OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器

本书是okr系列里的方法论之作，如果<okr工作法>和<这就是okr>把okr的why讲的比较清楚的话。那么这本书就把how论述的相对彻底了，算是一本不错的工具书了。 书中首先对OKR作了一个明确定义： OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长，可衡量的贡献上。 为什么这里的定义如此复杂？作者首先提到，一句简单的描述经过三五个人的传递后往往改变了他的本义，所以精确而略显复杂的措辞能让大家对okr有更加深刻和准确的认识（加分！） 重点讲下如何实施okr，书里提到： 1.准备 （1）第一个准备，是深度思考我们为什么要实施OKR？ 这个思考不是个人的，不是部门的，而是整个企业要一起做的思考。可以通过务虚会、研讨会的形式进行，必要的时候：先培训、后探讨。 （2）第二个准备，项目能否获得高管支持？ （3）第三个准备，考虑在哪个层面来进行？ （4）接下来，就将进行OKR实施计划了。 2.创建有效OKR 在谈到创造有效的OKR时，本书提到了一个有趣的故事：奥马哈！ 这句鼓舞人心的口号来自佩顿·威廉姆斯·曼宁（Peyton Williams Manning），他出生于1976年3月24日，前美式橄榄球四分卫，在NFL征战18个赛季，主要效力于印第安纳波利斯小马队（Indianapolis Colts）。他被认为是史上最伟大的四分卫之一，在小马队效力了14个赛季，并且在他的最后四个赛季是丹佛野马队（Denver Broncos）的一员。 而佩顿的战斗口号奥马哈，就是发起OKR的开始！ （1）创建宏伟目标 （2）创建目标的技巧 （3）关注好KR的特征 （4）设定好KR的技巧 （5）OKR设定频率 （6）OKR设定数量 （7）OKR打分 （8）OKR刷新 一个参考流程：CRAFT创建模型：创建、精炼、对齐、定稿。 当然，后续的跟进，评估和联结okr同样重要，这里不再赘述。

感觉很像以前公司使用的工作计划，不过不理解为什么大多数不跟绩效考核挂钩。

整体来说，看完了解了OKR。挺喜欢推荐序的，简明扼要阐述了什么是OKR 。前六个章节，分别从OKR 是什么，重要性，必要性，如何实施，实施的注意事项，难处，框架，创建，联动，日常应用管理等方面给予了说明，最后一章是应用案例。 作为什么都不知道的人来说，是一本很好的科普手册。作为初步了解一些的人来说，有一定的实践指导意义。方法论多一些，要是再把kr评分那里写的更详细，案例更突出一些会更好。

OKR是一种目标管理方法，从书上看，OKR可以帮助组织： 1、聚焦公司战略目标 2、高效执行（制定了关键结果，以结果为导向带来高效执行） 3、及时反馈（每月/季度进行定期复盘、反思） 4、灵活应对业务变化（一般OKR的周期是3个月，但也可以设定为1个月，根据公司的具体情况调整） 5、由于OKR不与绩效相挂钩，而且有一定比例的目标是自下而上制定的，所以可以驱动员工全力以赴实现目标（这可以说是非常适合90后了，其实很多90后工作都不仅仅是为了领工资，而是为了学习成长和自我价值的实现） 6、使得团队目标与组织目标对齐（团队目标的制定也是围绕着公司战略目标的，由公司战略目标，推导至部门目标，推导至个人目标） 7、让每个人理解自己的工作对于组织目标实现的意义和价值【5和6的本质都是：使员工们获取共同责任感】 书写得很翔实，但再多几个讲硬件公司的例子会更好。以及... 感觉实施起来还是需要专业顾问...

