再造卓越

识别公司之《再造卓越》 本书讲了什么？ 着力于探究两方面的问题：第一，是什么导致公司出现了明显的衰落迹象；第二，衰落迹象出现后，公司又做出了什么样的对策。 相比于大部分书籍讲的都是如何成功的，我觉得《再玩卓越》讲的如何失败更有意义，因为成功基本上都是千篇一律，而失败各有各的原因。 怎么讲的？ 吉姆.柯林斯在本书中将企业从卓越到优秀到无人知晓的过程分为五个阶段: 1，狂妄自大 2，盲目扩张 3，漠视危机 4，寻找救命稻草 5，被人遗忘的濒临灭亡 这五个阶段是有机结合在一起的，它们是一套互相联系、步步深入的过程。 当企业在卓越了一段时间后暴露在聚光灯之下，众星捧月，公司可能就会有些飘觉得自己什么都能做，什么都能做好。觉得自己能做到现在的位置是自己的能力所致，对运气方面的事情抛在脑后，这就是盲目自信。其实成功都是经过多次的实验，艰辛的汗水加上一些运气才行的，没有百分之百的成功。 公司切忌在取得成功后盲目自大，飘飘然。 在认为自己无所不能以后公司就把公司的资源配置到一些时下热门的行业，追逐风口上的猪，追来追去最后买了一堆和自己主业不相关的业务，不符合自己的三环理念（自己擅长的且能做到最好、自己感兴趣的、有很好的利润点）。到最后只能造成资源浪费。 多元经营以后自然自己精力有限，企业与企业之间的价值观不符，志不同道不合的人在一起当然不能做好事情，多元经营的企业出现问题，公司人员却仍然活在自己的志得意满中漠视危机。 随着时间的推移，多元经营的危机越来越严重，公司终于意识到危机的严重性，终于想着要着手面对。但是这种缺乏长期规划的行为是很难起到效果的，董事会只能寻找能救火的管理者，能救火的管理者能力很强但是很难找到和公司价值观一致的。价值观不一致是很难把公司经营好的，这样公司就只能走向灭亡。 当然，公司发展到第四阶段也不是没得救，主要还是要寻找到合适的经理人，找到合适的人再开始做事。其次是要认识到自身的优势和兴趣点所在。确立自己的使命和价值观，确立自己的组织架构使公司能像一个时钟一样长期转动。 摘录: 01 企业衰落第一阶段 狂妄自大 因傲慢导致决策失误 过度傲慢会让无知者付出代价。 在我们探讨衰落的不同阶段时，我们会见到各种各样狂妄自大的表现。我们会看到公司因为狂妄自大，不计后果地贸然进入不能做到最好的领域；以牺牲卓越绩效为代价追求增长；而且在面临前后不一致或者对己不利的决策信息时，依然作出激进、草率的决定；会否认企业因为外部威胁或内部瓦解而陷入危局的可能性。下面我们也将读到狂妄自大最为有害的一种表现形式——因傲慢导致决策失误。 如果忽视原有主营业务所蕴藏的潜力，或者更糟糕的是，因为感到厌烦，从而忽视了原有业务，把注意力投向另一个大商机，以为成功将会自动降临，这其实就是一种傲慢的态度。即便你可能会面临核心业务行将终结的局面，你也不能让企业这架飞机处于自动驾驶的状态。你可以坚定地退出或者坚决地改革，但是绝不要忽视原有的主营业务。 如果你感到犹豫不决，不知道是该延续原来的制胜之道，还是为了跟上未来发展趋势而选择革新，那么你不妨扪心自问两个问题： 1. 在接下来5~10年间，你原先的主营业务会因为不可控的外部力量而行将灭顶吗？如果经济发展强劲，主营业务不可能继续在全球业界中领跑吗？ 2. 你是不是已经失去了对主营业务的热情？ 如果你对上述两个问题的答案都是否定的，那么就拿出当初创业的那份执著，将想象力和热情都投入到主营业务中去（当然，你也应该继续尝试新点子，这既是取得进步的一种途径，也是防止未来不确定性的一把保险锁）。 “自我夸耀”代替了“自我反思” 衰落第一阶段主要症状 • 自以为是、狂傲不羁：把成功视为“理所当然的”，而不是昙花一现的，或是需要克服艰险才能取得的；人们会以为，不论企业决定做什么或不做什么，成功都会像天上的馅饼一样，不断掉下来。 • 忽略主营业务：因为忙于应对外在的威胁、挑战和机遇，决策者忽略了企业的主营业务，没有能够像当初创业一样投入持续的创造力，去赋予企业新的生命力。 • “自我夸耀”代替了“自我反思”：满足于夸耀自己的成就（“我们之所以成功是因为做了一些特别的事”），而不是自我反思（“我们之所以成功，是因为我们知道为什么要做这样特别的事，也深知在什么情况下这些做法不能奏效”）。 • 学习欲望减退：决策者丧失了好奇心和学习的欲望，这两种品质乃是真正成功人士的突出品质，无论他们现在多么成功，他们的学习曲线仍像最初创业时那样。 • 低估运气的作用：不承认好运、天时地利的帮助，而是认为成功主要基于企业超越同行的卓越品质和决策者的领导。 02 企业衰落第二阶段 盲目扩张 衰落第二阶段主要症状 • 追求不能持续的增长，将规模大和企业卓越混为一谈：企业成功之后，扩张的期望也就更强烈了，企业在这种过高的期望之下出现一种恶性循环。这种恶性循环会扼杀员工的积极性、企业文化和既有体系的健全性，直至将企业推向危险的临界点。这样的企业难以持续地成功贯彻自己的商业战术，企业这驾马车也会在磕磕绊绊中麻烦不断。 • 贸然突击：企业贸然采取激进的举措，至少会出现做得欠佳的三个方面中的一种情形：这些举措能够点燃员工的激情并和企业的核心价值观相吻合吗？企业能成为这些领域和业务方面的全球翘楚吗？这些业务活动会使得企业的经济和人力资源得到更佳的配置和利用吗？ • 关键岗位上越来越多的精英流失：在关键岗位上留任的精英越来越少，因为越来越多的人才不断流失，或是企业扩张的速度超过了吸纳优秀人才的速度，从而无法让企业延续一贯的优异表现（违背“帕卡德定律”就是其中的一种表现）。 • 花钱大手大脚的习惯侵蚀了自律性：当企业需要的成本逐渐上升时，以提高价格和营业收入来作为对策，而不是让企业变得更加自律。 • 官僚习气破坏了积极主动的工作氛围：官僚风气和规矩重重破坏了积极主动文化中的自觉性和责任感，员工日益将自己的工作当做“干活儿”，而不是在履行责任。 • 伯乐不常有：企业在领导者更替的过程中出现问题，也许是前任领导者在这方面规划失当，或者是没能从内部遴选出合适人选，也有可能是碰上了权力动荡和坏运气，还有可能是选人不当。 • 将个人利益凌驾于企业之上：当权者利欲熏心地想要给自己和亲信牟取利益，将更多的财富、特权、名誉、成功的光辉据为己有，竭尽所能地让自己的小阵营短期利益最大化，而非着眼于为企业几十年之后的基业长青夯实基础。 03 企业衰落第三阶段 漠视危机 当你面对模棱两可的信息感到难以抉择的时候，不妨问自己3个问题： 1.如果一切顺利，会有什么好处？ 2.倘若情况不顺，会有什么糟糕的结局？ 3.面对糟糕的结局，你能接受吗？真能接受吗？ 公司重组会给你带来一种错觉，会让你误以为公司正在做的事是富有成效的。公司总会进行重组，这也是公司不断进步的特征。但是面对不利的数据和迹象时，如果你的首选对策就是重组，那么你很有可能就是在漠视危机。这有点儿像是面对严重的心脏病或是癌症的时候，你只是把家里的家具搬来搬去试图缓解病情一样。 衰落第三阶段主要症状 • 将好消息过度放大，对坏消息大事化小：企业在面对不利数据的时候，往往不是去审视自身是否有问题，而是在解读负面数据的时候采取大事化小的态度，而面对外界的表扬或报道的时候，往往过分夸大好消息。 • 在没有实证支撑的基础上就贸然出击：在没有实证经验支撑的基础上，甚至在背离实际风向标的情况下，企业的领导者贸然设定过高的目标或是下大赌注。 • 面对模棱两可的信息，盲目决策：当面对模棱两可的信息和有潜在灾难性后果的决定时，企业的领导者往往盲目乐观，甘冒“吃水线”的风险。 • 团队士气低落：团队成员彼此间的对话、讨论的次数不仅减少了，而且质量也变得越来越差了。团队讨论时大家默不做声地达成“共识”，或者成了某个领导的一言堂，而不是开诚布公地沟通并齐心协力地去实现目标。 • 推卸责任：企业的领导者不去为挫折、困难负起全责，而是把责任推到外部因素上或别人身上。 • 频繁重组：企业并没有脚踏实地面对残酷的现实，而是一而再、再而三地进行重组。企业 员工的注意力都放在了内部政治而不是外部现实上。 • 领导者专横跋扈、高高在上：领导者专横跋扈、高高在上。高管们享受的高福利和高薪水让员工觉得他们更加不可一世。领导者宫廷般奢华的办公室也让他们越发脱离现实。 04 企业衰落第四阶段 寻找救命稻草 公司在深陷衰落第四阶段时会努力寻找救命稻草，但是效果并不能持久。希望会接二连三地破灭。此时的公司会尝试各式各样的新方案、新动向、新战略、新愿景、新企业文化、新价值观、新突破、新收购和新救世主。如果某一灵丹妙药不奏效了，他们还会继续去寻找下一个……平庸的标志并不是不愿意变革，而是持续的不稳定表现。 衰落第四阶段主要症状 • 四处搜寻灵丹妙药：公司倾向于以一种断断续续的方式，来实现剧烈的、大的变革，例如进行能改变“竞争版图”的并购，尝试不可持续的新战略或创新，试图酝酿暴风雨般的突破。如果成效不明显的话，还会一而再、再而三地继续尝试，一个项目不成再做另一个项目，一个目标实现不了再定下一个目标，一个战略不成功再定下一个战略。 • 寻找救世主般的领导者：面对风险和困难，董事会采取的办法是从公司外部找来富有领导魅力的救世主。 • 仓皇失措：企业的领导者做不到从容冷静、深思熟虑、有条不紊，而是匆忙且近乎慌乱地处理事情。 • 激进的变革：在新时代里，“改革”和“激进的”变革成了主旋律，公司层出不穷地推出了一系列新项目、新企业文化、新战略……公司的领导者将注意力放在面子工程上，将大量的精力放在“激励”员工上，提出了很多不切实际的口号。 • 不切实际、轻视实效：公司的领导者没有 降低自己的预期，没有充分意识到转型期的艰难，而是设定了高不可攀的目标，用“展望未来”的方式来掩盖目前业绩不佳的局面，造成一种言辞浮夸而表现不佳的风气。 • 昙花一现后的失落：最开始的时候，公司突然会有爆发式的业绩增长，但是好景不长；希望接二连三地破灭；企业并没有积累起前进的动能。 • 目标不清、愤世嫉俗：公司的员工并不能清楚地说明企业的目标，核心价值观也退化成了无可轻重的辞藻，公司只是变成了另一个“赚钱的地方”；员工失去了超越同侪的信念。员工本来应该笃信公司的核心价值观和目标，但员工逐渐对此失去了信心，将公司的愿景和价值观仅仅视为公关的说辞而已。 • 频繁地进行结构重组、财务状况恶化：每个失败的策略都会消耗公司的财力物力，公司的现金流和财务流动性恶化，公司频繁地进行重组，从而导致公司的退路越来越窄，战略决策也越来越受环境的制约。 05 企业衰落第五阶段 被人遗忘或濒临灭亡 当某个企业一头扎向衰落的第五阶段，它会像失去重心的陀螺，越来越难以控制。