经营战略（MBA轻松读）

经营战略（MBA轻松读） 作者用6章，融合实际MBA课堂上，由学生提出的各种即时问题，系统性地讲解了经营战略。 序 何为经营战略？ 战略＝为了取胜的策略＝实现企业愿景的路线、步骤和手段 战略应该为全体员工所共有。不过，重要度：全员向一个共同目标努力>制定战略。随着规划的改变，战略也要调整。 【经营理念VS愿景】 1. 经营理念：公司存在的理由。 2. 愿景：公司在某节点想实现的未来蓝图。 理念、愿景、战略的关系，呈三角形：从下→上，依次为： 企业战略→全公司战略（短期→中期→长期）→经营愿景→经营理念 只有理念＆愿景明确，战略、战术才能具体（break down）。 文化差异会对战略产生影响。全球化战略，具体到不同区域，要因地制宜，懂得变通：关注最终目标，而非流于形式。 第一章 为何战略性思考？ 一、从“能胜利”→“能持续胜利” 战略思考＝如何思考具有连续性的问题 好的战略：非一蹴而就，而是依实际情况，动态分析、调整，并具体规划战略步骤，让全员了解。 战略通过反复摸索、验证→留下定式——即为可坚守执行的最终战略。 容易失败的战略类型，有3种： 1. 基于手头的数据→而做出错误预测。 2. 做出预测后，生产出和竞品相同的产品。 3. 员工不理解战略→未按战略执行。 战略制定路线：设定目标→分析顾客→分析宏观经济动向、本公司，并制定战略→实施战略→出现竞争＆对抗战略→考虑是否制定新战略→战略变更并决策 二、基础分析的具体手法 商业基本分析工具，常用的有3点： 1. 进行宏观的环境分析 政治、经济、社会、技术等，如：PEST。 2. 业界构造分析 市场规模、成长性、成本构造、流通、业界趋势，如：5F- 5 forces-波特五力。 3. 市场分析 顾客、本公司、竞争对手，如：3C。 三、市场分析3C的方法 经营战略的根本：让顾客选择。 战略目标：公司产品＆服务→被顾客持续选择→此为决定性的胜利。 经营中，要特别关注顾客对产品/服务的心理预期价值VS产品/服务实际价格。实操时，有2种： 1. 规模化战略：物美价廉。 2. 差异性：指↑对顾客而言的价值。 总结：用宏观的视点抓住顾客分析——顾客愿意对“价值”的买单价，选择商品时的优先项（购买决定要因，KBF）。 分析流程：PEST→5F→3C——价值链分析。 四、思考的速度越来越被重视 维持现状也可能出现高风险。 规模化、差异化→是基本战略框架，但若在当今时代，仍将其视为经营框架的话，即主意再出色，也会立刻被市场淘汰。 （规模化的基础＋技术差异）€基操→再＋创意→才能产生竞争性，带来更大的收益——即＝常规方法＋好的创意。 第二章 定式1：规模化战略（SS） 一、规模化的优点 规模化战略是王道。 当处于优越的立场→会加快促进规模化——理论支撑依据是：规模化的经济性＋经验曲线原理。 1. 规模的经济性 生产数量↑→单位产品价格↓ 2. 经验曲线原理 又称：学习效果——表现为：同一商品，大批制作，商品单价会更低。 据统计，2倍生产同一商品： 1）在产品制造业：成本↓20%~30%。 2）在服务业：成本↓10%~20%。 二、SS的推行 1. 以价格领先为目标。 尤其在成长期，绝对的强者以价格领先为目标，在对手进入白热化状态之前，进行激烈的竞争。 2. 规模化战略和企业的生命周期， 市场、企业都有生命周期，在此统称为企业生命周期，可粗分为4阶段： 1）导入期 试错阶段。 2）成长期 需思考：↑新客户＆↑MS。 3）成熟期 市场容量有限，各企业地位日趋固定，开始选择适合自身的规模＆特征。 4）衰退期 市场规模↓，部分企业退场，残存企业不再开发新品，而是开始财富掠夺。 市场地位的趋势：由成长期决定。在成长期，↑公司规模→以确立成本领先地位——可考虑手段：让利多销，吸引潜在客户。 进入成熟期、衰退期后→供大于求→需改变策略，否则会陷入价格崩溃。 Q&A： 1. 如何判断市场所处阶段？ 若各企业在做新的投资，则↑；若企业间M&A，则可能供给过剩。此外，要关注海内外的竞争情况。 2. 基于巩固行业地位的规模扩大战略（水平整合与垂直整合）。 