好战略，坏战略（畅销版）

纯阳书评（公众号:纯阳书评／微信号:chimbusco44）二百八十之《好战略，坏战略》这本企业战略书籍，学术味道稍浓，但是见解很深刻。战略问题是一个大问题，而越是大问题往往就越会有大分歧，所以围绕战略就有许多悬而未决的问题，比如战略的本质到底是什么？需不需要战略？战略到底有没有用？如果有用的话，又在什么时候有用？如果战略真正有用的话，战略怎么分好坏，什么是好战略，什么又是坏战略？这些问题都太大了，注定不会有终极的答案，但是这一点恰恰也为作者带着读者参加一场有关这一主题的思想盛宴提供了更为广泛的空间。 战略的本质是什么？作者的看法是不管是谁提出来的战略，也不管战略是通过什么高明的手法提出来的，战略的本质只能是假设。这个观点是很深刻的，因为很多大师也没有洞察到这一点，大师明茨伯格在《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》中归纳出的战略流派达十种之多，明茨伯格重点关注了这些流派自身特点、相互之间的区别，所以忽略了普遍存在于各流派的一个共同特点，即众多流派创设出来的战略观点，其本质首先应该是一种假设。正因为如此，作者提出的观点就显得稀缺而独到。作者没有止步于此，进一步乘胜追击，指出既然战略的本质是假设，那么就可能是对的，也可能是错的，这种战略正确性的检验只能交给实践，而且也只有实践才能让企业去不断修正自己的战略。很显然，如果作者在往前走一小步的话，他很快就会和《黑天鹅》、《随机漫步的傻瓜》的作者塔勒布相遇，因为后者在其新作《非对称风险》中提出不要相信那些给你提供咨询的顾问，塔勒布的理由是那些顾问和你不在一条船上，他们不和你共担风险。本书作者必然也会这么建议的，不过他的理由会是，他们只是给你提出一些假设，你可要当心，他们都不知道自己说的是对的还是错的，你要当真了，会相当危险。 需不需要战略呢？这个问题不同的人会有不同的答案，比如英特传奇总裁格鲁夫就说过，他没有战略，但是他一样很成功。作者的观点也很独到，需不需要战略要看情况，要看竞争态势，如果实力绝对领先就不需要战略，如果不是就相当需要。作者的这个观点同样精辟，具有很强的解释力，而且道理也很生活化，我们可以从经验中就可以体会到这种观点的合理性，比如蚂蚁和大象打架，大象相对于蚂蚁实力绝对强大到可以不需要战略，直接打就行了。而蚂蚁，如果真的决定和大象翻脸打架了，恰恰是最需要战略的，按常规打法，必死无疑，只有出奇制胜了。总结一下就是实力不够，就需要战略来补，通过战略，优化资源，弥补差距。 那么什么是好战略？作者提出了一个好战略的三要素框架，好战略要来自于分析，好战略要有指导方针，好战略要有协调的行动。没有分析，就没有洞察，没有指导方针，就没有方向，没有协调的行动，就没有战略，战略不只是需要战略执行，而是本身就内含了执行。 那么世界上是否有没有执行的战略，事实上有，但又没有，因为那些其实就不是战略，至多只是空话。

终于理解了，为什么管理者，特别是高层管理者，需要花70%的时间在务虚上。 因为高层的任务就是把当前纷繁杂乱的问题整理出优先级，然后把复杂问题简单化，让组织聚焦，再聚焦。当然做这些之前，需要有敏锐的嗅觉，能够识别和分析行业及企业的问题，从杂乱无章中找到what is the key problem? , 然后列出how to fix it? 剩下的就是集中优势资源了。 Ps: 试着分析一下我工作过的几个老东家的核心战略： N记中国工厂： 1，通过不断精益生产以及不断提高良率来缩短整个手机的cycle time，从而将生产单个手机的成本无限压低 2，通过流程再造，提高整个运营效率，核心是zero day launch(缩短产品爬坡周期），以及7 day freeze（Sales unit下过来的单7天内不能更改，提高生产及供应链效率）。 我无比认同以上流程，10年前的N记的生产运营水平至今仍然是行业顶尖。但是为什么后面手机在2013年就迁移到越南呢？那时候可没打贸易战呢？ O公司： 1，聚焦光学领域，通过兼并及收购，整合供应链 2，紧跟A公司，只要A公司在行业内推出什么新技术，马上重金下注，常常比行业领先半年到1年时间导入A公司最新的技术。 问题：现在A公司已经渐渐失去创新的源泉，后面的路如何走？