企业陷入泥沼之后，会奋力想要摆脱出来，但越是使劲反而会越陷越深，消耗掉自己的很多力气。在这一过程中，企业的现金流变得更加紧张，希望变得更加渺茫，出路也变得越来越窄。 并非所有的公司都有能力做到基业长青。从社会的福祉考虑，与其让已经不再卓越的公司用平庸的表现继续耗损股东们的资源，还不如让它们尽早消亡。在资源稀缺的世界上，一个企业自我陶醉、自我存续的努力并不一定是合理的，企业的平庸应当被消除或是被转化为优异的绩效。 斗争的目的并不是为了苟延残喘，而是要在世上打造一个与众不同的企业。这家企业一旦从世上消失，就会给这个世界带来不可弥补的缺憾。但要做到这一点，则需要意念坚定、坚忍克己的领导者战胜艰险磨难，翻越前进路上看似不可逾越的险峰。 06 坚定的希望 如果我们认为企业衰落最开始是一种表象，最终会演化成不可驾驭的局面，如果我们只看到衰落的企业会一落千丈的话，那么我们难免会陷入绝望。这和我们分析所得出的结论相左，只要你不在衰落的前三个阶段中自暴自弃，你就有生还的希望。在一些研究案例中，我们还发现，在深陷衰落第四阶段时，只要你有能力摆脱不断搜寻救命稻草的恶性循环，你依旧有机会扭转乾坤。 企业复苏最重要的路径就是重拾稳健的管理模式和坚定的战略思维。 真正卓越和小有成就的企业之间的显著区别在顺风顺水时显现不出来，关键在于遇到挫折或是灾难时，谁有比之前更强劲的上升势头才凸显出来。伟大的国家会日薄西山，也会东山再起。卓越的企业也一样能够在形势式微之后卷土重来。卓越的个人也能够止水重波。只要你没有完全丧失斗志，那么你的未来就总有希望。 确保关键岗位是合适的人选的特征 1. 合适的人选与公司的核心价值观相吻合。 2. 不需要对合适的人选进行“微观管理”。 3. 合适的人选知道他们并不是仅仅完成工作，而是要承担责任。 4. 合适的人选遵守承诺。 5. 合适的人选对公司和工作充满激情。 6. 合适的人选有“功成而不居”的大将风范。

#2017读书计划#  No 97 这么经典的书，微信读书竟然没有。 读史明今，那么看待近代商业史便是如同看待商业的历史，吴晓波的书籍偏重于对事情的描述，从企业沉浮中如何学习需要我们把握，而柯林斯则是把企业剖根究底，将可能成功的脉络整理出来，展现给我们。现代科学讲究数据和实证主义，讲究可证伪性，从这个角度来说，这本书的内容经得起推敲，当然也值得我们学习。 要知道，我们的思维通常跟现实有着巨大的鸿沟，很多人都会把企业的成功归结为单线原因，比如谈起苹果的成功必谈乔布斯，谈起通用永远是杰克韦尔奇，阿里的马云，腾讯的马化腾，然而实际上构成这些商业帝国的背后，有着各种各样的人，错综复杂的因素，时机、团队、胆量，这些可能都会对一个企业的走向产生绝对的影响。 那么在柯林斯看来，基业长青的公司都需要具备哪些因素呢？离不开的就是核心理念，通过这样的价值观将企业所有人的利益绑定在一起，将大家的行事的方法给出一个明确的标准；在行动方面，既要有胆大包天的目标，也需要小步慢跑的执行力，不断的试错，不断的进步；公司就像是一个宗教一样，要有自己的独特气质，也要能培养出属于自己企业的经理人。最后，永远觉得自己不够好，永远需要不断去努力。 诚然，这本书有自己的纰漏，甚至书里举的例子有些都已经不复存在，比如摩托罗拉，但是我们读书并不是为了去批判作者的不足，我们更多的是希望能够从这些故事中，从作者的总结去学习到自己做的不足的地方。就像书中所言，所谓进化，并没有目标，也没有所谓正确的方向，我们没有人会拥有预知未来的能力，我们能做的，就是让今天的自己，比昨天做的更好。 要知道，那些看似伟大的公司里生存的员工，同你我一样，都是芸芸众生，他们没有什么三头六臂，也没有什么神人能预知未来，颠倒乾坤，他们能做的事情，我们同样可以做到。体会到这点，便是读完本书最大的收获了。

乍看书名，我们会以为这是吉姆柯林斯和哈佛商学院团队讲卓越的另一本经典书籍。其实书里面更多提及的是优秀企业为何进入衰退，并把进入衰败的过程分了五个阶段。 每个企业都避免不了在某一天经历衰败，但为什么有的企业走得出深渊而有的就此倒下？作者也选择了几个行业中相关性较高的两家竞争对手做类比分析。没有模板，没有正确答案，核心一点是企业在当时的情况下能否选对正确的人并采取了正确的方法进行复苏。 柯林斯的书研究生阶段就读过，现在是二刷，有工作经验和纯理论学习完全两种深度和广度的体会。 工作十八年一路走来，和朋友同事聊过很多事情，包括老东家14年的手机战略和人选，2018年二次制裁预言以及创业阶段芯片行业竞争对手竞争格局分析，还有一些感兴趣的热点事件等等。若干年过去，90%以上的分析都应验了，也避免了18年辞职出来几个新机会的风险，当然也踩了其它的1-2个大坑。 总之，很多带给我们判断一件事情底层逻辑，都来自不断地学习，实践，成长的迭代式螺旋上升。也才会让不惑的尽量做到货真价实不惑，为接下来知天命做准备。 2026继续加油前行！

