关键的少数：任正非说干部培养

开始看管理系列丛书，先从关键的少数这本书开始。 不知道为什么，虽然华为超级牛逼，但是我对华为一直是祛魅的，没有特别崇拜和羡慕的感觉，家里也基本没买华为的产品。 但是这本书讲得确实好，我给5分评价。 这本书一共分为8部分，分别是 干部选拔 干部考核 干部培养 以奋斗者为本 薪资制度 人力资源考核 腐败和三权分立 华为管理制度和方法 猛将必发于卒伍 用任命方式组建的队伍犹如散沙，没有作战能力。 到底是先建组织，还是先上战场，我主张先上战场 没任命你先上战场打啊，打下来不就当连长了吗？ 了军长，然后跟着你的人当了团长，这个宝塔结构的体系是稳固的。而我们用任命的方法建组织，全世界撒了一大批官，实际上是一盘散沙，根本没有作战能力…… 二十几岁就应该打到军长，有什么不可以？你不要相信这个邪，就是往上冲，最终会有人承认你的，你没有冲，我就撤掉你。华为公司也是在作战中组建起来的，我们的干部是他们自己打上来的，不是选拔上来的。 就是在主战场、主项目上，集中了所有优秀骨干力量，打成功了，总结，分流，体系就组建起来了。不用作战的方式组建队伍，用任命的方式组建队伍，是没有用的。 战国时期著名思想家韩非子说过：“故明主之吏，宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”这些人都来自基层，自然比上层人员更精通战场的形势，更能体会百姓的疾苦，这些人制定出来的方针政策自然更容易生效。 干部选对了，就能起到四两拨千斤的作用，以一己之力，呼唤千军万马向前奋进，为公司抢得大量“粮食”；没选对，既是公司时间与金钱成本的极大浪费，也给公司员工战斗士气的培养和正派作风的形成带来极为不利的影响。 选拔干部要注重人的大节，敢于奋斗、愿意吃苦的人先上，那些小富即安的永远都不要上。 当干部的人必须要有“实事求是”的精神，唯唯诺诺、明哲保身的人一定要从干部队伍中清除出去。 优秀的干部前期靠选，后期靠养。华为坚持使用权与管理权相分离的干部管理制度，以保证建议权与建议否决权、评议权与审核权、否决权与弹劾权三权分立的制衡制度得以实施，其中否定、弹劾并不是目的，而是威慑，使干部既可以自由地工作，又不会脱离制度的轨道，让干部养成“严格要求自己，聚焦本职工作”的习惯。 提拔干部必须拥有基层经验。 我们一定要坚定不移地加强干部管理，提拔干部必须拥有基层业务经验。一切没有基层成功经验的，一律不得提拔和任命。 三年之内没有半年基层经验也算没有一线经验。不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。要号召所有管理骨干到前线去，去解决问题。 公司在发展的过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”因此，我们这一节主要谈谈新干部的选拔问题。 干部选拔的最高标准是实践，骨干是必须上前线的。任正非指出，从选拔基层干部开始，就一定要选择有成功实践经验的人。“ 因此，我强调文化素质较高的员工，应到一线去，到艰苦的工作中去取得成功。同时，你能团结的团队越大，你也会越成功。今后在干部任命评价程序里，要将具备基层成功实践作为提名的必要条件。”此外，还要根据干部对成功实践的总结，来判定其成功实践的延长线，看这名干部能否在明天的战斗中取得成功。在此选拔的基础上，再听干部对明天的认识，进行第二次认证 坚持从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。哪怕有些成功经验是很小的，但只要是成功的，就表明这些管理者已不仅仅是拥有知识，而是知识已经转换成为能力，形成了一套适用的方法。 没有基层实践经验的干部，自己要定方案怎么去补课。从上到下，都要查自己有无实战经验。机关干部必须要由具有实战经验的人来做，必须能够理解前方是怎么运作的。 前方直面战场，出现的很多问题都是难以预料的，这本身对于上前线的人而言就是一种能力的考验，要对他们给予足够的重视，把发展机会更多地向他们倾斜，因此要反对单纯用技能测试的方法来考核前线干部的工作能力。 要遵循“先立后破”的原则，即严格按照公司制定的相应原则与标准执行，从总体上保证干部循序渐进式的提升，从而确保干部有充足的时间进行实践提升，加速对业务的了解。 实践就要给干部相应的职务及权力，让干部能“在其位，谋其政”。