收获指数：3颗星。 这本书是国外的人写，国内的人翻译，因此在阅读的时候，自我感觉很多时候像是开着中文翻译看外国电影，体验感不好。有朋友说他读了5遍，我觉得除了真的喜欢和有收获以外，不好读也是一个原因，我因此也读了一遍半呢。 言归正传，虽然自己功力不够，但还是从这里面学会到很多。带来最大的收获有2点：一个是，书中阐述如何锻炼增加自己对关键问题的预判时讲到的方法：每次“会议”之前都预先写下开会时会提出哪些问题，以及基于这些问题进行的解决方案，等真正会议中，再进行对照，以此来不断修正和提高自己对关键问题的认知。另外一个是，可以通过列清单的方式来缕清和校正自己的认知。这个方法巴菲特也说过。这个过程不仅仅是清单的结果，重点在列清单的过程，过程中会把事情的轻重缓急分清楚并排序，然后将真正想要的呈现出来。 这本书其实更多的是阐述了框架，很系统的告诉我们如何区别坏战略和好战略，中间用不同的例子进行印证，是偏向道和术的层面，深入的器、法是不太涉及的，比如书中说制定好战略重要的一条是调查分析，但具体的调查分析方法是没有的，想要学习需要通过其他书籍来进行补充。如果希望一次性通过这本书就知道好战略指定的道术器法，做不到。 这本书就是围绕好战略和坏战略来写的，写作的流程是4步：1、先讲述什么是坏战略；2再说为什么会出现坏战略；3、然后再讲什么是好战略；4、最后讲怎么制定好战略。 1、什么是坏战略（4个特点）： （1）说空话；（2）不能直面挑战；（3）把目标当战略；（4）糟糕的战略目标 2、为什么会出现坏战略（2个原因）： （1）不敢放弃（2）依赖使用“战略模板”来制定战略 3、什么是好战略（3个特征）： （1）战略聚焦：学会放弃，选择关键目标 （2）扬长避短：不要想着通过弥补劣势，去和别人的优势竞争，更不要用自己的劣势去攻击对手的优势 （3）战术协同：和战略要协同，否则就会变成口号 4、如何制定好战略 （1）调查分析：目的就是搞清楚目前发生了什么，然后根据历史上相似的情况做出判断 （2）制定指导方针：要提出整体性的战略，是某种处理问题的方法，不是目标或者愿景或者理想状态的终极构想 （3）根据指导方针来制定具体的打法，行程连贯的动作：各个战术行动之间不能发生内部冲突，所有战术要根据指导方针来进行取舍和修改，要具备连贯性

五星推荐！本书不仅在于作者理查德·鲁梅尔特资历牛，“《经济学人》评他为当今对管理理念和公司行为最具世界影响力的25位思想家之一；麦肯锡则将其形容为“战略中的战略家”，而且所书内容兼具理论高度和非常强的规划和可执行性。“战略的作用是指导一个组织如何向前迈进，制定战略就是要弄明白如何实现这个组织的利益”；“你需要设计战略，从而放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。”引用推荐序：“有些书不仅能够启迪你的心智，还能引导你采取正确的行动。《好战略，坏战略》就是其中一本，兼具理论性和实用性。” 战略的核心就是“发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题”；“领导者最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来攻克它们”。战略的抽象性本质所带来的执行面落差让企业对战略又爱又恨、若即若离。于是，战略更多成为时髦的口号，而非其真正的意义：“是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动”，既战略三要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。 “好战略应该认识到挑战的本质，并提供一个应对挑战的途径。一味地怀有远大抱负不能被称为战略”；“坏战略往往逃避令人头疼的细节和焦点问题，忽视抉择和集中性的力量，试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益”。作者认为好战略不只是利用现有优势，还能通过设计上的连贯性来创造优势并有效规避劣势。好战略是出人意料的，是有所为、有所不为的，它的优势就是能够确定并分析障碍并洞察优势之源与劣势之源。一家公司大获成功，必定拥有了某些不易被模仿的竞争优势。乔布斯的苹果、海湾战争和沃尔玛都是好战略的经典案例。 好战略是通过寻找力量之源以放大行动效力的手段。作者把这种力量之源称为“杠杆作用”，既“战略预测、对形势中最关键的因素有深刻见解，并能找准支点、集中力量解决关键问题”等。所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，简化成可以解决的问题。有效的战略都是设计出来的，而不是筛选各种方案之后做出的决定。战略中最基本、最必要的三个方面，即预先策划、预料他人的行为以及设计协调的行动。