根据搜索结果，我为您整理《再造卓越》（How the Mighty Fall）的核心观念和详细思维导图： --- 《再造卓越》核心观念与思维导图 一、研究背景 吉姆·柯林斯及其研究团队历时4年多，深入分析11家从辉煌走向衰落的企业（如贝尔斯登、雷曼兄弟、房利美、摩托罗拉、雅虎等），揭示企业衰落的内在机制。 核心命题：衰落是可以避免的，衰落是可以察觉的，衰落是可以逆转的。 副标题："巨人也会倒下，但有的公司从不放弃" --- 二、核心框架：企业衰落五阶段模型 ``` ┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ 企业衰落五阶段模型 │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────┤ │ │ │ Stage 1 Stage 2 Stage 3 │ │ 狂妄自大 → 盲目扩张 → 漠视危机 │ │ (Hubris Born (Undisciplined (Denial of Risk │ │ of Success) Pursuit of More) and Peril) │ │ ↓ ↓ ↓ │ │ 成功滋生傲慢 无纪律追求更多 否认风险和危险 │ │ 将成功归因于 过度扩张/多元化 掩盖问题/归咎于外部 │ │ 自身优势而非 忽视核心业务 乐观幻想/忽视数据 │ │ 运气和时机 冒进并购 领导层信息茧房 │ │ │ │ Stage 4 Stage 5 │ │ 寻找救命稻草 → 屈服于无能或死亡 │ │ (Grasping for (Capitulation to │ │ Salvation) Irrelevance or Death) │ │ ↓ ↓ │ │ 病急乱投医 放弃挣扎 │ │ 频繁更换CEO 资源耗尽 │ │ 冒险并购/重组 破产或被收购 │ │ 追逐时尚战略 彻底消亡 │ │ │ │ ═══════════════════════════════════════════════════════ │ │ 【关键转折点】在Stage 4之前都有逆转可能！ │ │ 即使在Stage 4深处，仍有公司成功复苏并变得更强大[^48^][^60^] │ └──────────────────────────────────────────────────────────────┘ ``` --- 三、五阶段详细解析 第一阶段：狂妄自大（Hubris Born of Success） 核心特征：成功滋生傲慢，将成功完全归因于自身卓越能力，忽视运气和时机因素 四个维度的表现： 维度 症状 用户层面 将用户视为统计数字，失去对需求变化的敏感性 组织层面 领导自负膨胀，官僚主义蔓延，精英员工流失 产品层面 质量波动，盲目多元化，进入无竞争力领域 市场层面 贸然出击，多点竞争，腹背受敌 经典案例：摩托罗拉在刀锋手机（Razr）成功后，CEO爱德华·詹德对iPhone的傲慢回应："你应该问他们要如何对付我们"，最终导致在智能手机时代彻底落后 --- 第二阶段：盲目扩张（Undisciplined Pursuit of More） 核心特征：在核心价值观和长期目标的约束机制崩溃后，盲目追求规模、增长和多元化 典型行为： - 进入不熟悉或不擅长的业务领域 - 为追求增长而牺牲核心业务质量 - 过度并购，整合能力不足 - 承担过高风险 经典案例：雷曼兄弟在2008年金融危机前的过度扩张；雅虎在鼎盛时期业务过度多元化，错失收购谷歌和Facebook的机会 --- 第三阶段：漠视危机（Denial of Risk and Peril） 核心特征：面对负面数据和市场信号，选择否认、掩盖或外部归因 症状表现： - 对不利数据视而不见 - 将问题归咎于外部因素（经济环境、竞争等） - 领导层信息茧房，只接受正面反馈 - 乐观幻想取代现实评估 经典案例：诺基亚在智能手机兴起时的反应迟缓；柯达发明数码相机却未能及时转型 --- 第四阶段：寻找救命稻草（Grasping for Salvation） 核心特征：面临严重危机时，采取急功近利、缺乏一致性的拯救措施 典型行为： - 频繁更换CEO和战略方向 - 大规模裁员或重组 - 追逐时尚管理概念（盲目创新） - 冒险的并购或财务操作 - 寄希望于"救世主"式领袖 关键洞察：此阶段企业陷入"厄运之轮"——新方案→失望→再换新方案的恶性循环 --- 第五阶段：屈服于无能或死亡（Capitulation to Irrelevance or Death） 核心特征：耗尽资源，失去竞争力，最终破产、被收购或彻底消亡 结局形式： - 被竞争对手收购 - 申请破产保护 - 彻底退出市场 - 沦为无足轻重的存在 经典案例：安然公司因财务丑闻倒闭 --- 四、复苏的路径与希望 核心信念 > "衰落主要是咎由自取的，而企业复苏的密钥在很大程度上还是掌握在我们自己手中。我们并非被环境、历史甚至惨痛失败所囚禁。只要没有完全出局，希望就永远存在。" 逆转的关键 阶段 逆转可能性 关键行动 Stage 1-2 极高 重拾谦逊，回归核心业务，强化纪律 Stage 3 高 建立开放沟通，直面残酷现实，停止否认 Stage 4 可能（但困难） 摆脱"救命稻草"循环，回归稳健管理，重拾刺猬理念 Stage 5 几乎不可能 通常已无力回天 复苏的核心策略 1. 重拾"训练有素的文化" - 重建核心价值观 - 严格筛选与价值观契合的人才 - 恢复财务纪律 2. 确保关键岗位是合适人选 六条标准： - 与核心价值观高度吻合 - 无需微观管理 - 对结果承担责任 - 遵守承诺 - 对工作充满激情 - "功成而不居"的风范 3. 