今天看到领导桌上有这本书，下班后赶紧回来看了，粗略读了一遍。这本书的实用性应该是比较高的，从为什么要使用okr到okr的目标和关键结果的制定方法考核打分到如何沟通改进等等，内容非常全面，值得再次认真的细嚼。 翻完这本书之后终于理解了为什么okr 不是一种绩效考核工具。okr的初衷是设定具有挑战性的目标，比如评分等级最高是1，1这个等级说明kr的达成很困难甚至不可能达成，但是既然设定了那就会引导自己往那个结果靠近，才能实现okr的鼓舞人心及挑战性意义。但是如果是作为绩效考核工具的话，那肯定就是跟薪酬挂钩，另外okr是由员工本人制定的，那员工会冒着工资可能减少的风险而给自己设置那么高的挑战吗？但是如果不设置挑战，那便失去了okr的核心意义，两者确实很难兼得啊！ 文中有一句话印象很深刻，大概意思就是员工不仅要能知道自己该做到什么程度，还应该要知道自己能做到什么水平。 从理论上来说，okr作为目标管理工具确实很激励人心，但是作为绩效考核工具，期待后续发展。

上次就说了，要好好研究下OKR，于是开始狂看书。第一本看的是《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》，第二本是《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》，这是第三本，现在觉得这么安排非常好。第一本是入门，像看小说一样了解下OKR，第二本进行更加全面的知识认知，到这本就是基本上以实操为主，怎么做OKR了。这个看书顺序，还有些What-Why-How的赶脚嘛。[偷笑] 什么是OKR，为啥要用OKR，怎么做OKR，这些书上都有，我就不贻笑大方了。至于如何才能把OKR做好？这个问题太难回答。就像昨天开会的时候，有人问，你能不能给我个拜访客户之后的复盘工具？我还楞了一下。我怎么给你啊？我做了近20年销售，现在见客户的时候，发现不对已经当机调整了，回来的时候都在琢磨下一个客户的事儿了，不用再做复盘了。你让我想个复盘公式出来，我还真要花点功夫了。怎么做好OKR也一样。看再多书有啥用啊，得实际操作过，踩过坑，摔过跤，这事儿才靠谱，说的才有人信，这就叫躬身入局。否则，永远都是纸上读来终觉浅。 给颗4星吧，毕竟作为操作指南，挺好的。而且，这本书中提到了关于使命、愿景、战略，估计这会是被很多人忽视的东西，因为时常有人觉得这些东西虚，其实这些才是最重要的呢。不解释了，躬身入局体验下吧。 准备看第第四本《绩效使能：超越OKR》了，希望能从更大的格局观和系统观来看OKR。

1.OKR是什么？ Oblective Key Result，定性的目标(我们想做什么)+定量的目标描述(如何知道自己是否达成了目标的要求)，如： Objective：达成1季度财务指标 Key Result：1季度达成10亿元营业收入；1季度达成5亿元净利润 2.OKR有什么好处？ 更好的沟通，更易理解的指标，提升团队的支持度和使用率 敏捷，更频繁的周期让行动更敏捷 聚焦，确保人们清晰理解什么才是最重要的 公开透明，公开可衡量的目标，可促进跨部门协同 自下而上，目标自下而上设定，让团队和个人对目标更有责任感 前瞻性思考，激发我们去做面向未来的思考 3.好的OKR有什么特点？ 定量的、有挑战的、具体的、自主制定的、基于进度的、上下左右对齐一致、驱动正确行为表现的指标 4.OKR的制定流程？ 创建：为1-3个objective起草1-3个很有挑战的KR 精炼：把OKR草案提交给整个团队，通过研讨会刷新 对齐：认识不同相关方对OKR的不同立场及依赖关系，同相关方达成一致意见 定稿：把OKR提交上级批准，向上级讲明OKR对齐过程及其输出 发布：把OKR放在人流集中的位置，在全员大会以及团队会议上沟通OKR 5.OKR实施的关键事项？ 帮助大家理解为什么我们要实施OKR 得到高管的赞助 提供OKR培训 确保存在一个清晰的战略 objective应该鼓舞人心，定性而非定量 避免所有OKR都是自上而下制定的 解决KR出现的问题如条数过多、质量差、全是里程碑 使用一致的评分系统 避免制定之后就束之高阁的现象 联结OKR确保同上层组织对齐一致

