腾讯产品法

书里面沿用了什么很经典的理论：比如第一性原理、2A3R模型、5W1H模型、干系人模型、定位等等。更像是站在巨人的肩膀上，借着巨人的口气说话。 但是厉害的就是，虽然之前这些理论都有看，但是实际应用的时候就是不会把他们串起来，在什么阶段应该用什么方法是不知道。比如干系人，我一直以为，应该是在用户调研的时候用，不同类型的用户，需求都要采集到。但是作者给出的应用点是在项目管理干系人需要周知上，回过头来看之前遇到的问题，确实这个方法放在项目管理上也很好使。 感觉自己超级幸运可以看见这本书，已经把里面的理论点整理成了脑图。接下来会认真回顾自己近期经历的两个项目进行复盘练习。在今后的工作中也会刻意去注意[可爱]

以下为让我印象深刻的两段话，具体书评另外再写。 如果有一天，腾讯的QQ关闭了，微信关闭了，手游也没有了，现在能看到的所有产品都一一结束了自己的生命周期，但只要腾讯保持那颗做好产品的决心，及时调整战略，迎接时代挑战，相信我们会看到更多更优秀的产品。 这是在腾讯的开放战略下实现的梦想之一，通过帮助别人做大，自己占股的方式获利，腾讯开创了双赢局面。做自己擅长的，再通过合作的方式帮助他人，取得胜利果实，这是开放战略带给腾讯最大的改变，也是最大的收获。

在认知里又认识了一个工作—产品人，分析问题，解决问题，把用户体验做到励志的一群人，也了解到了原来我们时时刻刻在用的每个产品里面的每个功能背后的深思熟虑。真的是深思熟虑，特别有意思，做出来的产品不管是用了什么“心理学”或者什么专业知识，总是让人觉得很舒服，很人性化，这就很厉害了。做产品就像打仗一样毕竟互联网红海产品中开拓自己的蓝海市场并不容易。    例如，书中举的部分产品 QQ同步助手（虽然我没有用过），各大音乐播放APP里面的歌单。还有最成功的微信支付，2013年8月5日，微信支付正式上线。相较于十年前就已布局的支付宝，微信支付迟到了很久。作为一个野心勃勃的后来者，微信支付要找到一个支点用以撬动背后强大的势能。这个关键支点出现在2014年春节前，看似偶然却又必然。按春节传统，腾讯公司的每位经理都要在春节假期后的开工日，向每位员工赠送一个红包。由于员工较多，一些管理者觉得很麻烦。因此，有人提出能不能让发红包这件事变得更便捷。这一需求成为微信红包诞生的理由。接着微信支付占整个移动支付市场的半壁江山。。以及杀出红海的Airbnb，网易云音乐，今日头条，抖音等，可能你喜欢用的某些产品或者说成功的产品都有他背后的原因吧。     关于区块链让我们来看看最近各大公司出的产品，百度莱茨狗，网易星球，360区块猫，可能后面还会有大公司加入到其中。    书的后面就介绍了产品迭代和运营这一块，每一款产品的生长，都需要研发设计、组织管理、营销推广、销售渠道等环节的支撑。    关于营销推广这一块，我们公司（中国连锁网）有专业的SEM营销策略，和新媒体运营团队，也是网上最为直接和效果最好的推广方式。相信客户把你们的项目（产品）交给我们会给你不错的效果。😄

产品思维、洞见需求、产品设计这三章写得挺好的，应用到实际情况时，思路会很清晰。最后两章关于运营和战略，觉得有点浅了，不够深入。运营相关的书籍，张亮写得会好一些。题外话，关于商业模式，可以从阅读《商业模式全史》入门。