3. 规模化战略变动之一：多角化战略→可带来协同效应。 三、作为规格标准的SS 领导者要↑规模，掌握业界标准，守护自身的地位。 业界领导者，不仅能决定成本，还有行业标准规格。 四、从成长期→成熟期的转换和秩序的形成 将企业分为4类，各自竞争地位： 战略课题 基本战略方针 领导者 MS，max利润 全方位型 名声 挑战者 MS 对标领导者差异化 追随者 生存利润 模仿 利基者 特定市场比率 集中 第三章 定式2：差异性战略（DS） 一、成熟期的竞争者的行动 行业leader可制定行标，有强优势，掌握主导权——行业主打产品，以leader坚固的成本优势支撑。→因此，先以成熟期的行业leader（MIL）的战略，这一视角进行探讨。 1. MIL的基本战略 制定自产商品价格＆质量标准→获利→垄断→摇钱树状态。 各对手的战略选择： 1）追随者 追随leader→针对行业主打品，推出相似品→€小判鲛销售法。因为模仿者的MS很微小，leader常不与其计较——若以低价驱赶，自身利益也会受损，换来的利益却十分微小。 2）利基者 €优势企业→市场小，且有壁垒，leader常不将其视为对手，而是相互合作、提携。 3）挑战者 在成熟期，要抢占leader的MS，常用手法：价格战——此时，因leader的MS大，故不会应战降价。 二、DS探究 DS包含多种要素，本节只分为2种： 1. 水平方向的横面差异化 指：在消费者价值标准中，不包含优劣特征的差异化。如，巧克力中，以标准品为参考，新增2种口味：牛奶、偏苦→进行差异化销售。 2. 垂直方向的竖向差异化 垂直方向的诀窍：给消费者提供与花费成本相对称的品质。还可继续分为：重视价格or品质。 垂直方向的差异化分为2方面： 1）标准商品 2）高级商品 接近标准品的高级品，其潜在客户群体更大。 Q&A：竞争者如何对抗强大的leader的同质化战略？ 构筑参与竞争的障碍、申请专利、优惠销售、转换成本等。 三、领导的全方位战略和合理的矛盾 全方位战略→抑制差异化变换——逼迫对手进行R&D。 【市场衰退VS差异性战略衰退】 若反复使用差异性、同质化战略→则差异性效率↓→最终变为同质化→市场难再创新。 本章提及的策略€行业内部的消耗战术，✖️不适用于新生企业和积极投资——后两者应尽量专注于逐利。否则，商品开发会停滞，各企业被整合——M&A→发生于市场衰退期。 第四章 创造价值＆市场 一、市场定位的局限性 规模化＆差异化战略，被称为定位论——是按常规做法，创造战略的基础。 差异性的困境：在商品过剩时代，本意是制定差异化战略，然而现实是→相似的商品也多会二度争夺市场→进而陷入模仿战之中。 应对策略：创造新的市场——蓝海战略。 二、蓝海战略 以蓝海为目标，该如何考虑？ 创新。包含新技术的发明，根据新的视点和想法→创造出价值。 从创新视角出发，可从如下5个方面着手： 1. 生产新商品 2. 导入新生产方法 3. 开拓新销售线 4. 获得新供货商 5. 实现新组织 6. 导入新商务模式 Q&A：在新市场，选择哪种分析方法比较稳妥？战略的定式，是否放之四海皆准？ 蓝海的好处：对手出现之前，可垄断市场→因此，要快速扩大规模，有效运用优势率先取胜。同时，适当设计进入壁垒or维持让后者无法超越的发展速度。 三、延续蓝海的“新常规战略” 如何持续蓝海？ 本节以iPod在市场开卖后，持续↑为例，展开论述。 iPod的成功＝硬件＋API软件＋可网络下载歌曲服务 非iPod用户，也可用iTunes和iTunes Music Store→使用人群↑→€相乘效果的重合和自律性的成长——称为：连带外部效应。 →MS↑→产品品种丰富↑→用户群↑。 而且，这种模式≈ 某种知识产权——品牌忠诚度→成为优良客户的连接基础。 总结：因便捷度→1. 使用群体↑→产品更丰富→销量↑；2. 形成稳固的优质粉丝群体≈某种知识产权。→1&2 互相结合，成为蓝海继续发展的原动力。 四、罕见的逆袭现象（商品经济VS网络经济） 例，A、B两家通讯公司，不同公司间通话费>同家。假设用A的人数在↑，则B应在A实现螺旋上升前，迅速找出对策。 