运用自身优势、驾驭变革大潮、利用竞争对手的惯性与混乱等。我们都应该好好再学习一下毛主席的《论持久战》。 在制定战略时，兼顾一下他人的视角，看看竞争对手或客户是怎么想的，通常也是很重要的。要制定一个战略，必须摒弃纯演绎方法的安逸感和安全感，敢于综合运用归纳、类比、判断和观察等各种手段进行大胆试验；必须知道什么可行、什么不可行以及背后的原因。“用科学术语来讲，一个新的战略就是一个假设，实施新战略就是一种试验。随着试验结果的逐步显现，优秀的领导者就能够了解什么可行、什么不可行，并据此对战略做出相应的调整。”有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”。你必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。

战略是什么？ ——— 定义：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。 核心：调查分析、指导方针以及连贯性活动。 套路：以己之长攻他人之短 好战略是什么？ ——— 好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来客服局势分析中显现出来的障碍。实际上，战略的核心元素就是调动优势。 核心三步：1. 分析当前形势2. 制定指导方针来应对重大困难3. 采取一系列的连贯性行动 它的手段包括： • 预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策； • 弱化当前局势的复杂性和不确定性； • 指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面； • 指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥。 转换视角，获得优势。很多传统观点认为的优势与劣势，在换一个角度观察时优劣势有时会交换。很多时候要突破的不是战术创新，而是看问题的传统观点。“重新定义”会带来很多新的机会。 获得连贯性行动的策略： • 协调性战略方案的各个组成部分要经过精心设计，明确指出如何将行动和资源结合起来，使彼此相吻合相协调； • 明确说明一个充分接近可能性的目标 需要注意连贯性也不是什么情况下都需要，因为组织各个部门间的连贯性会与每个部门的专业性发生冲突，在这时需要平衡，确保连贯性的收益，在尽量保持各部门专业性的同时协调其目标和行动。 坏战略是什么？ ——— • 提出大量的目标，而没有谈到多少实际的政策或行动，认为你只要有目标就足够了； • 提出一些相互冲突，有时甚至完全不具有可行性的战略目标； • 往往使用浮夸空洞的字眼和句子来掩盖这些缺陷。 坏战略起源于一些特定的认知误区与领导误区，如果不能确定并分析障碍，就不会拥有真正的战略，拥有的只是一个挑战性目标、一个越算或者愿望清单。企业在评估竞争环境、自有资源、历史教训以及变革与创新引起的机遇和问题时，经常会出现这样那样的错误和失误。其常见最主要是因为它省心省力。类似王兴说的“有的人为了不思考什么都愿意做” 特点为：1. 空话；2. 不能直面挑战；3. 错把目标当战略；4. 糟糕的战略目标——例如，目标没有一致性，互相冲突，或者没有可行性，完全无法实现 战略的力量之源： ——— 1. 杠杆作用： 集中智慧、资源和行动来获得力量，并把其应用在关键目标上。简单来说，就是找到“做一舍九”的“一”，无论穷资源还是富资源，把资源砸在最有效果的事情上才能做大程度上提高成功概率。这需要战略预测，以及对形势中最关键因素的深刻洞见来支撑。例如，美团补贴是补商家来获得优质独家供给，而其他团购网站是补贴C端用户，同样一千万美金稍晚，可想而知结果。 2. 近似目标： 弱化问题复杂性和模糊性，确保简化后的问题可解决。形势的变动性越强，领导者预见能力就越差，这时无法要求其高瞻远瞩。因此，这时更需要站稳脚跟，创造机遇。另外要注意目标是分层级的，设定目标时要考虑自身资源与能力，设置可达成的目标，并逐级递进。 3. 环环相扣的系统: 战略设计需要环环相扣，协调的系统。薄弱环节会产生木桶效应。也同时需要注意某些环境是无法通过努力加强的客观条件，要把资源放在可改变的限制条件上。美国只控制签证不控制国境线是无法提高安全系数的。环环相扣的链条会很大程度上提高竞品的复制成本。 4. 设计思维: 战略需要预先策划，预料他人的行动并设计协调的行动。