一、产品思维的能力 产品设计者对问题的思考分三个阶段 阶段一：以片面、固化的眼光看问题，只看到零散的表象和静止的格局。解决方案呈点状随机分布。 阶段二：以宏观、系统的眼光看问题，能看到产品与产业、产品与其他产品的关系和位置。解决方案开始具有系统性特征。 阶段三：以动态、演进的眼光看问题，能看到时间长河中问题变化的趋势。解决方案能够助推产品顺势成长。 怎样判断某个创业点是值得放手一搏的？ 产品人常谈论需求，需求的本质是什么？如何才能深度洞察？ 作为产品的设计者，到底如何更策略化、体系化地去思考问题，寻找产品存活的正确路径？ 面对不断变化的外部环境和层出不穷的竞争者，如何应对？如何制胜？ 从无到有构建一个全新的平台，需要同时撬动两端不同类型的用户时，怎么做才是有效的？怎样跳出“鸡生蛋蛋生鸡”的死循环？ 我很担心自己的产品被他人模仿，想知道怎样才能为自己的产品构建有效的产品“壁垒”，确保领先地位。 我的产品不断的受到来自资本、战略升级的压力，该如何平衡或有效解决用户需求与商业需求之间的矛盾。 五种最基础的产品思维：本质思维、相对思维、抽象思维、系统思维、演化思维 本质思维：抛开别人和过去作为参照物，会发现另外一种可能。——连环追问法 相对思维：太阳照到的地方是光亮的，我们总会在看到的地方默认为主次，但是在阴影的一面往往被人们忽略。所以很大程度上我们的最初的判断是有缺陷的或不完整的。事实上，所有的地方都是平等的，我们要以平等的视角看待一个产品。这就叫逆向思维或者相对思维。 例如我们常常在考虑做一个产品或者功能的好处是什么？但很少去考虑，如果不做，会失去什么，会带来什么样的风险。相对思维会让思考更全面。 抽象思维：做一个产品，要把产品抽象成一个一个的能力，不同的功能其实就是不同能力的组合而已。所谓的迭代研发，更多的要追逐能力的改进和增加，而不单纯只停留在功能层面。 把能力想象成一个一个的基本元素。 例如：一个项目或者系统，分为服务端和应用端。服务端的服务其实就是一种形式的能力，所谓产品化，就是要有很多基础的能力元素。然后在应用端以不同的组合形式进行组合。进而千变万化。这种抽象思维要经常有。 例如游戏中的基本能力：例如操作能力：上下左右跳，这些都是基本能力。不同的能力在不同的场景中会有具体不同的效果。 系统思维： 延时反馈系统：镜子和变色龙组成了一个关于“反馈”的系统。 群聚效应是一个社会动力学的名词，用来描述在一个社会系统里，某件事情存在达一个足够的动量，使他能够自我维持，并为往后的成长提供动力。 演化思维：自下而上的设计 好的框架在每个阶段体现出来的核心任务只有一个。选出那个最重要的任务，聚焦再聚焦，利用产品框架去放大它，完成任务后再把它收纳起来。可以支撑上述这些行为的框架才是好框架。 把一个产品每一个版本的迭代贯穿起来，可以发现这个产品的生命轨迹，每个生命的重要节点都在这个产品中赋予不同的意义。这个改变是根据环境的变化而变化的。 产品的生命周期中，每一个发展阶段都有不同的重点。例如你看到了keep今天的成功，就想去仿照一个。但你确不知今天的成功的背景下演化了多少个历史的版本，每一个历史的版本都赋予不同的意义。如果一个创业型的产品去一味的模仿一个成功的产品的时候，往往忽略的就是这个演化的过程，那么那些缺失的必要过程很有可能是这个产品死亡的重要因素。要做一个好的产品，一定要下定决心，从产品的本身出发，找到自己的演化/发展的路径，才是成功之路。 产品dna是用户对产品综合特质的认知，包含功能和品牌却远不仅限于功能和品牌。包括产品的设计理念，设计规划，品牌形象，它通过产品设计者做出不同选择来形成定义。只有当产品的选择都统一到一起，形成联动效应时，它的dna才是清晰的，可辨识的。如果你的功能和品牌宣传不符。或者规则与体验相悖，都是模糊的dna. 所以产品的各种维度的判断和选择都要更谨慎一些。 