1. 商品经济：市场定位论 2. 网络经济：网络效果论 新规模化战略的要点：从商品→网络价值上的转变——免费增值战略。 不同于市场定位的世界，网络经济世界并非此消彼长，而是不同企业的蓝海，强强合并→成为一个更大的蓝海。 网络经济世界，以连带外部效应为背景→展开各种创新。网络经济＝网络规模的比拼。 max的财富＝人的兴趣——注意力 第五章 为了创造新市场的战略性方法 一、什么是开拓新市场的设想 【差异化的窘境 VS差异化】 1. 差异化的窘境 挑战者，为了差异化而实行差异化→最终流于单纯的目标化的情况→导致创新品并不能满足顾客真正的需求。 2. 差异化 ＝真正满足顾客需求的，新市场的商品 需要好的洞察力和先见之明→如何发掘这样的想象力？ 1）看见尚未被发现的需求的能力=创意 通常单纯出自个人主观意向——想要这样的产品。 2）结合多功能性的成熟市场获取创意 可by削减性能过剩的东西→发现蓝海。 例，Windows将XP系统→升级到Vista后→电脑启动速度↓→出现：想简单操作的需求→iPad等平板型PC应运而生。 3. 以创造全新价值为目标 革新品€特殊存在→意料之外又在情理之中 此类战略构筑基础：不过度异想天开＋现实可能性＋分析未来预测 3C分析是基于过去的数据，在1st步就沉溺于3C→难能想出革新品。如何实操？ 确立并检验假说。面对新想法产生的契机：多自问，反复推敲→锤炼假说能力→变现为真正的价值。 任何商品的革新，过去的成绩会成为一种干扰。→因此，要将各种假象提前想出来→对商品研发大有裨益。 二、创造能连续产生创意的环境的方法 1. 不被常识所困，追求心中所喜 想法是一个人“想要做”的纯粹心境。 阻碍全新想法的最大因素是：先入观和常识。为了创造新市场，一定要颠覆常识。不在意常识的人，是企业创新之路上宝贵的资源。 2. 假说 关键是要：心有热爱，不受旁人影响。破局点：灵感、假说。 假说推论的特征：将某领域的理论，构造适用于其他领域——即，科学推论、说明假说。培养理论构造抽象化的思考方式→有助于：自动产生强力的想法。 对于表面不相关的领域，若能找到其共有理论结构，坚固构筑该领域至今未被发现or开发的新商业模式，or依推论预测结果→可提出大胆的对策/战略。 3. 制作早期阶段的原型 划时代产品常难被常人所理解→早期的假说、想象很重要——成品的原型、起点。 惯性思维会阻碍创新。越是高明的创意，早期越是会遭到否定→破局点：不试着去做是不会明白的。确定好构思后，不要先急于商业化，而是尝试去拓展这一构思——将其作为规则，为他人所共识→提反馈→勾勒商品＆潜在市场。 三、有关“新市场”的分析 1. 根据想象的未来市场形态进行分析 依反馈→确认大概的特征、技术、费用→预测未来：新市场的前景、发展态势、消费者对商品价值的评判等。 重点是：分析时，不局限于对现在＆过去的数据。对新市场的创造，关键在于对课题的创见→需要以各种合理的假说为基础。 2. 新时代的新型战略 集思广益，让更多人参与进来，才能更快、更易找到蓝海。 降本增效，解决的是差异性问题，依旧€红海。创造性诞生于纯粹的兴趣，以及对兴趣的执着。 终章 全公司制定创造性的组织 本章讲解全公司战略：企业理念、人才组织和创造性的关系。 一、产生好创意的组织 当代新型战略的重要组成部分：规模化、差异化。 当外部经济从高速发展转向平稳、高质发展，大众的追求也会同步发生变化：由物质丰富→精神追求。 好的创意来自内心的充实和愉悦的心情。心流状态的心情：不受强迫、不感疲倦、快乐做事。→工作中，要通过性善说的管理方式，让组织充满活力，但更重要的是：员工的自我管理。 二、酝酿愉悦情绪的方法 要让公司全体员工感受到工作价值。 诀窍之一：用游戏的方法去享受工作。只有评价系统＝工作业绩＋员工成长→公司才能走向强大。 诀窍之二：无论何事，莫在公司发怒。 三、让职工快乐工作的人才战略 1. 应号召全体员工思考如何改善工作。 2. 精简管理→↑创造力。 3. 认识到员工花费了人生宝贵的时间工作。 4. 考虑员工的幸福与经营战略的整合性。