回归刺猬理念 - 专注于三环交集（擅长、热情、经济驱动） - 停止盲目多元化 - 重建核心竞争力 4. 风险决策框架 面对高风险决策时问三个问题： - 如果一切顺利，收益是什么？ - 如果彻底失败，损失是什么？ - 你能承受最坏的结果吗？真正能接受吗？ --- 五、与《从优秀到卓越》的关联 《从优秀到卓越》 《再造卓越》 探讨如何从优秀跃升为卓越 探讨卓越企业为何衰落及如何复苏 飞轮效应（积累动能） 厄运之轮（消耗动能） 第五级经理人（谦逊+意志） 狂妄自大（傲慢+自负） 先人后事（选对人） 盲目扩张（选错方向） 直面残酷现实 漠视危机（否认现实） 刺猬理念（专注） 寻找救命稻草（失焦） 核心关联：两本书共同构成完整的卓越管理闭环——不仅要懂得如何上升，更要懂得如何避免坠落 --- 六、详细思维导图 ``` 《再造卓越》How the Mighty Fall │ ├── 研究基础 │ ├── 历时4年多研究 │ ├── 分析11家从辉煌到衰落的企业 │ └── 核心命题：衰落可避免、可察觉、可逆转 │ ├── 企业衰落五阶段模型 │ │ │ ├── Stage 1: 狂妄自大 (Hubris Born of Success) │ │ ├── 将成功归因于自身能力（非运气/时机） │ │ ├── 用户层面：视用户为数字，失敏感性 │ │ ├── 组织层面：领导自负，官僚主义，精英流失 │ │ ├── 产品层面：质量波动，盲目多元化 │ │ └── 市场层面：贸然出击，多点竞争 │ │ └── 案例：摩托罗拉对iPhone的傲慢 │ │ │ ├── Stage 2: 盲目扩张 (Undisciplined Pursuit of More) │ │ ├── 无纪律追求规模/增长 │ │ ├── 进入不熟悉领域 │ │ ├── 过度并购，整合失败 │ │ ├── 牺牲核心业务质量 │ │ └── 案例：雷曼兄弟、雅虎过度扩张 │ │ │ ├── Stage 3: 漠视危机 (Denial of Risk and Peril) │ │ ├── 否认负面数据和信号 │ │ ├── 归咎于外部环境 │ │ ├── 领导层信息茧房 │ │ ├── 乐观幻想取代现实 │ │ └── 案例：诺基亚、柯达 │ │ │ ├── Stage 4: 寻找救命稻草 (Grasping for Salvation) │ │ ├── 频繁更换CEO/战略 │ │ ├── 急功近利措施 │ │ ├── 追逐时尚概念 │ │ ├── 冒险并购/重组 │ │ └── 陷入"厄运之轮"循环 │ │ │ └── Stage 5: 屈服于无能或死亡 (Capitulation) │ ├── 资源耗尽 │ ├── 失去竞争力 │ ├── 破产/被收购/消亡 │ └── 案例：安然公司 │ ├── 复苏的路径与希望 │ ├── 核心信念：衰落是自我造成，复苏掌握在自己手中 │ ├── 逆转窗口：Stage 4之前都有可能 │ └── 复苏策略 │ ├── 重拾训练有素的文化 │ ├── 确保关键岗位是合适人选（六条标准） │ ├── 回归刺猬理念（专注核心） │ └── 风险决策三问框架 │ └── 核心理念总结 ├── 保存核心，刺激进步（与《基业长青》一致） ├── 直面残酷现实（与《从优秀到卓越》一致） ├── 训练有素的文化 └── 坚定的希望：只要不放弃，就有逆转可能 ``` --- 七、经典金句 > "衰落是可以避免的，衰落是可以察觉的，衰落是可以逆转的。" > "卓越的公司也会摔跟头，而且可能会摔得很惨，但也有可能东山再起。" > "衰落主要是咎由自取的，而企业复苏的密钥在很大程度上还是掌握在我们自己手中。" > "我们并非被环境、历史甚至惨痛失败所囚禁。只要没有完全出局，希望就永远存在。" > "当面对风险决策时，问三个问题：收益是什么？损失是什么？你能承受最坏的结果吗？真正能接受吗？" --- 八、实践启示 1. 警惕成功陷阱：最大的失败往往源于最大的成功 2. 保持谦逊学习：永远不要认为自己已经掌握了成功的全部秘密 3. 坚守核心纪律：无论多成功，都不能放弃核心价值观和财务纪律 4. 建立早期预警：培养对负面信号的敏感度，建立开放沟通文化 5. 拒绝救命稻草：一旦陷入危机，避免频繁更换战略，应回归核心 6. 相信逆转可能：即使在第四阶段深处，只要未彻底出局，仍有希望