二、产品需求的洞察 如何思考产品的定位和战略 从宏观角度，叠加上时间的维度来看，刚需和奢侈品，都不是一成不变的需求，他们也都随着人们需求变化升级在同步发展和变化着。过去的奢侈品摇身一变成为现在的刚需，而现在的奢侈品也很可能变成未来的刚需。 需求的形成图 想要 要得起 要的行为 效用 成本 需求结果 需要和需求的区别 需要不等于需求，需要是需求的前提。 不能用行动表达的不是需求 产品上的需求一般指，想要，要的起，而且可以去做。这样的才叫需求。 需要的范围比较广 考虑人们的需求，要先考虑人们做出行为的成本因素。成本分为时间成本、经济成本等 产品需求分析法——5w1h 需求与策略阶段 who：产品为谁设计？目标用户时谁？谁购买，谁使用？数量有多少？————广度=主体 why：用户为什么要悬着我们的产品？除了我们的产品外，还有那些选择？产品被替代的可能性大吗？————强度=解决方案 when：用户什么时候使用我们的产品，多久用一次，会持续多久？————频次、可持续性=时间 上面三个w中，最核心的是why。 产品设计阶段 where：用户在哪里使用我们的产品？————场景 what：产品的具体形式时什么？做成什么样？————方案形态 how：用户是怎么使用它的？————操作路径 whowhywhen：决定产品的使用方向，帮助我们判断做还是不做。 wherewhathow：更具体，当决定要做后，再思考怎么做 以王者荣耀为例，分析whowhywhen who：广度=主体 主体广度更广，小学生用户、女性用户等非传统网游玩家及传统网游玩家 why：强度=解决方案 1、单局时间短，操作难度低，易上手。2、和朋友团队作战，社交趣味丰富。3、公平性较高，人民币玩家输给技术流 when：频次、可持续性=时间 频率非常高 产品强度=体验-成本 体验=情感 成本包括：时间成本、金钱成本、风险成本、行动成本 时间成本：节约时间、效率高 金钱成本：价格低 风险成本：更安全、更真实、更有保障等 行动成本：更简单、容易用、例如微信语音留言代替手动输入 需求的弹性 需求的边界的大小就是需求的弹性，弹性越大，替代的产品越多，弹性越小，替代的产品越小 滴滴打车：瞄准的是打车市场，弹性较大 滴滴出行：瞄准的是出行服务市场，弹性较小 通过这些边界的划分，能够了解谁才是自己的竞争对手，自己的定位在哪块市场，争夺的目标到底是什么。当然也可以改变战略，重新布局。 立项——需求——开发——体验——测试——发布 立项：最重要，回答做还是不做，为什么做的问题。还可以用相对思维思考，不做会有什么损失，不做最大的风险和最糟糕的结果是什么？ 需求：回答这个产品具体是什么的问题 开发：如何将产品做出来 体验、测试、发布：在不同范围搜集用户反馈 用户研究，建立用户模型 访谈、问卷、暗中观察去挖掘用户的需求。 关键点在于真实和客观，不要带有先入为主的主管臆断 文件简单设计、访谈时要站在第三方立场 从调研中提炼核心，并且建立一个用户模型。这是一个长期的提炼过程。 场景梳理 mvp 模式快速试错 产品对用户来说是否真的具有价值？用户会不会为产品而行动？ 付诸行动的用户在测试用户中占比有多大？（行动包括购买、注册等行为，用真实数据来判断） 与竞品相比，用户认为我们的产品有什么优缺点？ 不同类型的用户如何认知产品？他们认为产品解决了自己的什么问题？ 不同类型的用户是通过什么渠道发现产品或服务的？ 在哪些场景下使用产品？如何使用 mvp 其实就是低成本验证。 而验证的方法有很多，如何更准假更快速的试错才是重点。 一段视频、一个小程序、一篇文章、一个微笑公众账号等等。 产品的三观 产品给人的直接印象，这是产品的总体调性，这个调性决定着产品的很多细节该如何做的方向。 