人，将会创造更大的客户价值，并在竞争中占据优势。即提案力时代，提案只有在可视化之后才有意义。换句话说就是设计。本质还是顾客价值最大化。 顾客价值 顾客在判断一个产品的价值时，更多地要看对自己而言好不好用。 CCC最重视的始终是顾客价值。如何才能让顾客价值最大化。 设计 对商品而言，设计绝不是如附赠品一般的要素，而是扎根于本质的价值。 物体由两个要素构成，一个是功能，另一个是设计。 将眼睛看不到的东西付诸形体，正是设计的本质。 知的资本 构成企业基础的是财务资本。在第三阶段，即使再多资金，也无法创造提案，需要的是“知的资本”。知的资本储备量关系企业的生死存亡。 人性尺度（Human Scale） 人感到舒适的尺度，建筑物与建筑物之间才是关键。 风景是由光线营造的。没有光，人就看不到事物，也就无从认识事物。要让人们感受到风景，就必须注意光和眼睛的位置，找到最适合的位置。 唯有设计师方能生存 企业都将由设计师组成。做不到这一点的企业，将无法在今后的商界取得成功。 对产品设计的感觉，对今后的商务人士而言无疑是不可或缺的。所以每个人都应该努力培养斟酌、鉴别设计的能力。 实体店 书店的问题就在于它在卖书。对于顾客而言，有价值的不是作为物体的书，而是包含在书中的提案。应该卖的是书的内容。只是从渠道方的角度进行的。因为没有考虑顾客的需求，才会把流通过程中的分类直接搬到卖场里。这只是“卖场”，没有成为“买场”，顾客却缺席不在这个空间。茑屋书店按照书的内容分类，重构书店空间，打造电影、音乐、书籍三位一体的书店创新。即“创造不是售卖书，而是售卖书中所表现的生活方式的书店”。 网络时代实体店趋势。在实体店的世界里，由网络企业运营的店铺才能获得生存的资格。以通过网络处理的大量信息和成本较低的库存为武器，制订作为与顾客接点的实体店的策划，借此创造竞争对手没有的顾客价值。即时性和直接性这两大要素，是现在实体店相对于网店可能具有的优势。设计舒适的时间和空间，只能靠知的资本。 我就是带着这样的想法开办了“代官山T-SITE”。最大的目标不是考虑效率，而是为顾客提供一个真正舒适的空间。 关于增田宗昭 增田宗昭（Muneaki Masuda）是日本茑屋书店（TSUTAYA）的创始人及文化便利俱乐部株式会社（CCC）的创立者，被誉为“全球最赚钱书店”背后的商业哲学家。他的经营理念颠覆了传统零售逻辑，重塑了实体书店的价值。

中国现在也有很多像茑屋书店这样的经营模式了，最后都变成了网红打卡地。很多还是没有学到其中的精髓。 从员工“自由”到组织的扁平化。其他书里还有介绍员工的穿着也体现自由的含义。 所谓提案，我理解一切以人性出发能感受到的才是有价值的(场景即价值)

为什么其他书店关门，而茑屋书店CCC却能上市，日本一半的人都是T积分用户？ 增田宗昭擅长：有“瞬移”的能力，就是共情能力极强的人。 自我觉察能力强，自我意识很低，敢于冒险创新，很清楚自己比别人擅长什么。 成长环境：从小父母都是鼓励试教育，你想干嘛都会支持，在无条件的爱中长大，内心有爱、感恩，对世界才有爱，想让世界、社区、员工更好的愿望，因朋友的宽容会落泪，是一个感性且理性的人。 一切的商业行为都指向顾客价值，通过T积分拿到顾客数据，结合数据和直觉打造更吸引顾客的线下体验。 他认为只卖书注定亏钱，这也是传统书店的问题，这点与电商相比没有优势。所以CCC卖的不仅是书，更是生活方式（所谓“生活提案”）。 什么是生活方式，非常广泛：边喝咖啡边看书，看到旅游指南旁边就有旅行社，书店靠近海边就有电动车租赁服务，考虑到少子化很多人养宠物，所以有宠物店。为了驾车人的体验，只设立一层停车场，只从人性尺度考虑问题，不看效率，因为效率不代表幸福。怎么让顾客感到舒服怎么打造社区，可以从空间、书籍陈列、店内的生活提案师，只要是人性所需，需求永不止境。 别人问为什么其他人都做电商，而你却坚守线下？增田说因为更喜欢线下和人互动的感觉。他没想过做这件事能不能赚钱，只是很有冲动想做这件事，比如代官山这家店，很多人一开始都反对。 CCC一开始不单纯是传统书店，它利用了网络的数据分析+线下传统。他相信自己的直觉是对的，基于自己对人性的理解，基于过往成功的案例。 怎么吸引顾客从网络回归线下？想想实体有什么优势，发挥网络不能取代的点？立体的感官、视觉、真实世界互动的感觉、空间设计上，很多私人空间的座位、敞开式的书架，触手可得，随手拿一本书可以去星巴克看书，有光线，被森林包围，购买商品的及时性，实物可触摸，资深接待员的互动，针对性的购买指导，让人足矣舒服地待一天。 针对年轻人有T-site，公共场所有武雄图书馆，针对白金时代50+有代官山，亲子社区有函馆茑屋，还有车站书店、写字楼下的茑屋，覆盖场景之光广，把一个空间做到一个标杆后开始推广，作为加盟商。 他对自由的定义：不做不喜欢的事不是自由，自由是做自己应该做的事。 社区舒适感打造是门需求巨大的生意，需要从人性尺度考虑的店太多了。 自己平常在外面探店，会乐意且不厌其烦地提供反馈，喜欢和店员聊天。增田如果要开一家店，他会在路边观看来往的人，从早到晚的观察，然后把自己的生活节奏代入那个人，去停车、推车、盯着烈日，从A点到B点，他这个过程就成为那个顾客。然后再觉察自己这个过程有什么需求，记录在本子上。 当顾客从车站、停车场出发的那一刻开始到店里离开店，整个过程都属于你的服务范围。可事实是，乐于服务、愿意换位思考的人太少了。 我最佩服和惊讶的是增田的瞬移能力，一秒变为带孩子的妈妈、一位老人、一位学生，任何人。所以说，同理心强的人才适合商业事业，你懂需求，又提供又有很好的服务意识，谁都愿意跟你做生意。 我的感受就是，从人性尺度出发，提供情绪价值、舒适度，将是消费的新动力，比如海底捞的服务、盲盒的超出预期的惊喜、国货品牌的故事性、三顿半的咖啡造型、褚橙又叫励志橙，网红店提供了可供拍照炫耀的设计。这些产品的特点就是从过去实用角度到了人性这一层面，我理解为增田所说的人性尺度。 中国市场已经进入了存量市场，人口红利消失，商品有稀缺到过剩。唯有从人性尺度出发，把自己当一个典型的真实用户，站在顾客角度，才能找到商业的新空间。 国内喜欢把买你的服务的人称为消费者和用户，而日本人称为顾客，就能看出两国文化对服务意识的重视程度。我们还是卖方市场的心态，有机会要去一趟日本体验一下茑屋。