（叼着竹烟筒，翘起二郎腿，眯眼望着村口歪脖子榕树）话说咱有个村民叫铁牛叔，这老倌可不得了——种甘蔗亩产赛过镇上拖拉机，养阉鸡能挑出双黄蛋，连村口鱼塘的罗非鱼都长得比隔壁村肥嘟嘟。可就在去年，这铁牛叔突然把全村的田埂都种上荔枝树，硬说要做"岭南荔枝第一村"，结果台风天全挂了果，气得老少爷们直骂娘！（猛嘬一口烟，吐出个烟圈）您猜怎么着？这出戏码啊，跟《再造卓越》里头说的"企业衰落五部曲"八九不离十！ 第一幕：狂妄自大赛灶王爷 铁牛叔艺高人胆大，走路都横着走。村里老支书提醒："咱村就巴掌大块地，种荔枝得先问土地公答不答应！"铁牛叔把旱烟杆往田埂一杵："土地公？我铁牛就是土地公！"（拍大腿笑）这不就是书里说的"狂妄自大"？跟咱村二流子二狗子喝两盅米酒就敢说自己是李加城他二舅一个样！ 第二幕：盲目扩张学癫公鸡 第二年全村砍了八成甘蔗种荔枝，铁牛叔还从城里请来个戴眼镜的"智囊团"。这帮人拿着个会发光的板子（后来才知叫PPT），指着卫星地图比划："这块地种桂味，那块地种糯米糍，三年回本五年上市！"（学眼镜男甩头发）气得村东头王妇直跺脚："我家猪圈都比这靠谱！"这不活脱脱书里"盲目扩张"？跟咱家二娃非要把三亩薄田改造成"生态蘑菇体验园"，结果烂在地里喂蚯蚓一个调调！ 第三幕：漠视危机装聋作哑 眼瞅着荔枝挂果像癞蛤蟆的疙瘩，铁牛叔还嘴硬："这叫生态原生态！城里人就稀罕这疤瘌面！"直到滞销了，他才急得跳脚。（学老头跺脚）这不就是"漠视危机"？跟咱家母猪难产，他非要去庙里烧香也不请兽医一个德行！ 第四幕：寻找救命稻草摔跟头 最绝的是铁牛叔把祖传的犁头都卖了，从不知从哪里请来个穿白褂子的"神医"，说要给荔枝树打"强心针"。结果打完针的树蔫得像霜打的茄子，气得三叔公当场吐血："这哪是治病？这是给阎王爷发请柬！"（拍大腿）这不就是书里"寻找救命稻草"？跟咱村后生把祖传的腌梅方子改成"量子发酵技术"，最后腌出一缸臭袜子味一个路数！ 第五幕：咸鱼翻身靠老黄历 眼看全村要散伙，八十岁的李阿婆拄着拐杖出来说话："后生仔，种田哪有不看节气？"结果全村老小扛着锄头下地，把荔枝树全砍了改种地瓜。嘿！那年地瓜大丰收，城里超市抢着要"金穗村富硒地瓜"。（吧嗒吧嗒烟嘴）您说神不神？这不就是书里说的"触底反弹"？跟咱家灶台塌了，用烂泥巴糊上反而越烧越旺一个理！ （把烟筒往鞋底敲了敲）要说这洋书有啥门道？不就是教人做事别学村口疯狗——见人就咬！种田得学老黄牛，该低头时低头，该撒欢时撒欢。就像书里说的"先人后事"，咱庄稼汉得先摸清土地脾气，再琢磨怎么折腾。要不啊，再好的种子撒在石头上，也长不出金疙瘩！（突然压低声音）不过话说回来，铁牛叔去年偷偷在屋后种了半亩甘蔗，今年收成好得连老鼠都胖了三斤...

读完吉姆柯林斯的五本大作，特此做一个总结，用我自己理解话语阐述，而不是对作者思想里面话语的照搬，因为这样才能对我产生最大价值，同时也为评友提供一个新的角度来理解吉姆柯林斯的思想，启迪书友产生自己的深入思考。 《基业长青》讲的是怎么把自己的企业打造成一个百年的企业，强调的是靠企业文化、制度和完备的系统来维持企业的长久运转，而非靠企业的雄才大略的领导人来维持企业店长久运行。领导人会老去，会思维拘谨，如同新中国领导人毛泽东一样。依靠中国人民代表大会制度，马列思想，三权分立，社会主义核心价值观（如共同富裕）来维持中国的新时代的长足发展。我相信这种发展方式至少应该超过唐明300年的发展历史。 《从优秀到卓越》讲的是企业在做大做强做稳之前公司管理者、领导者的作用，强调了他们对企业卓越贡献，他们对企业店未来发展方向有着巨大正面影响，如同企业店定海神针，让企业稳中有进。 《选择卓越》讲的是企业领导人未雨绸缪的思想和如何避免企业衰败的方法。企业家根据当前的环境现状，预想出企业的可能消亡的路径，然后做出决策避免自己走入这条道路。此外也强调了一定的冗余精神，想要做好一件事必须付出超过它做成所需要的基本消耗。如做好一件事只需要50%的精力，但为了保证事的完备需要付出70%的精力，因为目标设想和达成现状有一定的落差，这也是古人所说的“取其上则居于中”的理念，要想至于中，一定要取于上。此外也强调了不同人对于运气的看法和处理方式，想一想运气是怎么来到我们身边的？我认为应该是源于之前的默默积累，它就像是人做的一件事后得到的反馈，只有做了才有运气降临。 《再造卓越》讲的是企业的如果衰败了会经济哪些过程和管理人的特点，以及如何从衰败中从新崛起的可能性，书中描述了丘吉尔的经济和言论，主张可以暂时蛰伏但目标战略永不放弃的理想，这很激励人，引领我们去成就伟大的人生路径。 《飞轮效应》讲的是打造企业的一个闭路循环系统，驱动企业螺旋式上升发展。强调打好企业核心具有比较优势的基本盘，维持好核心竞争力然后打造新的业务，与原有业务能够有协同效应，，就像比亚迪在做好自己电液业务后，开始向手机电池、汽车电池发展，最后选择造车。比亚迪汽车的护城河是其电池业务和多年代工厂制造经验积累。电车保持汽车的基本竞争力，汽车保障电池业务的基本销量，维持好这两大业务组成的系统良好运转，至少保障企业的业务不衰退。 我认为这五本书之间是有一定关系，读者需要聚焦吉姆柯林斯的作品去阅读和思考，做作者吉姆思想的垂直，做吉姆作品的水平，当读完这五本书后，脑海中思索着吉姆的思想和认识事物的框架，就像穷人和富人对金钱的看法，前者可能认为这是维持生活的支柱，后者可能认为这是调动资源解决问题的工具，不同的人看到的世界可以说都是如他所述正确的，也就会有不同的见解，不同的见解也会有不同的实施效果，关键的是为了达成什么样的效果而选择什么样的角度看事物。我们都没有错，只是我们的角度不同罢了。 我将阐述我对这五本书关系的理解。 《基业长青》相当于打江山的理念指导手册，《从优秀到卓越》相当于在守江山的基础上怎么把江山变得更美好，《选择卓越》相当于打江山的具体措施，《再造卓越》相当于江山出了重大问题怎么解决重大问题，《飞轮效应》相当于怎么把江山给做得更大。 吉姆的思想常与伟人的思想并肩，理解他的思想就相当于与伟大的思想进行沟通，我们会明白做事的因该持有的理念，同时不过分崇尚这些理念，要有自己的想法，要有超越过去伟人思想的偏见。 读完这些作品，相信会受到作者的启发，有自己做企业的理念，不去重复历史的覆辙，从而减少一些方面不必要的探索。就像中国经济政策的制定参考美国08年刺激贷款危机，1929年的经济大萧条，日本的经济失去的30年，阿根廷、希腊、欧洲的经济危机中政府的应对策略，吸取他们的教训，结合本国的国情发展，做出自己的经济政策，促进国家经济发展，实现中华民族的伟大复兴。 我们不知道未来企业最好的样子是什么样的，仅仅能够做到的是比过去做的更好。 我们仍带着问题去探索，去发现新大陆。