产品的总体规则的设计要清楚下面几个问题 1、精神理念：什么最重要 2、目标：产品要达成什么目标 3、谁更重要：多方冲突时保护谁 4、鼓励什么：什么事在产品中受到认可和激励 5、拒绝什么：什么事不能在产品中做？禁止和惩罚什么？ 如何通过核心假设，不要纠结于形式。 拆解问题的三种方法 1、将全流程拆解成各自独立的子环节 2、将内部问题拆解到外部去 3、将异常流程和主流程拆解开来 对外透明度管理： 找出项目的pace p：参与者 a:审批者 c：顾问 e:执行者 对内透明度管理： 故事墙，站立时晨会 目标管理机制： 甘特图 目标激励： “日稳定版本”机制 产品运营的核心： 开源节流 流量和转化率模型：aarrr模型 获取：acquisition——————吸引力——手段：内容、渠道、包装————获取用户 激活：activation——————注意力——手段：新手任务、引导————激发活跃 留存：retention——————安全感——手段：持续迭代，产品升级————提高留存 变现：revenue ——————付出——手段：客单价，复购率体现消费力、频次和可持续性————增加收入 推荐：referral——————共同体——手段：分享————传播推荐 五个阶段由浅入深，层层过滤就像一个漏斗，每一个层级都有可能流失，所以看起来像一个漏斗 产品生命周期： 启动期——成长期——成熟期——衰退期 冷启动：种子用户与增长黑客 产品强度=体验-成本 1、降低种子用户的行动成本 网易云音乐导入歌单 2、将种子用户的货币成本变成”负的“ PayPal:给所有用户发邮件，告诉您账户里有1美元，只要登录就可以领取。 微信：红包 微信读书：免费送书，赠一得一，鼓励分享 3、让用户惊呼“真好玩” 微信：附近的人 qq邮箱：漂流瓶 微信：摇一摇、石头剪刀布 检验mvp的标准：自传播 产品如何达到自传播的状态 用户调研和数据反馈非常重要，可以验证mvp模型是否假设成立。 如果假设不成立，要思考，用户为什么不用？ 是什么阻碍了他们的行动 他们有什么建议 重新收集用户反馈，把这些反馈抽象提炼出来，回到产品设计之初，再次进行场景划分，重新思考mvp模型该做什么调整。 调整完毕之后再推给种子用户进行试用，重新验证假设，周而复始。 产品从1到n是对产品生命里和商业模式的验证 产品营销=内容+渠道 突然发现，近几年一直在浪费时间，以为自己掌握了一些工作的方法论就越来越开始自以为是，以至于停止思考。而对一些关键的问题，发现了，却从来没有深入的去分析和思考。长此以往，进步的越来越慢，思维固化，后悔不已。自以为是，是产品设计者开始要停止思考的危险讯号；而不求甚解，则是一个产品设计者最致命的缺陷。用这句话来激励自己。

书中的一些方法可以在列入“守护者清单”，当没有了思路，或撞了南墙，但工作不能停，需要继续前进时，可以把这“守护者清单”拿出来，照着清单一项项完成，继续前行就会有新的转机。我纳入清单的有： 1.产品需求“四归一”，广度、强度、频次和可持续性，对应问6个问题： 需求与策略阶段——产品需求四要素 Who：广度=主体 Why：强度=解决方案 When：频次、可持续性=时间 产品设计阶段——需求场景分析模型 Where：场景 What：方案形态 How：操作路径 2.数据分析：看比例，盯总量，有细节。 3.产品营销=内容+渠道，比较渠道的参数： 质量系数=用户活跃参与×40%+用户留存×20%+获取收入×30%+用户推荐×10% 数量系数=用户获取×40%+用户活跃参与×30%+用户留存×30% 4.波特五种力量图：已有竞争者、潜在进入者、替代产品、供应商和购买商 书中的实例很有启发，是实践的借鉴，做产品要自己的节奏，想法千千万，道理也满天飞，核心是落地，实践与总结，作者就给我们一份很不错的总结。