在提拔干部的过程中，要对其成绩、素质、品德进行综合考核，在干部资源池里面找合适的苗子，找到就上岗试用一下，合适的就直接任命， 公司的目标是打天下，应该团结一切可以团结的力量，委任所有能够带回战果的英雄。 对于破格提拔，要以贡献为上。选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。其次看责任感，第三看个人奋斗与牺牲精神。 将军必然是产生在战火最激烈的前线，决不可能产生在一个非常舒服的环境中，没有实际经过前线历练的机关干部，不一定能够较快地成长起来。 承认自然领袖，让自然领袖团结带动更多人前进。 华为公司在用人问题上，最大的特点是承认自然领袖。你团结的人越多、帮助的人越多，大家就越拥护你，拥护你的越多，你就成为自然领袖。 要善于帮助别人、团结别人，带动这个队伍一起前进，这样华为公司的销售队伍就能形成一支雄师劲旅。 华为的管理四象限 四象限的定位及作用如下： 第一，业绩是干部选拔的基本门槛，是纳入干部考察视线的先决必要条件，业绩差的不考虑纳入干部队伍之中。 第二，品德是干部选拔的排斥性条件，优秀的品德是干部做好本职工作、保障公司利益的重要条件，不好一定不行。 作为主管，要对下属的工作和生活情况有深入了解，才能给出具体的评价。比如，在考验其对公司是否忠诚的问题上，不能光看大的方面，要着重观察，在有人损害公司利益时，是否敢于站出来反对，等等。 第三，基于上述两者的情况下，再看干部的个人综合素质，优先提拔综合素质高的干部，这是高绩效可持续保证的基础 第四，自我批判是干部的生存手段，学习是提高适应力的重要途径，唯有适者才能在华为公司的激烈竞争中生存。 区别一个干部是不是好干部，主要看有没有敬业精神、献身精神、责任心以及使命感。 对公司失去信心、不能勇敢面对困难并感到恐慌的干部，不断对项目叫苦的干部要撤换下来。 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。 一个干部如果没有干劲，缺少艰苦奋斗的精神，在遇到困难的时候容易第一个退却，容易卸担子，会对手下的员工造成严重的负面影响。 能力卓著”说的不是懂得带兵之道一类的条条框框，而是能够带着队伍上战场，并且能够带回胜利的果实。 在中高层干部的选拔上，要大胆提拔有成功实践经验、有干劲、高绩效的中基层干部，并且要作为种子、苗子，构建干部继任梯队。 这里的品德是个大概念，不仅指一般的高尚品行，还包括在关键时刻能够成就全局利益。 总而言之，华为公司需要的是一大批敢于作战，且能够抢滩登陆的勇士。 华为公司的干部要淡泊名利，踏踏实实做事，用平和的心态去面对未来。 我送大家几句话：第一，要耐得寂寞；第二，要受得委屈；第三，要懂得灰色。 大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为公司一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。 要懂得适者生存的道理，在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格。 “不舒适”是永恒的，“舒适”只是偶然。在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格。 “人生哪有那么顺利？我们总喜欢设计自己的人生：今天这样，明天、后天这样……所以你们不要把人生之路看得太顺利了，太顺利了你们反而容易栽跟头。 假如做了好事，人家不评价我，我回家自己写一篇文章表扬自己，贴在墙上，字写大一点，每天看，我自己做了好事，心里高兴，有什么不好？为什么一定要别人知道？所以做了好事受委屈要受得起，更何况你们还没有做好事，不过就是不敢提意见。 牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量。”任正非指出：“中高层干部要经受得住磨难与委屈的考验。”磨难是种财富，逆境中最能产生将军。没有挫折，一帆风顺反而是成长不起来的。因此所有华为的干部在成长过程中，都必须接受磨难与委屈的洗礼。 世上没有完人，不要看新干部的缺点，要看优点，不要求全责备。 要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完人。 因此，在干部的筛选上，任正非强调：宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。 