其关键是收集Facts，然后通过设计对现有资源进行安排、调整与协调，从而获取巨大收益。很多好战略成功的案例都不是来自充足的资源而是合理的资源协调分配。 5. 焦点战略: 聚焦可以帮助企业获得竞争优势，因此需要将足够的资源集中到一个目标上来实现突破，不能同时追求多个目标。 6. 有效增长： 健康增长是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功个新、智慧、高效和创新的结果。它不是用钱烧出来的，或者买公司买出来的，而是提高更多更明确的用户价值后的必然结果。 7. 竞争优势： 其定义是企业生产成本较低，或者你为客户提供的感知价值比较多，或者两者兼具。企业获胜关键是拥有“可持续性竞争优势”。竞争优势只存在特殊条件下的某种竞争，发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性。领导者需要确定哪些不对称性可以转化为重要的优势。 提高企业价值的四项举措：○ 深化竞争优势○ 拓展竞争优势○ 推动优势产品或服务的市场需求○ 强化阻隔机制，使竞争对手无法轻易复制或效仿 8. 动态视角 变革重塑认知，深刻且领先的认知创造优势。动态视角才能让领导者实时更新认知。 五个需要关注的路标提醒自己更新认知：○ 固定成本上涨○ 管制放松○ 可以预见的倾向○ 当前企业对变革的反应 9. 惯性 企业普遍存在工作日程惯性，文化惯性和代理惯性三种惯性。这些惯性会从内部破坏企业的优势。另外，熵增定律也会增加企业内部的复杂性。实时警惕惯性和熵给企业内部代来的复杂和与保持原有状态的意愿对保持优势很重要。 10. 综合多种有利因素 综合使用上述的9种战略力量源可以大幅加速企业的成长。 战略家所需的能力： ——— 制定战略时需要运用竞对、客户的视角，并重新思考自己的思想。 战略需要综合运用演绎、归纳、类比、判断和观察等手段收集信息，分析信息并大胆假设和试验，从而拓展认知。 战略与科学的区别在于，科学大多数都是通识的，放之四海皆准，但战略则是在特定业务中积累起来的与众不同的专有智慧，且不断跟随时间迭代更新。 塑造战略思维和判断力你需要• 拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面• 必须培养自我怀疑的能力，勇于、善于对自己做出的判断提出质疑• 养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力 保持独立思考非常重要，简单的做法是思考大众观点的反方向，思考其合理性。 糟糕的产业结构特征：• 产品的差异化不明显• 企业生产成本趋同• 所获得技术趋同• 买家对价格比较敏感• 信息丰富• 为了获得更划算的交易随时愿意更换供应商 五个方面会很容易引起人为判断失误或行为失误：• 过度设计• 顺境谬论• 很多组织和个人都偏好风险的激励• 从众心理• 内在视角——即使有数据支撑，也会忽视数据，觉得这次机会会不一样

写在前面的分享：读书的目标，是系统性的，理解性的，我们在读书的时候，更多的是去读我们并不怎么知道的东西，这个东西的水平比阅读的人高上一截，甚至是很大一截，作者想要表达的东西能够增进阅读者的理解，而且书里面的内容往往是一个领域的知识，具有专业性和系统性，能够帮助我们更为深入的了解在该领域的必要知识，在阅读的过程中慢慢理解和思考，可在与作者的沟通中学习到作者建立的知识体系，也能形成自己的认知和思考。 战略正确，即便执行力弱些，成功只是早一些，晚一些的问题，战略错误，失败则是必然的。 战略最基本的理念就是以己之长攻人之短，不断放大自己的优势，同时让劣势变得不那么重要。 战略是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应，与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动，它们不是执行的细节，而是战略的力量所在。 坏战略 坏战略如此的普遍就是因为它不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择，通过制定坏战略，就可以不必处理复杂的基本问题，也不用劳心费地掌握基本情况，进行抉择是非常痛苦和困难的事情，它需要大量的时间与精力投入，往往还需要学习大量的知识，如果不能确定并分析障碍，就只能拥有一个挑战性目标，一个愿望清单。 而又有很多模板式战略的讨论，似乎只需要在模板上完成愿景、使命、价值就可以了。 