-产品的世界一如既往- 其实读这本书，也是因为近期整个互联网裁员大潮的整体趋势，让我对当年互联网发展过程和一度所向披靡无人能敌的产品经理产生了留恋，毕竟一个时代就这么落寞地谢幕了，同时也想看看腾讯的产品人是如何奋斗坚持如何打造优秀社交产品的。 说实话，有点失望。 作者在写这本书的时候其实立意有点模糊，既没有宏观到讲经济、管理和企业运营，也没有中观到吴晓波写《腾讯传》那样以第三者的视角讲述客观历史，同时也没有细节到讲述产品经理或者腾讯产品人做产品的方法论、逻辑体系、思维工具等。开篇还是很吸引人的，看着看着就接不住了，看似什么都说了，又好像什么都没说，讲到了产品策略、需求分析、项目管理和企业战略，但又都是泛泛而谈，不成体系，不够深刻。很多地方看似引经据典，仔细一品又发现有逻辑漏洞。 说说腾讯，这么多年来，公众对于腾讯一直都是既爱又恨却也离不开。爱的是他们优秀精致的产品，恨的是他们对各个领域的借鉴抄袭不给小公司留活口，离不开的是微信和QQ工具。 大家更希望能够读到一些外界人看不到的东西，想听听内部第一视角真实的想法，当然这很难（这些人应该在做更忙的事情）。 这本书一开始给人的感觉是：前腾讯，产品经理，会让人有很大的兴趣。深入读下去的时候，才发现作者只是同步助手产品团队的前产品经理，不是说他的想法不真实，而是如果读者能够看到来自一个明星产品（如微信和QQ）的资深团队成员（亲历了整个产品生命周期）的产品经理经历可能会更兴奋，更完美吧。 当然也要感谢读者，除了他努力在为老东家洗白和贴金之外。

2020年第二本书《腾讯产品法》 推荐指数：⭐⭐⭐⭐ 本书大致结构是从产品思维--需求理解--产品设计--产品运营--企业战略与产品 产品经理能力可以从三个维度拆解：器（工具）、术（方法论）、道（思维方式），第一部分就是关于【道】的知识，作者以案例和思考结合的方式阐述了五大基础思维。 本质思维，也就是第一性原理，思考问题的本质，把事物分解成最基本的组成元素。让我初步理解了之前李善友老师很著名的第一性原理。思考本质比较有效的方法就是连续追问法，分为对人、对事的连续追问，追究其底层源头 相对思维，用户对产品的感觉总是相对的。如果想要针对用户突出一个东西很明亮，不一定不断加强他的强度，相反可以通过把他周围的事物变暗，也能达到同样的目的 抽象思维，从多个事物中，抽取相通、相似的本质属性，分类聚合。让我印象深刻的例子：就像坐飞机一样，随着飞机不断升高，不同房子、不同田地的界限逐渐消失，慢慢融为一体。抽象看问题的方法和升高视角的过程相似 系统思维，镜中正在变色的变色龙+镜子=闭环的反馈系统 演化思维，是自下而上的设计，从产品角度上来说，就是产品迭代优化的思维。 第二部分描述了对需求的理解 在金字塔模型中是产品思维能力的上一层。很多谈论产品设计的方法论一上来就梳理需求场景，但梳理需求场景是解决用户操作路径的问题，它是基于已经确定需求要做的情况下。但在这之前，判断要不要做，为什么做，不做有什么损失更为重要 需求和需要不一样，需要是需求的前提，需求只是用户表面诉求，而我们要挖掘藏于需求表面的底层动机（需求）。 比如：用户想要吃火锅（用户需求），如果是因为饿，给用户一婉炒饭（产品需求），就能低成本的满足用户；如果是因为馋，就给用户提供火锅，或者低成本但口味相似的串串香也能满足 产品分析的方法：5W1H分析法 who 目标用户有哪些？ why 用户为什么要用我们产品（解决方案）？when 用户什么时候用我们产品，多久一次，持续多久（使用频次、时长）？ where 用户在什么场景下使用（场景）？ what 产品具体是什么样（产品形态）？ how 用户怎么使用它—操作路径 产品体验=新体验-旧体验-替换成本 第三部分则是对产品经理来说最实用的部分，运用了大量实例和理论相结合讲述了从需求分析--产品设计的方法论，让人更容易理解 精益产品设计的核心理念是以尽快获得用户反馈来验证产品想法为中心。先以低成本设计出MVP，通过收集用户第一手反馈验证产品假设，快速迭代，不断修正，使产品适应市场需求，找到与市场的契合点 精益产品设计理念运用到开发流程中分为：立项--需求--开发--体验--测试--发布 我们常常通过用户研究来采集需求，而用户研究的目的是提取用户特性中的核心因子，划分不同的用户群，建立用户模型 需求场景分析的三要素：用户、场景、需求。任何脱离场景谈需求的行为都是耍流氓 MVP是最小可行性产品，一般用于创业型公司，想要以最低成本快速验证自身对市场和产品需求的假设。注意两个关键要素：低成本、验证假设。AB测试也是MVP形式的一种。 产品规则是产品在整个生命周期要坚守的准则，指定产品规则能统一团队对产品的认知和目标。比如当电商平台的买家和卖家用户发生利益冲突时，优先保护谁 想要认清问题的本质，就要学会拆解问题，可用金字塔四步法则：定义问题--拆解--方案--结论 视觉与交互分别处于用户体验5层要素的2/3层，两者必不可分，交互依赖视觉呈现效果，视觉依赖于交互的指引 第四部分 主要关于项目管理和产品运营 项目管理最重要的就是要统一团队目标，推荐方法OKRS 产品运营的经典方法论AARRR--由用户行为深度构建的转化漏斗模型 特别是最后一节的数据分析的误区，刷新了我作为数据菜鸟对数据分析的认知，深有感触，推荐大家仔细阅读 第五部分 主要关于企业战略 结合腾讯发展史，从企业战略发展的视角讲述了企业如何做取舍、如何建立自身的竞争壁垒，以及如何开拓蓝海市场的思维。适用于高级产品经理及以上的段位，对初级产品经理当前的实际工作没有太大的实操性。

产品思维：本质思维，相对思维，抽象思维，系统思维，演化思维整体契合产品方法论的思考路劲范畴，也很好的归纳了产品思维的特征性 需求：商业本身就是一场需求革命；不论是人性本身的还是当下契合人性创新的，都只此一个终极目标：使需求消费者享受其中（或savetime或killtime） ，基于此，产品经理的需求思维就不仅仅是归纳而更强调演绎（进化论理念），产品思维不是一种固化停留，不是一种坐吃山空，而是在动态变化中将抽象具象，而是在思辨过程中去芜存菁 设计：设计本身是将需求显性呈现的过程和结果的结合；不论是人机交互的触点或过程，还是视觉冲击的感官刺激，最终都反应了一个问题：“信号接收者”是否达到了高效、高兴、舒服和爽的目的？ 运营：“好果子（好产品）要有人（第一用户）来摘并起到口口相传（口碑效应）的作用以达到更多人（种子用户）乐意来摘果子吃（使用产品），并且所有享受到果子饱腹感（获得产品满足）的人愿意自发的施肥于果树（形成产品社群反哺）以便来年（再次）还能享受到果树带来的持续满足（留存后的持续刺激）”。 战略：战略在一开始本身不存在或者说没有存在的载体，战略是在单一化向多元化发展的过程中被发展问题和“生存迷茫”逼迫成型的，只有这样接地气的战略本身，才更具战略性，毕竟，叫它“问题集的“解集”的演绎归纳”最准确。 