第一，从理论上讲，世界上没有完人，寻求相对“完人”也要耗费大量的时间和机会成本；第二，完人不一定具备强大的战斗力。 应该注意挑选那些优点突出、能带兵的人担任各级一把手。优点突出的人往往缺点也很突出。有突出缺点的人，不一定不能成为好干部。 终端提拔干部的时候，不要过于重视战略素养，不要过于重视资历。选拔干部要多一点现实主义思维，要敢于提拔年轻干部，坚持责任结果导向。 。对于公司内部的问题，要敢于暴露、反思、解决，对捂盖子的干部予以撤职，其中，干部队伍中的三类人必须淘汰：无作为的懒汉干部、明哲保身的公关者、茶壶里的饺子。 第一，无作为的懒汉干部。 过去的奋斗者在富裕之后忘记了艰苦奋斗，开始转入生活的享乐和社会上的投资投机工作，不再聚焦于本职工作；拿高收入的人为了保险起见，不做承担责任的事情，得过且过，不改进也犯错；在遇到困难时不积极处理，不利用干部的职权解决实际问题，而是单纯对内施加压力，朝员工耍权威的人。任正非强调：华为能有今天的成就，不是依靠具体某一个人物奋斗起来的，而是靠一个无私的领导层和一大群不服输的团队奋斗出来的。因此，对于坐享公司成就，不奋斗进取的懒汉，该淘汰的要坚决淘汰。 第二，明哲保身的公关者。干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧， 、从上到下，关注领导超过关注客户，向上级汇报的胶片做得多姿多彩，领导出差时的生活安排费尽心思，但对于环境艰苦的工作岗位却敬而远之，对在那儿工作的员工状况不闻不问；二、没有工作业绩，但工作汇报喜欢虚报、浮夸，从来报喜不报忧、文过饰非、掩盖事实真相，汇报内容泛泛而谈、空洞无物，但人员超好，懂得迎合领导、美化下级的干部；三、乖孩子式的领导干部一般都不敢承担责任，遇到问题首先考虑将责任推给他人，保全自己。这类人在落实后要清除出队伍，降为一般的办事员。 第三，茶壶里的饺子。 对于有领导能力、能团结团队的干部，要多给予一些工作机会促成进步，只有他们做出新的贡献，才考虑晋升或奖励，确保绩效始终是分水岭，是选拔的必要条件， 高学历、高认知、低产出甚至无产出的干部就是茶壶里的饺子，这种人不能得到承认，要通过奋斗让他形成看得见的结果。如果长期倒不出饺子，占据的茶壶就是公司的高成本。 不合格的师长就回去当士兵，我为什么要请你当连长团长，我为什么要请你一级一级地降啊？华为公司快速的发展，没有耐心等待一个干部的觉悟和前进。”不合适的干部还得要调到能胜任的岗位上，下去也不能取代底下干得好的人，如果个人认为调整不合适的可以辞职。 第一，要贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工；第二，将落后的员工淘汰掉是为了保护优秀的员工，为的是最大限度激活整个组织；第三，末位淘汰永远不要停止，只有不断淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。“ 过去让干部长留在一个地方确实起过积极作用，但也要看到这种文化造成机关和现场脱节的现实。 工作场景是不断扩大的，而且‘雪球’要滚到研发里去。研发的苗子早点让他上战场，循环回来，知道客户需求后再进行开发，有可能当将军，或者还能成为更厉害的人”。 高层干部与专家要改变“中国农民”的头脑，多“喝咖啡”。 高层干部要少干点活儿，多喝点咖啡。视野是很重要的，不能老像中国农民一样，关在家里埋头苦干。最近胡厚崑写了篇文章《数字社会的下一波浪潮》，就专门讲“过去拥有的知识已经没有意义了”，知识不是最重要的，重要的是掌握知识和应用知识的能力和视野…… 任正非强调：“干部不光要盯住‘短木板’解决眼前的问题，更要有建立机制以防范问题的能力，这样才能避免‘头痛医头、脚痛医脚’，才能提高管理的效率。视野开阔的团队领导者能看清整体与局部的关系，而视野狭窄的干部则有可能忽视战略机会与战略制高点，甚至带领团队用正确的方法做错误的事情，局部的胜利却造成全局的被动，最终导致战争失败。” “一杯咖啡吸引宇宙能量”，传递的其实是一种工作方法。高端专家、干部要多参加国际会议，多与别人喝咖啡交流，在宽松的环境下，可能听到世界最高层的人讲话的真谛。 “深淘滩，低作堰”要理解为把做到质量优、成本低、服务好的困难留给自己，把由此带来的利益和方便多让一些给别人。 如果大家都不热爱自己的本职工作，老是觉得别人的那碗饭好吃，工作老是换来换去，老是发挥不了作用，凭什么你要享受高的待遇？