好战略是一种可行性的假设 在验证假设时发现了一些其他的信息，从而修正自己的假设，并接着进行试验，经过数百次的试验，最初的假设早已不复存在，取而代之的是无数个新的假设，每一个假设都是随着业务不断增长、不断演变而提出来的，这种学习的过程——根据异常现象提出假设，然后加以检验，再提出新的假设并反复试验，对任何成功的企业而言都是至关重要的组成部分。 培养正确的战略思维的三个习惯 1、必须拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。 坏战略往往逃避令人头疼的细节和焦点问题，忽视抉择和集中性力量，试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益。 2、必须培养自我怀疑的能力，也就是说，要勇于、善于对自己做出的判断提出质疑，如果你的推理、判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法经受住考验。 当我们有了一个想法时，往往会投入大部分精力为这个想法辩解，而不是提出质疑，我们的思维总是倾向于逃避质疑并放弃早期判断带来的痛苦，而且我们往往意识不到这种逃避。 3、必须养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力。 自我的思考 好战略的基本逻辑结构包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。 战略不只是一个局部性的认识，在制定战略的过程中，大量的工作就是弄清楚目前发生了什么，从形式分析到处理调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性指导方针再到具体的行动，形成了协调统一的整体。 读这本书的时候，我常常会随着作者的思维来思考我们的优势或者说我个人的优势是什么，我要如何才能把它发挥到极致？ 我们的团队一直秉承着小而美的方式，能够快速的试错和转型，并且早期也积累了很多失败的经验（回头看的时候发现我们做的产品很多，做成了的没几个）。 单独的产品往往是很容易被抄袭的，好的战略不只是利用现有优势，还通过设计上的连贯性来创造优势，从迭代速度快，再到每一个环节的执行力，将精力与资源集中到在一个或少数几个关键目标上，从而把大家组织成一个连贯的整体，缺一不可。

#日拱一卒功不唐捐 基线漂移：不正常，会慢慢变得正常 一家做电暖器的公司，早年故障率千分之一就要连夜全量召回，宁可赔掉半年利润——东西是放在别人卧室里的，不能有起火隐患。十年后同样的公司，故障率涨到千分之八，汇报标题却写着"持续优于行业均值"。再过十年，故障率到了百分之二点四，没人讨论它，因为内部标准就是百分之三。有个新来的质量工程师问：为什么是百分之三？主管想了想：一直都是这样。 创始人听到这话，恍如隔世。当年连千分之一都忍不了，怎么就默认成了百分之三？是出了坏人，还是做过某个错误决定？都不是。一切都发生在潜移默化里。 人们通常把这叫组织的"熵增"，学术界有个更准确的说法：基线漂移。 这个词最早来自渔业。一九九五年，渔业科学家丹尼尔·保利指出一个盲点：评估鱼群衰退需要一个固定基准，可每一代研究者都下意识把自己入行时见到的鱼群规模当成基准，每个人都只看见职业生涯里那一小段下跌，谁也没看见几代人加起来跌掉了多少。有人翻出美国佛罗里达一个码头从一九五六年以来的游客钓鱼留影：半个世纪里，照片上"战利品鱼"的平均个头从近二十公斤缩到两公斤出头，缩水近九成——可照片里渔民的姿势和笑容一模一样。鱼越来越小，他们却都以为手里那条鱼就是整片海洋。 基线漂移的要害，不是世界在变差，而是评价世界的尺子也跟着一起变差。这是连温度计都换了的温水煮青蛙。大清八旗入关时号称满万不可敌，乾隆南巡检阅驻防八旗，士兵已经射箭脱靶、驰马坠地；十五年后要用兵，竟连一支像样的队伍都拉不出来。嘉庆后来在谕旨里写了句扎心的话——当年那些丑态，"当时以为笑谈"。一代人的笑话，成了下一代人的天花板。 从心理学上，这件事有三个齿轮。人对得失的感受不取决于绝对水平，而取决于跟参照点相比的变化，所谓"前景理论"，漂移正是趁你不注意把参照点往下挪；人的感官判断依赖过去刺激的平均水平，搬进临街的房子，头一周被车流吵得失眠，三个月后你就听不见了——适应让你跟恶劣现实共处，往往只是让你学会了不再喊疼；而一个违规做法只要没立刻出事，组织就会把它当作正常操作，下次做起来心安理得。参照点会挪，感官会钝，偏差会转正，三者合成一台自动调低标准的仪器：环境烂到什么程度，它就把"正常"调到什么程度。