239.《再造卓越》读书笔记 作者简介 本书作者吉姆·柯林斯，是斯坦福大学的管理学教授，著有超级畅销书《基业长青》、《从优秀到卓越》和《选择卓越》。《基业长青》曾经入选福布斯 20世纪 20本最佳商业畅销书排行榜。在有管理学界奥斯卡奖之称的“全球最具影响力 50大思想家”评选中，柯林斯入选了从 2001年到 2017年所有年度的榜单，是这个竞争非常激烈的榜单上少数的几棵“常青树”。 关于本书 作者在《再造卓越》中认真分析了 11家在历史上从辉煌到衰落的企业，并对这些企业的历史进行了深刻剖析，向我们揭示了企业衰落的五个阶段：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草和遭人遗忘或濒临灭亡。如果对于上述五个阶段能做到了然于胸，那么领导者就能极大地降低企业衰退的几率。 核心内容 即使最伟大的企业也会时刻面临危机，危机在企业快速成长的时候已经开始潜伏，在企业成熟的时候开始显现，在企业衰退的时候开始恶化。伟大的企业之所以伟大，就在于它们能够自我革新，在危机恶化前进入危机逆转期，转危为安，再造卓越。企业避免衰落和实现基业长青的唯一办法，就是在创新中克服自身的局限和弱点。 一、企业发展的命题 企业的辉煌往往是阶段性的，为保障企业的发展，不断地创新是永恒的命题。 二、危机袭来的两种特征 在面对用户、组织、产品和市场方面，企业陷入危机之前的两大特征分别是： 1、狂妄自大 2、盲目扩张 三、企业自食恶果的三种方式 1、失天时 漠视危机，错过发展的关键时机 2、失人和 乱抓救命稻草，忽视了发展重要人物 3、丢地利 被市场遗忘，企业的核心业务被消费者无情淘汰 四、扭转危机，再造卓越的四个维度，四个手段 1、重新认识用户 挖掘用户最新的需求 2、激活组织 推动变革增添活力 3、产品品类创新 走出能力圈，或者对能力圈进行关联拓展 4、开拓蓝海市场 高瞻远瞩，战略布局 下文逐一展开分析 一、危机潜伏期企业的两个主要特征 企业的危机潜伏期有两个主要特征：狂妄自大和盲目扩张。危机潜伏期的企业往往会在用户、组织、产品和市场等四个方面犯这两个毛病。 用户方面，不是企业对用户更深入的理解，而是把用户简单地作为统计数字，失去了对用户需求变化的敏感性。 组织方面，官僚风气日益滋生，员工中的自大情绪开始蔓延。 产品方面，产品质量出现波动，一些没有市场竞争力的业务开始出现在企业的业务组合里。市场方面，企业往往把成功归结于自身的能力，而不是时机和运气，由于盲目自信，企业在市场上往往贸然出击。 【案例】 “铱星计划”反映了摩托罗拉在产品规划和组织管理方面的自负。铱星计划是摩托罗拉在 1987 年提出的一个“革命性”的移动通讯解决方案。从 1987年底到 1988年底，铱星项目在技术与商业可行性论证上仅仅花了 1年时间，便匆匆上马。摩托罗拉既没有预见到第二代数字移动通讯会很快解决网络漫游问题，也高估了实现铱星计划的效率。1999年 3月，铱星公司申请破产保护，此时，距离 66颗卫星投入使用还不足半年。 摩托罗拉错失发展智能手机业务时机的例子，则反映了企业在用户需求和市场竞争关系方面的自大。在摩托罗拉如日中天的时候，乔布斯正在领导苹果公司开发 iPhone手机。摩托罗拉忽视了来自智能手机的挑战。多年的成功让摩托罗拉养成了“自内向外”而非“自外向内”看待事情的习惯，盲目地认为自己最了解用户需求。 二、危机显现和恶化期企业衰落的三个阶段 企业衰落危机的加速有三个阶段，分别是盲目漠视危机、抓救命稻草和被市场遗忘。我们可以把这三个阶段比喻成先失天时，再失人和，最后丢掉地利。 首先，企业漠视危机的存在，导致用户流失和需求减少。其次，随着危机的加深，员工的士气开始变得低落，企业高层像走马灯一样换人。第三，在产品方面，不敢做产品战略创新，把焦点放在短线产品上。最后，企业频繁并购重组，但发展的方向和市场趋势相违背。 【案例】 雅虎从 1994年创立，不到两年就上市了，到 2000年市值就达到了 1250亿美元。虽然自身的业务在不断扩张，但成效一般。而雅虎在发展过程中痛失了两次绝佳的并购机遇，第一次是收购谷歌的机会，第二次是收购 Facebook的机会。 除了天时，雅虎衰落的第二个因素是人和。雅虎在 22年间换了 7任 CEO，在危机时刻像抓救命稻草一样仓皇换将，造成了公司业务思路不连续和战略方向不断摇摆。雅虎的人和问题不仅仅存在于领导层面，也存在于员工层面。过于散漫的工作氛围制约了雅虎的创新能力，使得公司在激烈的市场竞争中屡屡败下阵来。 除了天时与人和，雅虎在核心业务的发展方面也举棋不定，没有确立起主业方面的优势，失去了地利。