你要吃饭就得做工，没人为你做牛马 当初公司只有几个人时，我就跟他们讲过荷花效应。你们是荷花的根，紧紧扎在泥土中，你们吸取养分，才让我这个荷叶、荷花在空中飘。飘是造势，结藕是做实，没有众人的扎扎实实，我们的势是造不起来的。要彻底改变公司务虚的人多、务实的人少的局面。 所谓深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。 ”所谓低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。 从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。 首先，高层干部要学会抬头放眼外部，放眼世界，要学会适应外部环境的运作，趋利避害。 第二，面对未来的风险，要用规则的确定来对付结果的不确定，要做到“随心所欲不逾矩”。“ 第三，公司会不断改善奋斗者的物质条件，但忘记过去就意味着背叛。 我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部。我们要劝退那些不认同我们的价值观，又不能创造效益的人，除非他们迅速转变。” 学会做人是指懂得商业道德，懂得道德原则，提高自己的技能，结果我们很多人误解就是学会做内部公关。所以，我们要清理那些特别会迎合上级，善于美化部分下级的人。 为此，任正非强调，要改变过去的口号，要“先学做事，再学做人”。 公司内部沟通不畅，流程繁多，究其根本原因，一定是让很多不明白的人当了官。因此，在中基层干部的选拔上，要始终坚持以会做事的人为中心，提升组织的实干效率，带领组织取得成绩。“ 干部应聚焦于责任结果导向、综合素质与能力两个方面。 第一，干部应聚焦于所在部门的组织绩效目标，其中包括个人的绩效承诺、部门绩效目标和下属的绩效目标。 第二，干部应聚焦于自身综合素质的不断提升。 要做到这一点，有两条基本的指导原则，其一，就是认同华为的核心价值观；其二，有自我批判精神。公司的核心价值观是标杆和依据，自我批判是改变的前提条件。 干部聚焦于工作，仅有责任结果导向是不行的，仅有综合素质的提升也不行，必须实现两者的均衡。 一位干部都要认真培养接班人，确保实业兴旺，后继有人。 每一位干部都要认真地去培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则您走了，和尚如何吃水。 这些接班人中，应包括反对过自己而犯错了的同志。没有这种胸怀，何以治家。不能治家，何以治天下。 管理者要帮助部下做英雄。人家去做英雄，自己做什么呢？做领袖，领袖就是服务。 公司也很重视优秀员工的晋升和提拔，我们区别干部有两种原则，一是社会责任（狭义），二是个人成就感。社会责任是在企业内部，优秀的员工对组织目标的强烈责任心和使命感，大于个人成就感。 我们还有些个人成就欲特强的人，我们也不打击他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培养成英雄模范。 所以我们把社会责任（狭义）和个人成就都作为选拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。使命感、责任感，不一定是个人成就感。管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。 “管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。 部如果不在思想上、教育上帮助接班人成长，就失去了他的责任。高层干部一定要起到传帮带的作用。作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。”这一要求整合出来，就是“一个领导的重要责任是无论何时、何地都要发现人才、推荐和培养人才、考核及督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任”。 让属下成为英雄，让自己成为领袖”，这是华为公司对干部的一种使命要求，也是华为公司人才源源不断成长更替的过程。 我们既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以我们既需要领袖，也需要英雄。