华为绩效管理法

华为和我目前服务的公司一样，都是世界500强的民营企业且都没上市。领导要求研究我们绩效方案2.0版，遂马上找来华为绩效管理方案拜读。 1、想做成事先要有想成事的态度 “世上之事能否成功，全在你做或不做。想做，再多的困难也能克服；不想做，再简单的事也无法完成。面对一个新问题，最大的敌人就是我们自己，挑战自我并坚持进行自我批判，最终一定会取得成功。”深有同感。想做成事，想一万种办法解决，怎么着都能做成；不想做成事，找千万个理由推脱。整个组织想前进，首先要选拔培养出想成事的人来做事。一堆不想成事的人堆在企业里，只能是把TA自己、周边的人及团队，甚至整个组织拖坠下去。 2、客户需求为导向转变为社会结构为导向 “大家要从客户需求导向转变为社会结构导向，客户有可能会落后于我们对社会的认识，要超越客户前进。”普遍观点是以客户需求为导向为中心，去开发产品及服务。这个观点对，但是对得很基础。只能解决眼下生存的问题，只是一个企业短期发展的目标。企业要想长期生存和发展，需要瞄准未来市场。社会结构导向是未来需求，未来风口导向。在客户还没有需求时，先分析出社会结构，发现未来的需求点。比如，因为科技进步及疫情原因，很多患者可以不用亲身来到医院就医了。那么提供便捷的远程自助就医就是未来社会结构导向。所以从现在开始，医疗服务供给方应该着手研究非手术服务类的全部就医需求的远程服务模式及渠道。 3、深淘滩，低作堰 “深淘滩”就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；“低作堰”就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。企业发展要兼顾长中短线。短线要夯实核心竞争力的产品及服务；长线要从现在开始布局未来社会结构导向所需求的服务。就像一只手要耕地，另一只手还要去开发未开垦的荒地。 4、勤奋斗，多打粮 1）明确粮食从哪里来：从哪里赚钱，明确目标客户，按照目标客户需求提供服务；2）要管理好拉车人和坐车人的分配比例：确认好由谁来赚钱，生产部门和中后台部门比例要适当。直接产生效益的生产者要多，中后台cost center的人尽量少（记得一种商业模式：加盟合伙制。虽然是极端例子。加盟合伙制就是与直接产生利润的人分成，0成本。所有合伙人都会为了自己利益玩命干）3）怎么赚钱：长短期都要兼顾，短期解决眼前吃饭问题；同时，要做战略部署和投资，解决未来发展和未来吃饭问题。 5、摒弃论资排辈 华为开展了几次“集体辞职”活动：“公司要求，包括任正非在内的所有工作满8年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先办理主动辞职手续，再“竞业上岗”，与公司签订1～3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。这一次运动，涉及了7000余员工。就是不断地更新换血，优胜劣汰。业绩是一个企业的生命，只有不停地实行这种制度，才能让员工保持充分的警觉，以最清醒的状态投入学习工作之中。这对企业与员工是一种双赢的策略，企业在这个过程中收获了利润，而员工在这期间则让自身的能力与时俱进，保持更新。” 6、内部开放 资源共享 市场资源、市场信息系统、经验教训和内部资料要共享。尤其对庞大的集团而言，其本身就是一个巨大的信息库。市场、渠道、人才、产品、服务，方方面面都应该建立并共享资源库。之前读过《梅奥的本质》一书，梅奥诊所有一个完整的全部开放的疑难病历库。如果有医生对于某种疾病如何治疗把握不准，就可以去病历库里搜寻查找，就像找论文参考文献一样，搜到过去医治此病的前辈或同事的治疗方案。可以不耻下问地直接联系同事，立即进行会诊并讨论解决方案。这里没有领导或下属，没有主任医师或实习医生的区别，目标只有一个：最快速最高效地解决问题。 7、管理和服务才是核心竞争力 “我们真正战胜竞争对手的重要因素是管理与服务，并不完全是人才、技术与资金，上述三要素没有管理形不成力量，没有服务达不到目标。至少华为近两三年生死存亡的问题是管理与服务的进步问题。”很多人研究一个企业为什么成功，总喜欢归因于领导者的英明或是技术的先进，抑或是有大量的资金投入。这样的成功只能存在于一刻，一个瞬间，不可持续。苹果公司如果没有一套完整的管理制度和服务模式，那么iphone只会有一台。企业需要摸索并用实践验证，形成一套完整有效的管理制度和服务模式，并在此基础上不断优化，更新迭代。 总结：绩效管理的内核是团队作战+激发所有员工全部潜能+抓眼前生产+布局未来需求，包裹在一套完整有效并不断优化迭代的管理制度和服务模式中循环往复。