因为被专注力低下所困， 因为想要进一步提高团队效率， 因为希望每个人都能聚焦目标，看到进步，提高敬业度，激起挑战力…… 所以，决定在公司内部推广OKR，好好使用这个目标管理工具。 于是，开始相关书籍的研究阅读。 这是第二本。 如果说克里斯蒂娜·沃特克所作的、以安娜和杰克的创业故事开端的那本OKR书，是OKR使用的入门版和简单基础版，那这本就是更加深入的版本，结合实践，介绍了OKR从制定到使用的多方面，实操性很强，案例很多，且有多个变种，而不再是拘泥于那一套公式。 当然，两本书不分高低，因为专注不同。 要入门，建议先读克里斯蒂娜的那本，因为轻松易读、简单清晰、好入门，介绍的方法也好上手； 但是，在基础OKR实践1-2周之后，由于公司实际情况各不相同，你肯定有各样的实操性疑问：要不要分解到个人？具体周会到底改怎样开？信心指数到底怎样定？到底怎么才能评估OKR是成功还是失败了？ 带着这么多疑问，翻开这一本书，也许，你就可以更熟练的利用OKR，来帮助团队和个人，聚焦目标、推进目标，获得进步。

新手制定计划 ，快速入门的 8 个步骤 人的能力分很多种，有三种是根能力 ，即产生其他能力的能力，分别是认知能力、决策能力 以及执行能力。 认知能力，认清世界以及人生的真实面目的能力；决策能力，免于被欲望、情绪、情怀等心 态影响，做对的事的能力；执行能力，有态度、有素质、有结果地把事做对的能力 。三个能 力 ，七分天生、三分修行。 计划永远是赶不上变化的，没有意外的时候，我们可以按部就班的完成自己的小目标，提高 效率。 知道自己为什么要做一件事的人，往往能够减少很多的阻碍去做。如果临时有其他事情耽误 了 ，那我们只需要在 72 小时内 ，把这个任务再次安排进入待办清单即可 ，在指定的时间内 完成就可以了。 下班后 ，你奔走在自己的热爱和远方了吗？ 8 小时是人生的分水岭早就被说烂了，但是又有几个人真的放在心上？ 有几个人，在 8 小时 之外做热爱的有价值的 ，对自己未来发展有益的事情呢？ 学习如何不失败，而不是追逐成功 。《管理十诫：影响你一生的管理哲学》，作者唐纳德 ·基 奥说：“我不会教你们成功的真谛， 因为我自己也不敢保证世界上有绝对的成功学理论 。但 我知道如果你处于这 10 诫中的状态 ，你一定会跌倒 ，而且你们会跌的很惨 ，可能最后跌的 再也起不来 。成功不是人人可得 ，但是每个人都可以得到成长。 成功本来就不是每个人都可以获得的，市面上宣传的绝对成功学是毒化人心，害人的，就像 是一种割韭菜的糖衣炮弹。 只有当人真正的认识了 ，自己底层思维里的小怪物，并常常训诫和鞭策自己，意识到刻意成 长的必要性 ，在精进的路上觉察内心 ，才能够保证自己 ，一直持续在想要到达的方向。 下班后的 3 小时，强烈建议谋求个人的未来发展 ，因为时代发展的太快了，不学习就会被抛 弃。 即使你不和他人竞争，你也会被强行的卷入，现实社会里的资源财富的游戏争夺战。可以产 生被动收入的副业、新技能、新爱好 ，这些都是很值得我们深度思考的关键词。 结束工作后，我会选择慢慢悠悠的享受晚餐，听听轻柔的音乐，给自己的大脑一个休息的时 间； 等红绿灯的时候，用于断舍离一天积累下来的照片，文档，聊天记录，减少大脑和身心的负 重感； 睡前洗澡+护肤，和大家道完晚安后 ，写下第二天的学习和工作计划 ，把随身要带的装备收 拾好； 剩余时间看看读书笔记或者冥想 ，结束我充实的一天， 听着华语老歌或者轻音乐睡下。 