这里插句题外话，本书内涵宽广，却配以深入浅出的讲解，让我在阅览时有头脑清明之感，不断提醒自己一件事儿：不要带入自己的看法，要忘却先前的经验，就以一种空白和无知的心态去触摸书中文字，像是第一天知道这个道理那样，允许纸上文字带领我进入那片广阔的领域。 略有阅历后，人会不自觉地活在自己的认知里，面对新的人事物，要不有偏见，要不易误判，好点的也会囿于经验而无法触摸到本质，导致眼不明，心不清，脑不灵。 所以要努力保持空杯心态，关注当下，才能真正突破认知的局限，破掉自己脑中的那个“局”。

有许多概念在英国读书时已经接触过，所以理解起来并没有那么困难，发现波特先生的理论已经放之四海皆准，从我价值链及五力模型衍生了很多管理理论，管理即管好组织，把事情理顺了。我们并不需要将事情想的特别复杂，组织机构可以用一种很简单的方式去设置，员工在一种轻松的环境中实现个人价值和组织价值，我们称之为好的管理。复杂的流程简化，简单事情优化。

2020年5月25日阅读完毕。整体评价还讲究，但是日本的一些案例，在本土是否就是格式的，只能说有启发。 印象较深的是，规模化战略:作为企业的战略，首先，如果举出第一的话，那应该是规模化战略 >> 实际上，这个效果会给企业带来强有力的优越性。这个话我体会了很久，很有道理，但是规模过程中问题才是更加需要关注和学习的。

此书实不管恭维，所谓战略，一者应该是整体思维，另者应该是兼顾各方面的协调。不是仅仅是员工幸福感或性善论可以说明白的。 此书可略读而已。

说是MBA轻松读，实际一点也不轻松，翻译的不足和逻辑的混乱，让我一边读，一边损失大量脑细胞，一度还读到"怀疑人生"。理论很多，方法论极少，也不适合我现阶段读，它更适合有权力制定企业战略和经营销售环节的总经理、vp读。 但不管如何，读完此书，我更加相信，很多战略的制定，必须是在严密假设、小心求证的基础上，根据市场、顾客、竞争对手的数据得出的，绝不是像在今天的企业里，草率冗长的开会，然后天马行空的拍脑袋。 接下来讲讲这本书我的收获部分吧，不多，硬逼着自己总结出来的，这是痛苦的过程！ 1、 书里搞了很多类似3C，PEST，5F等等理论，我认为没有必要，你只要记住这几个方面：宏观环境（政治、经济、社会文化因素）；市场环境（自身企业状况、竞争对手、潜在竞争对手、顾客、产品（同类型、替代品））；卖方（供应链）；按照这三个范围去分析即可 2、 定价的策略：（1）比想象的便宜一点；（2）贵，但有价值（这里的价值可以是：面子、趣味、身份） 3、 企业的规模：在制定战略的时候，明确自己企业的规模和定位，是有必要的，你是这个行业的：领导者、挑战者、追随者（模仿别人）、利基者（细分市场，市场份额少但专业），还是什么角色，了解好企业的规模大小对制定目标、战略很有帮助。 虽然本书可读性不强，但是对于我整个品牌体系的完善是有帮助的，但如果你读了不去思考总结，那还是不要读了，因为它的确不是很好看。