但我们不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入了公司高层，因为他们进入高层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂。因此，领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。” 让干部具有这样的使命感，最重要的是对干部的思想进行引导。任正非指出：“主管胸怀要放宽，甘心为奋斗者做阶梯。不要怕你的下级超越你，人与人之间是有感情的，是有交流的。一个人只要充分发挥了自己的才能，只要努力了，就是无愧无悔的。不一定要做到多高职位，不要与别人去攀比。” 我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。 二十七年来，华为一直在借助《华为人》《管理优化》、华为公司文件、内部大会等渠道不断公开公司的不足，将错误向外界曝光，在批判声中接受进步的到来。这种主动批判的行为刨松了华为思想建设的土壤，同时也为华为全体员工开展自我批判打下了坚实的基础。 我们要持续不懈地努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。 企业就是要培养一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。 高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。越是在困难的时候，我们的高层干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。 干部要关爱员工，打造出一支“士为知己者死”的军队。 干部要关爱员工，关心他的能力成长、工作协调的困难，也可以适当地关怀他的生活，打造出一支“士为知己者死”的军队。 铁军是打出来的，兵是爱出来的。古往今来凡能打仗的部队，无一例外，都是长官爱惜士兵，不然就不会有士为知己者死。 我们不是以懂什么来作为评价一个人的依据，而是以会干什么来作为评价依据。你们总是不提拔踏踏实实干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聪明的‘百灵鸟’, ‘百灵鸟’的工资总涨，结果华为公司就是只会唱歌。”理论知识丰富但实践能力差是这一类员工的通病，天生具有“高分低能”的假象，这一类员工需要在实践的岗位上多加历练，在做出成绩之后是可以使用的。 下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只要按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任。这是公司存在的大问题。长官导向不扭转，公司就会偏离客户导向，就会衰退。” 华为员工考评体系的建立依据下述假设： 1．绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就感的。 2．金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3．工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 4．失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5．员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。 在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。 公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。 能力要求 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，360度服务精神。 改进：培养人才，自我批判。