大多数情况下，我们都只知道有目标就要去做，但却忘了，有成就的人并不是事无巨细都自 己亲手做的，他们更擅长于做正确的决策，放弃低价值的事情。换句话说，他们不会在自己 人生的关键时期 ，精力的关键节点 ，做入不敷出的事情。 如果一个人在社会上换取收入的单价为 1000 元/小时，在他能够做和做好这样一份工作的时 候 ，选择了做价值低于 1000 元每小时的事情 ，就属于没有“拎清”自己 ，没有把单位时间所 能创造的价值 ，最大化。 上文所指的价格，只是社会中的一种衡量标准。这并不是说，实际进我们口袋里的收入就是 这个金额。 随着年龄的增长和步入职场后，我们发现总有做不完的事情伏在案头，等着我们马不停蹄地 执行和落地。 明明已经很努力，一天 16 小时都在工作，但还是经常不能在 DDL (截止日期) 之前 ，把任 务全部做完？ 那 ，这世界上是否有更好的方法可以让我们更加的有目标感？让我们能够在执行目标的时 候 ，不那么吃力和无力呢？ 这个世界上没有新鲜事，如果我们想学一样东西，我们完全可以查找相关资料或者文献，帮 助自己走向更好的自己。 自己变得更好，才是解决一切问题的关键 。 目标的定义，射击、攻击或寻求的对象，也指想 要达到的境地或标准。 目标管理的概念解释是，一种参与的、民主的、 自我控制的管理方法，也是一种把个人需求 和组织目标结合起来的管理方法。 制定日计划的行动，在我们熟悉之后，可以胸有成竹的快速写下 。然而不熟悉的情况，便可 以对即将处理的任务进行拆解 ，我通常拆解为 8 个步骤。 第一步，初步清单。 别想太多了 ，把所有想做的， 脑子里的东西 ，统统先写下来 ，写下所有待办事项 (待办清 单) 第二步 ，查看昨日的复盘。 下步行动是否提及停止做、继续做、开始做的事情 ，有就立马写下来。 第三步 ，判断优先级。 即任务的处理顺序 。重要不紧急、重要紧急事项、不重要不急、急但不重要的事项。 方法 1—— 时间管理四象限原则 方法 2——连连问 (效果因人而异 ，此处仅提供参考) 《超越平庸》电子版9.9米/本，如果有兴趣可以😌丝我呀

从纽约飞往旧金山公司总部的路上，看完这本。五个小时多一点的时间，每次都能给我一些意外思考，看到不同视角的惊喜。当然，这还是不能改变我不喜欢出差的态度。旅行是另外的事。 在公司要推行OKR的背景下，依然难免我的批判直觉，开始我觉着我拿了，一打比较厚的推销软广告。 骨子里，华人喜欢形而上。5 why算一种刨根问底。OKR是不是全新包装的老酒呢？就在上这个之前，怎么能避免东施学步？ 然而，撇开功利的形式和精神实质。这个“高级软广告”换个维度，还是有启发和闪光之处。例如，OKR的降噪耳机效果，确实一定程度反映，时代变迁之后，信息冗余和噪音影响企业战略执行的现实情况。应运而生，噪音持续放大和进化之后的企业级别需求。知识付费是个人领域，针对降噪的一个角度的体现。 肚子里感受其实挺多，没能表达十分之一，抬头看，飞机就要落地旧金山了。突然，感觉这波音757-200噪音其实还挺大的，有个降噪耳机大部分时间用不上，因为，我一开始看书，噪音就听不到了，浮躁嘈杂的世界好像也乖乖的像个小猫一样安静了下来。