短期它能帮你熬过去，长期它通向衰败。 它的展开有一套固定节奏。先是压力下的一次小越界——这个月实在来不及，检验就简化一次，下不为例；说这话的甚至可能是全公司最负责的人。接着"没出事"，这是最危险的一环，幸存被当成了安全，甚至被解读成老流程本就冗余。于是破例成了判例，下次连会都不用开。再往后主客易位，简化版成了默认，想走老流程反而要特批、要被追问为什么耽误进度。然后代际失忆，新人学的就是简化版，他压根不知道存在过老版本，以为流程本该如此。最后是免疫反应——谁再拿历史说事、要求恢复旧规矩，就会被当成不顾大局、不信任同事，系统对纠偏长出了抗体。越界、无事、判例、默认、失忆、排异，每一步都合理，每一步都只挪一点，每一步都不值得大惊小怪，却每一步都在坚定地变坏。 管理界研究这事几十年，开出的药方不外乎几种：把底线写硬，哪些风险必须上报、谁都能喊停；给坏消息留专线，只惩罚隐瞒而不惩罚 reporting；拿外部的尺子量自己，听客户、看对手、听新员工的大惊小怪；做基线审计，每年追问一遍，哪些如今习以为常的事在几年前会被视为不可接受。这些都有用，但它们的共同弱点是——都在防守。底线是静态的，压力是动态的；规矩立在那儿不动，绕过规矩的理由每天都在生长。你堵住一百个口子，第一百零一个还会找上门。 洪武十七年，朱元璋在宫门铸铁牌："内臣不得干预政事，预者斩。"底线够硬吧？漂移照样开始：靖难时太监立功，于是委以大事，办特殊任务不算干政；政务太重设内书堂教太监识字代笔，做秘书也不算干政；皇帝年幼，师傅太监顺势辅政，顺手把那块铁牌搬走了。此后汪直、刘瑾、魏忠贤辈出，到有人上书请给魏忠贤配享孔子。从"预者斩"到"配享孔子"二百四十多年，中间每一步都有当时的道理，也有人表达过不满，但漂移从未回转。 防守是被动的，长期的防守近乎绝望。如果你的治理思路是回到过去，你注定失败。星巴克号称家庭与工作之外的"第三空间"，如今越来越像外卖取餐台，涨价越勤、队伍越长、体验越差。新CEO空降后喊出"回到星巴克"：砍菜单、提速、恢复陶瓷杯和手写名字，条条都在把漂掉的体验往回拉。这套改革在美国暂时尚可，在中国却挡不住星巴克输给瑞幸——因为瑞幸在进攻，它把市场上"一杯咖啡"的参照点从三十多块改写成九块九，消费者不觉得瑞幸便宜，只觉得星巴克贵。瑞幸在重新定义什么是正常，星巴克怎能靠回到过去抗衡？"回"字一出口，基线就已经漂移了。当年那个把"第三空间"搬进商业、把星冰乐做成全球产品的星巴克，伟大之处不在于守住了什么，而在于它一直在发明。就算把今天的星巴克精确复原成三十年前的样子，你得到的也不是那家公司，只是它的尸体。真正的过去不只有状态，还有变化率：只保存结果却停止探索，不是继承过去，是背叛它。你要守住当年那些做法，还是当年产生那些做法的那股劲头？一个只继承家业而不继承创造精神的二代，被一个有创造力的对手击败时，那对手反而更像他父亲。 所以基线漂移是个不进则退的过程。别只想着不退，要想怎么进。公司当然得守住安全、质量、诚信的底线，得跟上行业最佳实践的前沿，但领导者心里还得有一张尚未存在的蓝图：如果一切如愿，这家公司该长成什么样，提供什么产品，信息如何流动，人如何被激励，客户如何被对待。没有这张图，只想着原来什么样就让它什么样，你只能眼睁睁看它朝衰败漂移。 个人也是如此。当你试图保住现状，其实早已在漂移。有冲劲的人从不想着"保持"或"养生"，他们只关心自己还在不在往上走。若发现势头向下，正确的做法不是祈祷它归零，而是去另找一个成长点对抗漂移。这就要做个理想主义者——心里装着一幅"事情本该是什么样"的图景，因而看什么都不顺眼的人。普通人到哪都先学规矩，越学越认同；理想主义者却总拿现实对照理想，满眼都是差距：这不对，那明明可以更好。读书不是为了看得惯，而是为了看不惯——书里存着人类到过的最高处和可以去的更高处，你知道好的，就不能容忍坏的。领导之所以是领导，是因为别人不知道该去哪，你领着走。心里没有那幅图景的人，不该当领导，他该被领导。 《思考，快与慢》《第五项修炼》《好战略，坏战略》