提纲挈领。 经营理念，使命，愿景，经营战略（战略思考，市场竞争和创造价值，内部创造力，人员管理） 追求企业价值的最大化：在当下商品与服务泛滥的环境下，要想实现持续性高度成长，产品创新和业务模式创新为关键驱动。注重塑造底层执行员工的工作氛围。

1. 说明了企业的经营理念(为什么存在)/愿景(目的)/战略(方法)之间的关系，同时重点说明战略不仅仅高层的一己之见，而是需要所有员工集思广益并认可共同为之奋斗的； 2. 通过举例介绍了基础分析方法：如宏观的环境分析（PEST）、业界构造分析（5F）、市场分析（3C）； 3. 分类说明战略：规模化战略（a.追求数量-市占率，b.更多类别及服务，需注意成本），差异化战略（a.横向-价格和品质差别不大，如口香糖更多的口味，b.纵向-价格和品质有差别，如不同级别的汽车）； 4. 通过以上的战略尽量扩大蓝海的范畴，同时也可以考虑把自己企业的“蓝海”与其他公司的“蓝海”强强合并，成为“一个更大的蓝海”； 5. 维持领先需注意“在竞争对手出现之前就能垄断销售市场”，考虑尽快扩大规模到一定程度，适当地设计进入壁垒，或者维持一个让后续竞争者无法超越的发展速度； 6. 创意（创造新的产品的原始灵感）的方法：归纳法和演绎法都过于大众化，考虑假说推论（特征是“将某个领域的理论构造适用于别的领域”）； 7. 企业如何才能有更好的创意？ a.给予员工充分的工作自由，而且还在管理上减负，与此同时要求职员个人的工作操守和自律性。“基于性善说的管理方式是最好的”； b.让职员快乐工作，对于员工，不仅不要发火，对于下属有好的工作表现之时，要不吝赞美。

2020年#微信读书#碎片读完的第88本书籍 《经营战略（MBA轻松读）》 经营战略， 作为企业管理的首要关键， 是在企业经营中为了取胜的策略和理论， 也是MBA的核心课程之一。 之前基本上把《哈佛商学院MBA》系列(10册)书籍学过一遍， 对于MBA框架结构也有一定的了解， 包括经营战略这块， 所以阅读本书也相对比较容易和熟悉。 本书着重介绍了战略主要类型、制定及如何通过创意开发蓝海市场等内容， 对于之前学过的知识也算是进行巩固， 内容通俗易懂且没有专业书生涩难嚼， 可以搭配专业书或MBA课程阅读。 “经营理念”是公司的存在理由， “经营愿景”则是企业在某个节点上想实现的未来蓝图和预期目标， 而经营战略就是为了实现企业愿景(取胜)的路线、步骤和手段。 为了更好地制定战略， 需要从宏观环境（PEST分析）、业界环境（五力模型）、市场竞争环境（3C分析）等多个维度来分析和调整策略。 原创公众号：陳小剑（chenxiao-jan），帮助提升认知水平和人效用！

这本书给三颗星我认为是客观的，翻译的不专业至少拉低半颗星。 此书对于初学者是有一定的入门引导作用，基本上从企业经营战略方面，尽可能阐述了许多内容：战略性思考的意义，业界构造分析，市场3C分析；规模化战略和差异化战略；创造价值和市场等，最后一章牵强附会有意“拔高整本书立意”。引用案例也仅仅“苹果”，“微软”，“谷歌”，“亚马逊”等一流企业，仅仅是对过去成功的浅显分析和总结，并未深层次展开分析其逻辑。因此，对于入门来说，有一定的常识普及功能，对实际操作，就显得苍白无力了，亦没有激发读者关于经营战略的思考和想象。 翻译，low，low。此书适合入门，速读。