总经理管人管事管利润

建议从书架移出……或者，出差路上做催眠听书素材…

338 -有一种说法，认为总经理应该至少拿出20%的时间和精力，用于为公司网罗最优秀的人才。这种说法在乔布斯身上得到了验证。 乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他在一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才。高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。

整体翻了一遍，还是比较全面的 该关注的点也说的比较细 作为晋升来讲，值得一看。

作者根据自身从事管理工作的经验，以及长期在管理培训和管理咨询中了解到的情况，把总经理的工作，划分为管人、管事、管利润这三个知识模块。 在管人这个知识模块中，分析总经理管人与人力资源部门工作的区别和联系； 在管事这个知识模块，分析总经理与各业务经理在处理事务上的工作区别和联系；在管利润这个知识模块，从盈利意识、结果优先的角度阐述了总经理如何承担企业的盈利责任并将之贯彻到各项日常的工作中。 本书为总经理示例了重要业务的流程纲要，可以为总经理起到点石成金的阅读效果； 能教会总经理如何扮演好领导者、沟通者、指挥者、协调者和危机驾驭者的角色。

一个高素质的总经理必须是思考力、判断力和实践能力都很强的多面手。 有效的领导力来自充分授权。 九段秘书的做法：做流程——把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！从以上九个不同段位的秘书的做法中我们可以看出，执行并不是只有一个结果，不同执行力的人给出的结果也不同。但无疑九段秘书给出的结果才是最具执行力的体现。所以，我们在做工作时不能将目光只停留在“完成任务”上，我们应该看得更长远一些，将执行的着眼点放在“结果”上，而且，最好是一个能够创造价值的好结果。——做一个开路人，而不是只做除草人。 好的科技人才和专业人才，就像珍珠，没有线，这些珍珠成不了项链，好的科技人才我可以通过高薪把他挖过来，但挖过来之后，没有好的管理人才，他们还是起不到该起的作用。起决定作用的还是线，因此管理人才是极其重要的……有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。”——人才是珍珠，管理者是那根线。 担任管理职务的人员必须达到以下要求： （1）诚实正直，坚持原则，廉洁奉公，一切从公司利益出发，不徇私情； （2）经测试证明思维能力、领导能力、监控能力、组织能力、自律能力、合作能力、交往能力等均良好，且意识超前； （3）具备丰富的理论知识和实践经验。高层管理人员需6年以上相关工作经验，中层管理人员需5年以上工作经验，中层以下管理人员需3年以上相关工作经验； （4）上一年度目标任务完成，绩效明显，证明具备较强的管理能力。

在管人这个知识模块中，首先分析总经理管人与人力资源部门工作的区别和联系；其次从用制度管人、用机制管人、用目标管人、用文化管人四个角度，阐述了总经理应如何建立四维人事平台，在此平台上的具体事务，交由人力资源部门和业务主管去具体处理；然后从向上管理、向下管理、向外管理和向内管理四个方向，阐述了总经理在处理与老板、董事会、核心员工、直接下属、客户关系、政府关系、个人生活时应秉持的原则和注意的问题。 在管事这个知识模块，首先分析总经理与各业务经理在处理事务上的工作区别和联系；其次通过对决策方法的介绍，区分了例常性问题和例外问题，告诉总经理如何把例外问题的决策权授予下级，并通过程序化决策的方法保证其行使权力的质量和一致性；由于总经理在授权之前应审批其处理事务的流程，甚至要主导流程的设计，因此本书为总经理示例了重要业务的流程纲要，可以为总经理起到点石成金的阅读效果；然后按照明茨伯格的管理者角色理论，教会总经理如何扮演好领导者、沟通者、指挥者、协调者和危机驾驭者的角色。 在管利润这个知识模块，首先分析了总经理与财务部门主管或者财务总监工作的区别和联系；其次从盈利意识、结果优先的角度阐述了总经理如何承担企业的盈利责任并将之贯彻到各项日常的工作中；然后专门阐述了节约费用和降低成本的问题，降本增效永远是管理的主题；再次介绍了总经理阅读财务报表的方法和从财务角度诊断管理问题的窍门，以及财务管控的具体措施；最后，综合性地讨论了总经理如何从财务的角度管人管事，这种从果到因的逆向思考法，将有效提高总经理观察问题、解决问题的能力。

个别章节还可以，有的章节属于东拉西扯

讲了一大堆，都是不知道哪里抄来的！

很多喜马拉雅的，还有系统核心的内容

有值得学习的地方，照本宣科的也挺多的，保持阅读！