作者从广义绩效管理的角度分析了影响华为绩效水平的核心要素：团队精神、激励机制、自我批判、客户期望、有效执行等，结构性较弱但内容丰富，值得一看

又是网上截资料，扯华为虎皮作大旗的拼凑之作。 名为“华为绩效管理法”，其实不止绩效，然大而无当。而真正关于绩效管理关于实则或制度的，鲜之又鲜，大都含糊带过或左右言他。 且资料与论点在书之前后多有重复，非仅互文而已。可见作者思路并不清楚，全书体例与章节之逻辑也相当混乱。 不过，正如读德鲁克，管理之基础、要素，常读常新，不在于书烂不烂，只在乎要件有木有。 可惜的是，截的有关华为的资料也陈旧得很。

前期阅读比较系统，后期阅读有点零散，但的确是第一次接触华为的管理和变革。华为是最好的吗？不是的，管理没有最优的，只有最适合的。华为找到了适合自己的管理模式，指导自己走向光荣，追寻梦想。而我们阅读他们的经验之谈，是借鉴理念，找到看透自己问题的方法，然后找到适合自己变革的策略！对自己来说也是这样。作为一个员工，应该有什么样的价值观和责任感，决定了，你与这家企业合与不合，能不能后牵手成功，并友谊长存。——写在最后2019.5.12 母亲节快乐，纪念5.12🙏

全书通过任正非在不同时间、不同主题的讲话片段进行内容扩展，有种华为内部“洗白文”的嫌疑。书中大道理很多，可惜都说得不够透，每个点都流于表面，更像管理学鸡汤，有种“道理都懂，却依然过不好这一生”的即视感。

如何使一个状态保持在一个匀速缓慢的增长式发展中，而又相对处于一个积累沉淀又创新的一个态势，促使其在一个前进的动态之中。无需太红，因为一如蟹虾般不能见红，也不能过红，那就如木材跳过了炭直接成灰。管理是一门学问，用的好是艺术，当怀柴不遇碰上怀才不遇，一个使其变成炭，一个因为炭而百炼成金。

艰苦奋斗——大抵是我读完以后印象最深的华为文化之一。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的华为团队奋斗精神也是此时此刻我感触颇深的一点。 作为做外贸的微小企业的我们，由于疫情受到了很多的挫折和困难，但是公司的每一位小伙伴们都非常尽职尽责，很多同事甚至主动要求降薪以帮助公司挺过难关。虽然我不是公司老板，但是也非常感动。作为公司的人事的我，从销售转岗不到至今8个月，又不是专业出身，所以实在谈不上有什么专业的人力资源管理的资本，但是公司唯一的领导对我除了信任就是信任，让我不得不逼迫自己学习以不辜负他的信任，帮助领导把公司团结起来，带着一起往前冲。虽然事实上，我并不知道公司能挺多久，但是现在可以做的，我想最重要的就是提高公司团队的凝聚力，鼓舞大家，一起战胜困难。就像任正非老先生说的，危难时刻才能体现公司的文化建设是否到位。的确如此，和平时期，很难意识到文化建设的重要性，一到关键时刻，方显“英雄本色”。 说回书本身，总共12章，华为的奋斗文化几乎贯穿了每一章节。基本上就是赞美华为的一本书。其中也谈到了一些绩效管理制度，但是，我认为都是一些正方向的框架。每个公司情况都不同，必须拒绝“拿来主义”，根据实际情况来制定公司制度，并且要时刻保持审视与觉醒，不断修正以至完善。 对于任正非老先生坚持不懈的学习、艰苦奋斗精神表示由衷的敬佩，或者应该用敬畏这个词。我也许做不了什么惊天动地的大事，但是不断学习，让自己进步这件事我可以做，可以一直做。

随着华为的成长，不断变革、提升华为人的凝聚力、创造力、自控力，以推动提升、持续发展华为产品及服务的市场竞争力。社会市场经济日新月异的发展，华为在企业发展中提升队伍思想素质、职业素养、薪酬福利，得到了良好效益。

企业管理就是要顺应人性做好人心的管理。 华为的成功与其全方位、多角度的立体管理模式密不可分：服务于客户具体需求的产品、着眼于市场需求的创新、未雨绸缪的危机意识、积极有效的针对性激励方式、高效明晰的成本控制理念等。 华为的经营理念、管理模式有其独特之处，很值得借鉴。

博学而约取，厚积而薄发。我们都要树立主动学习、超前学习、终身学习的理念，把学习作为一种精神追求、一种生活态度、一种工作责任。 学习终身学习，要向各大优秀企业 工程师 国际，学习优秀的地方，充实改进自己