雅虎作为门户网站的开创者，一开始就通过广告盈利赚得盆满钵满，导致过于重视短期收入而忽视长期战略利益。雅虎在和谷歌、微软的协议中，看重的是搜索广告营收分成比例等短期利益，而把搜索领域的核心市场、技术人才和用户数据拱手相让给谷歌和微软，导致起家于搜索的雅虎却败于搜索。此外，在专注于媒体内容还是工具和技术之间的举棋不定，严重影响了雅虎的发展。 三、企业再造卓越的四个手段 重识用户、激活组织、产品品类创新和开拓蓝海市场是企业再造卓越的四个手段。 首先，企业重新认识用户需求，挖掘用户的潜在需求和升级需求。其次，企业推动组织变革，激活组织活力，重拾创始人精神。第三，企业固本开元，在加强本业的同时进行产品的品类创新。第四，企业积极探索新的市场，利用大企业的优势开拓新的蓝海市场。 【案例】 十余年前，乐高经历了公司发展史上最严重的一次危机。乐高自我诊断的结论是，成功带来的自大和盲目扩张埋下了危机的种子。 于是，乐高从推动组织变革，激活组织活力开始入手。2005年，乐高成立了全新的“概念实验室”，概念实验室和公司其他部门隔绝开来。实验室成为一个独立的“前端”团队，专注于追求全新的乐高体验。 通过对用户需求的深入理解和无数轮的游戏测试，乐高团队开发了一个新的品类：《乐高棋盘游戏》，在市场上造成“大爆炸”的效应。 自从乐高开启“再造卓越计划”，公司的销售收入从 2005年的 70亿丹麦克朗，上升至 2016 年的 379亿丹麦克朗。 本书金句： 1.天欲其亡，必令其狂，利令智昏，鼠目寸光。 2.优秀的互联网企业都立足于长远战略，基于自身的技术优势，一方面通过强化技术能力来垒高护城墙，另一方面通过收购，牢牢把握市场领先者地位和开拓新领域，进而打造形态丰富、自我造血能力强的生态系统。 3.企业在衰落加速的过程中，先失做大做强的天时，再丢内部管理的人和，最后连主营业务的地利都将失去。 4.在商业文明演化的进程中，企业和一切生命一样，永远走在与危机作斗争、努力延长自身生命周期的路上。

全程几乎都是听说听过来的 听书没有看书专注 难道是因为眼睛用得多 耳朵用的少 大概听了3遍左右 因为附录牵扯到图表和数据 所以只听了前面 很庆幸的是之前看过 《大败局》 两本 针对分钟国内将近20家企业的起落 两本书的出发点应该是相通的 这本比较偏重案例总结 大败局呢 更偏重案例的叙述 不过都是分析卓越企业从辉煌到衰落的过程 好的看起来都是一样的 坏的坏起来乱七八糟 分析不是目的 正如书名所言 总结案例教训 有则改之，无则加勉 认真审视 再造卓越

《再造卓越》讲的是成功的大公司是如何陷入衰落的，它不是讲怎么成功，而是讲怎么失败的。吉姆·柯林斯在本书列出了企业衰落的五个阶段，并详尽地对每个阶段做出分析，让我们清晰的看到一家公司是如何通过五个阶段由盛转衰的。那为什么一些很成功的大公司为什么会衰落下去呢？柯林斯认为是由于公司决策者狂妄自大(第一阶段)就会盲目扩张(第二阶段)，如果企业的决策者过分冒险而又没有充分考虑冒险的后果时，那么他就会把公司推入虎口，这样一来公司势必会陷入危机(第三阶段)，陷入危机的公司往往开始于四处寻找灵丹妙药，寻找救命稻草(第四阶段)，最后企业进入第五阶段：被人遗忘或濒临灭亡。公司在陷入衰落的时候，通常会依次走过这五个阶段，但有些跳过其中的某一阶段还是有可能的。 柯林斯还指出每个公司在它的生命周期中都经历了沉沉浮浮，但只要公司不是处于衰落第五阶段，还是可以打造出一个基业长青的企业的，这主要是靠坚守高度自律的管理。希望读完本书并以此为鉴，但愿可以避免重蹈那些衰落企业的覆辙吧！ 分享一些我个人认为有用的干货： 一家卓越的公司之所以会消亡，往往因为机遇太多，而不是没有机遇。 当成功者开始把自己的成功挂在嘴边，而不是深入发掘、洞悉成功的原因，那么衰落很有可能就会到来。 当你面对模棱两可的信息感到难以抉择的时候，不妨问自己3个问题：1.如果一切顺利，会有什么好处？2.倘若情况不顺，会有什么糟糕的结局？3.面对糟糕的结局，你能接受吗？真能接受吗？ 一个公司是否能够保持基业长青，最首要、最关键的一点就是看在领导岗位上是否持续有正确的人。 如果要让我选出最重要的一个公司预警指标，那就是公司关键岗位上正确人选所占的比重越来越小。

这本书的问题意识：一流公司为什么会在成功之后走向失败？第一阶段：狂妄自大，以为自己无所不能，贸然进入新领域，以牺牲卓越绩效为代价追求增长。第二阶段：盲目扩张。企业开始目空一切，认为自己可以做成任何事，而不再衡量和评估自己实力。第三阶段：漠视危机。企业对负面反馈半信半疑，对正面数据夸大其词，不再理性客观。不愿意承担责任。第四阶段：寻找救命稻草，试图通过单点改革力挽狂澜，诸如起用踌躇满志的领导，采用激进和未经证实的策略，推行暴风雨式的变革，研发一鸣惊人的产品，尝试改变行业版图的收购或是寻找其他一蹴而就的良方。第五阶段：被人遗忘或濒临灭亡。公司开始进入自我放弃阶段，放弃打造卓越未来的努力。 过度创新也有危害，可能会破坏组织长期积累起来的战略优势甚至方向。 一旦选对特定岗位上的人，就应该给他们一定空间。 一个真正优秀的领导者的基本画像：低调务实，说的少做得多，具有高度的责任心，无论顺境逆境都有危机意识，在危机中能表现出强大的韧性、冷静和理性地解决问题。