我的感受是华为在干部培养与储备干部培养上，是花了非常多的时间，本书摘录了任正非在非常多的时间里关于干部培养包括干部激励等方面非常多的讲话，可以看得出来，任正非这方面的思考也是非常多的。 当然如果说可以摘出来的话，你应该在怎么去提拔一个干部，里面就提到说，业绩是基础，道德也很重要，素质特别是干部的使命感，最后是自我批判精神。个人觉得这四个维度很好。 这四象限的定位及作用如下：第一，业绩是干部选拔的基本门槛，是纳入干部考察视线的先决必要条件，业绩差的不考虑纳入干部队伍之中。业绩受多种因素影响，如隐性的、显性的、偶发性的、创造性的，等等，要结合具体情况进行分析。对于管理者，业绩要与前任比，与自己上年度比，与业界最佳以及竞争对手去比，看看到底有多少进步，而不是满足于每年完成了几个亿、十几个亿的销售额。业绩评定时，还要具体看每个人在这个业绩下所承担的角色以及发挥的作用，各级管理团队要达成共识，给出准确评价，防止一有业绩，人人有份，吃业绩大锅饭。第二，品德是干部选拔的排斥性条件，优秀的品德是干部做好本职工作、保障公司利益的重要条件，不好一定不行。准确把握品德是有困难的，这项工作要拆分到平日的生活中去完成。作为主管，要对下属的工作和生活情况有深入了解，才能给出具体的评价。比如，在考验其对公司是否忠诚的问题上，不能光看大的方面，要着重观察，在有人损害公司利益时，是否敢于站出来反对，等等。如果主管对他属下的品德表态“没问题”，那么要说清楚具体是因为什么事情而得出“没问题”的结论的，答不上来的干部至少说明对工作不用心，对属下的状态不关心。第三，基于上述两者的情况下，再看干部的个人综合素质，优先提拔综合素质高的干部，这是高绩效可持续保证的基础。干部综合素质的最重要表现就是“使命感”，干部要潜心地对属下进行培养，让属下成为英雄，在使命感的影响下，干部才会“用心”做好自己的本职工作，并且有意识地用素质标准去观察和指导下属，在实践中通过导师制完成传帮带的任务。第四，自我批判是干部的生存手段，学习是提高适应力的重要途径，唯有适者才能在华为公司的激烈竞争中生存。中高级干部手中有权，更要坚持自我批判，听取不同意见，对工作及时反思，不断发现不足，不断改进，才能不断进步。 然后也提到以奋斗者为基石啊，包括激励体系的制定可以倾向给表现特别好的人，也包括绩效的不同的评级，有的人可能就拿不到这个激励。 包括干部的能上能下，干部的轮岗，你没有当干过基层，你就不能被提拔到什么级别啊等等。 我觉得都蛮值得去回味的，嗯，因为我们自己所经营的公司远没有华为这么大，所以好多还暂时体会很不深刻。 但是一个很值得启发的是，用在干部培养上面，这个事情确实是多值得花时间的，值得多思考与多写出来。 2021年12月30日11:04于北京

人皆学华为，可有多少学得？皮毛易得， 骨髓难至

华为也许是成功的吧，所以近些年一直都是高光！但深扒下去，也不过如此！但成功的，放屁也是有道理的吧。

乙方公司管理的表率，业务上，既要以客户为中心，又要有销售营收，还要有营收利润现金流的平衡。研发投入研发产出创新可以看一家乙方公司到底可以走多远。如果不重视研发投入，那么就是在寅吃卯粮，迟早玩完。薪酬与精神双向激励，鼓励多劳多得，同时还有效防止腐败贪污吃回扣等问题。。。。

任正非，1987年创立华为，经过不断发展，华为已经从追赶者、并跑者到领先者，华为的管理模式得到了认可与追崇，华为的发展离不开对干部的使用和培养，任正非对干部使用和培养，始终有着清晰的思路与决策。 优秀的干部前期靠选，后期靠养，这是华为对干部培养的理念。可以看出选干部是前提、是关键，如何选好苗子为将来培养打好基础，选什么样的苗子为华为的管理带来收获，这些就需要选干部有一个标准，华为将选干部的第一条标准定位“干劲十足”，第二条标准是“能力卓著”，第三条是“品德优秀”。选中的干部在后期培养过程中，还要经历考核关，达不到要求就会面临淘汰，华为对干部队伍中的三类人必须淘汰，分别是无作为的懒汉干部、明哲保身的公关者、茶壶里的饺子。有选拔、有培养、有淘汰，构成了华为干部不断发展的基础，确保了干部队伍始终处于一个向上发展的状态，真正体现了干部能上能下，优胜劣汰的效果，保证了企业发展健康。 华为对提拔的干部要求必须拥有基层经验，这对企业发展来说，拥有基层经验的干部在做决策、管理中更能贴合实际，发挥更大效应，避免由于对基层不熟悉造成一些决策或管理与实际相脱节现象，也有利于提拔的干部适应角色，发挥好作用，促进了华为的发展。 一个企业发展必须要有一支高素质干部队伍管理，如何管好用好干部，发挥干部最大作用，是每个企业发展之路上不可避免的问题，因为人的因素是最复杂的，华为的管理模式是成功的，这个成功来自任正非对干部管理的探索实践，成就了华为的发展。