本书从思维，需求，设计，运营，战略几个大主题出发，更多的阐述了一种产品理念，当然这应该也是作者想传达的主旨，虽没有过多涉及细节内容，但作为深化产品经理，项目经理，运营经理，设计师等角色产品思维，全局思维有一定帮助。 为什么标题是“不是很腾讯，但是很产品”？ 一定程度表达了书名与内容的“宽泛性”，还有一层含义意指“作者个人对腾讯产品法的部分“当事人偏见””，毕竟腾讯产品线较多，不能从一而论，也不能全权代表，更不能当做腾讯所有产品经理都认可“产品教规”，从这一方面来讲作为读者是很能理解的，毕竟看书本身就是在寻求“书籍的可获得感”，而不是“挑剔“当事人偏见””。至于“很产品”的说法是站在产品角度来讲，确实有一些值得深究和思考的点值得我们有幸阅读此书的人去“最大化已阅读价值”。 Measurability：用可衡量的效果，来体现在线营销的有效性、可持续性以及科学性。Interactive Experience：用互动式的体验，来提供高质量的创新体验和妙趣横生的网络生活感受。Navigation：用精确化的导航，来保障目标用户的精准选择和在线营销体验的效果。Differentiation：用差异化的定位，来创造在线营销的不同，满足客户独特性的需求。 迈克尔·波特（Michael E.Porter）提出的“三种竞争战略”，让人们简单直白地看到，原来战略是这样的。这三种竞争战略分别是： 成本领先战略：把成本控制到比竞争者更低的程度；差异化战略：在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你比其他竞争者提供了更多的价值；集中化战略：企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。 在这里，价值曲线的意义就非常重要了。完成价值曲线图的制作大致需要四步：第一，在理解目标行业的基础上，从用户感知的角度，进行重点要素提炼，形成横轴；第二，根据这些关键要素，在纵轴上，设定分数范围；第三，设计问卷进行市场调研，让顾客根据各个要素，给自己的产品和竞争对手产品分别打分；第四，连接各个分值点，完成价值曲线图。

我们常说“好产品自己会说话”，但我认为更准确的说法是：好产品会说话，但每个人听到的声音都不同。 产品抽象后都是“柜台+货仓” 其实抽象能力说穿了就是寻找事物间共性的能力。所以如果想要有意识地训练自己的抽象能力，不妨多使用比喻。我们平时在“打比方”的时候，做的就是和抽象思考类似的事情：提取两个事物性质相同的内核，再给它们画上等号，揉到一块儿。 做互联网软件产品的设计时，我们会经常用“前台”“后台”（或前端、后端）这样的词沟通交流。一般开发工程师的岗位也会按这样进行分类。负责前端开发的工程师更靠近UI层（User Interface，用户界面），他们对交互的理解更深入，而负责后端开发的工程师更靠近数据层，他们是负责搭建产品钢筋骨架的人。 这样的职责划分有时候会让我们忽略了前台与后台在产品中的思考面向——前台主要是为用户服务的，后台则是以最高效的方式支撑前台服务的。两者间的关系完全可以抽象到现实世界，对应“柜台+货仓”模型。 一个零售店铺，前面有面向顾客的橱窗陈列、灵活组合的货品展架；后面则是存放货物的仓库，严格按照品类顺序排列。展示给用户的展架，一定是按照用户浏览偏好精心设计过的，有利于刺激用户购买的；但更为关键的是，在上架之前，后面的仓库需要先行把关，确认“什么货品应该进货”“什么货品是完全不适合纳入本店的”。 并且，“什么时候该拿什么货品出来”“哪些货品可以组合到一起”，这就是后台如何有效支撑前台的学问了。好的产品，一定是“柜台式”前台与“货仓式”后台的良好协同。