没有共识，就没有使命必达的执行力。 制定战略的时候，企业家是要力排众议的，但是战略制定出来之后，必须让整个团队达成共识。说白了，就是不停地向团队宣讲。公司战略一定要天天讲，月月讲，年年讲，一定要从上到下，从下到上，反反复复讲，直到所有管理者和员工听得耳朵长茧，战略才有可能入脑入心。 那么怎么讲？我的一个方法是，要去改变词汇。为什么要改变词汇？因为人脑子里这些旧观点是附着在旧词汇上的。脑子里都是旧词，怎么会有新思想？想把新战略植入进去，就得把旧词给清除了，灌上新词。词汇就相当于系统的软件，软件换了，运行效率就会改变。 我们最近在整合一个项目，我就是这样做的。开会的时候我说，你能不能不讲旧词？如果你不讲旧词，还能把房地产这事说清楚，那就说明你观点改变了，未来有机会成功。如果都是旧词，都是别人已经说了那么多年的陈词，那你再说也说不出啥新观点。 另外，如果我们反复宣讲战略，还是有人不认同这个战略怎么办？处理方式很直接：不认同就离开。 比如我们的业务是做房地产，你不喜欢做房地产，这就叫没有共识，你就得离开。房地产也有很多种做法，今天我们的战略是往左走，你非得要往右走，那你跟我也没有共识，这类人也得离开。这样，剩下的人才是既愿意做房地产又愿意往左走的，大家一起往一个方向使劲，咱这劲不就大了吗？ 达成战略共识的关键有两点：一是在组织内部反复地讨论、宣讲，形成共识，二是对那些不认同战略的人员进行调整。始终记住，在执行细节上，可以有不同声音，但是战略方向上，不能有不同声音。

道理是那么个道理，但总有事后诸葛亮的感觉，懂得了这些道理就能定一个好战略吗？很多公司没有好的战略是因为领导者不知道这些道理吗？事实上，如此浅显的道理大多数资深的企业领导者应该都懂，好战略与坏战略的区别不在于这些道理本身，而在于制定和实施战略过程中展现的领导力，而卓越的领导力则很难将其“范式化”而复制。此外，战略能否成功也取决于天时地利人和等客观因素和偶然因素。

文｜Sinopec淡然 在这个激烈竞争的商业社会，我们经常被迫接到制定战略的任务，大多数人的做法是简单粗暴地“设定目标、驱动执行”，好像只要努力，并且有决心，目标总能达成。 其实，商业社会是极其现实的，它永远不会仅仅因为你渴望实现某个目标，就帮助你达成它。 你需要设计战略，从而放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。通过调查分析发现问题的薄弱环节，发现关键问题，设计出一个合理的方案，聚焦可用的资源加以解决，并集中力量采取行动处理这些关键问题。 一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。 “战略”的真正含义是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。 好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识当前的挑战，并提供应对挑战的途径。挑战越大，好战略就越需要集中和协调。只有这样，我们才能获得竞争力，才能解决问题。好战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征。 很多好战略的第二个天然优势就是能够洞察优势之源与劣势之源。从不同的角度或者全新的角度来看待事物，就能揭示出新的优势和机遇，以及新的弱势和威胁。 商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。 1、战略最基本的理念就是以己之长攻人之短，也可以说是抓住有利契机发挥自身长处。 2、战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。 3、战略中最基本、最必要的三个方面，即预先策划、预料他人的行为以及设计协调的行动。  4、战略资源是一个企业在长期努力中构建、开发、设计或发现的，是一种能够带来持久优势的资产，竞争对手无法在不付出经济损失的情况下将这种战略资源复制过去。 5、战略的核心是聚焦，大多数综合性组织的资源都没有集中化利用。相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破。” 要培养正确的战略思维，你必须掌握三项技能或者说养成三个习惯。 第一，你必须拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。 第二，你必须培养自我怀疑的能力，也就是说，要勇于、善于对自己做出的判断提出质疑。如果你的推理、判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法经受住考验。 第三，你必须养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力。 《好战略，坏战略（畅销版）》本书核心理念就是：战略就是利用己方的相对优势攻击对手的软肋。值得一读，推荐四颗星。