《关键的少数：任正非说干部培养》——邢柏 对我来说，很有借鉴意义的一本书。本书以任正非的内部讲话为依据，围绕的干部的选拔、培养、考核、使用介绍了华为的经验。本书拓宽了我的视野，打破了我之前的局限性，五分好评！ 主要内容： 好干部前期靠选拔，后期靠培养。 干部要能上能下。 1、干部选拔 1）好干部的标准：动力十足、到过一线、拿过结果。好干部是干出来的：宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。 2）干部选拔使用：普遍小步快跑，个别破格提拔。小步快跑起到了即时激励的作用。选拔的时候，先给职务（试用），后涨工资（胜任），相当于两次激励，起到了亦起到了即时激励的作用。 3）德才兼备，以德为先的原则。唯德，而不唯才、不唯亲。中基层干部才>德，高层干部德>才。终端的干部要坚持结果导向，看实绩，不要过分注重战略素养和资历。艰苦奋斗是德的表现，既包括工作生活中的艰苦奋斗也包括思想上艰苦奋斗。德的考察通过观察作风，如不背后议论人。 4）业绩是门槛、品德是基石、综合素质（既能拿结果也能带团队）是分水岭、自我批判是高层必备技能。 2、干部考核 1）好干部：干劲十足、能力卓著、品德优秀。 2）关键时刻不掉链子，不抱怨。 3）考核干部是为了选拔，而不是揪小辫子。不要求全责备，完人不好选，也不一定能干成事儿。 4）干部要耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色。华为公司的干部要淡泊名利，踏踏实实做事，用平和的心态去面对未来。 5）干部要做战士，关键是皮实，烧不死、打不垮。烧不死的鸟是凤凰，从泥坑里爬出的是圣人。 6）承认劳动，不认劳苦。向奋进者（奋斗者、有成功实践者、有贡献者）倾斜。淘汰：懒汉、公关者（明哲保身）、茶壶饺子（高分低能）。 7）一般来说，薪资制度可以分成四种：职务工资、年资工资、职能工资。职务工资依照职务的性质、地位与责任来核算工资；年资工资依照职工的实际年龄以及在公司的连续工龄来核算工资。这两种工资类型都可以算是授予制的工资模型。奖金要打破横向平衡。要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲、提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层干部的使命感。 8）按目标考核，向目标倾斜。员工考核短期、做实、做事，看绩效，淘汰不达标（负收益）者；干部考核中长期，看狼性、团队、目标，选拔优秀者。“明确考核目标，简化考核流程，尊重结果导向” 9）考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。 10）绩效比品德更客观、好量化、易考核。基层主要是绩效面谈；中高层主要是述职报告。 3、干部培养 1）加强经验和思想的交流，交叉代职、轮岗培训。 2）高管一要开拓视野，放眼世界；二要掌握规律，用已知的确定性应对未知的不确定；三要保持艰苦奋斗，克服自己的欲望，特别是组织欲望，要让利于人。 3）变与不变：变，要拥抱变化、紧跟趋势；不变，要保持艰苦奋斗，不断创造价值、降低成本。 4）干部要先学做事，拿结果，能力是基础，结果是导向；后学做人，带队伍，学会做人是指懂得商业道德。 5）当下属给你送礼的时候，其实你已清楚谁是黄鼠狼，要防紧你家的鸡。 6）干部要让属下成为英雄，让自己成为领袖。每一位干部都要认真培养接班人，确保实业兴旺，后继有人。做领袖，领袖就是服务。 7）越是艰难的时刻，高级干部越要展现出坚定的信心！同时要给员工宽松的环境。宽松的环境包括成功空间和精神鼓舞。我个人认为还应该包括物质改善。 8）带兵要有雷霆手段，更要有菩萨心肠。铁军是打出来的，兵是爱出来的。

这本书是任正非经典语录➕华为员工手册，我觉得这是一本作为华为人必看的书，任正非绝对是一个好领导，有一套独到的管理经验，这本书让我对华为员工有那么一丝丝羡慕，华为的同学们，你们好好干啊，前途无量！

华为成功，在中国复兴的大背景下有其必然性，但是任的细节方面，对15万人的管理和把握方面的确是扎扎实实走过来的。一本经过实践性检验的书，在培养、考核和选人用人很有借鉴和可操作性，很喜欢价值观认同――志同道合的人，留下老实的“傻瓜”、让属下称为英雄，让自己成为领袖、胜则举杯相庆，败则拼死相救、小改进大奖励，大建议只鼓励、腐败是“毒药”：拍苍蝇打老虎等等很接地气的观念。

干部的好坏决定着一个企业发展的质量和持久力，抓好关键少数刻不容缓。（多体验几种企业的文化也是种不错的期待）