10人以下小团队管理手册

20190912—NO.77《10人以下小团队管理手册》对那些对工作有较高热情、对管理又有点迷茫，且急于做好管理工作、想尽快按照自己想法提升业绩的初任主管或中层管理者具有较好的指导意义。内容涵盖:调整工作方式找准自己职责定位、协调团队统一核心价值观、消化并传达经营者阶段目标、指导帮助下属提升业绩和提振信心、为下属提供机会营造良好氛围、因材施策积极培养下属综合能力、积极开展沟通评价和激励工作，并真心关怀他们工作生活及成才成长。 知识点——“FFS理论“是一种独特的思维方式，它为管理者提供一种充分发挥下属强项，从而提高团队竞争力的方法。FFS理论中的五种因素是指凝聚性、接纳性、辨别性、扩展性和保全性。通过80道题目进行测试，可以得出一个人在团队中属于哪种类型的个性。值得学习借鉴和实践！

《10人以下小团队管理手册》：一本被严重低估的“小团队生存指南” 在充斥着宏大战略、复杂组织架构的管理学著作中，堀之内克彦的《10人以下小团队管理手册》如同一股清流，精准地填补了管理学领域一个长期被忽视的空白——微型团队的日常实战。这本书的价值，不在于其理论高度，而在于其无与伦比的“工具性”与“即时可用性”，堪称小团队管理者（尤其是初次带团队的“新晋领导”）的“急救包”。 核心亮点：从“救火”到“防火”的实用主义 极度聚焦“小”团队的痛点： 本书深刻理解10人以下团队的特殊性——成员身兼数职、角色模糊、沟通直接但易生摩擦、管理者往往“半路出家”。它不谈虚的，直击要害：如何分配杂务而不伤和气？如何让内向成员发声？如何处理“老资格”员工的不服管？如何给表现平平的下属提反馈？这些在大部头管理书中被忽略的“小事”，恰恰是小团队日常崩塌的导火索。 “话术模板”是最大宝藏： 本书最惊艳之处在于提供了大量可直接“复制粘贴”的沟通话术。例如： 分配任务：“XX，这个任务需要[具体技能]，你在这方面很有经验（肯定），由你来负责，你觉得如何？（征求同意）” 比 “这个事你去做” 更能激发责任感。 批评反馈： 遵循“事实-影响-期望”结构：“上周三的报告（事实），比截止日期晚了2天（事实），导致客户会议准备仓促，差点出错（影响）。下次能否提前一天发给我初稿，我们好留出修改时间？（具体期望）”。 这完美体现了非暴力沟通精髓。 激励认可： “你主动优化了文件归档流程（具体行为），现在查找资料快多了，团队效率提升明显（具体成果），非常感谢你的主动性和贡献（真诚感谢）。” 避免了空洞的“干得好”。 强调“管理者”首先是“支持者”： 书中反复强调，小团队领导的核心角色不是“监工”或“裁判”，而是“清除障碍者”和“赋能者”。管理者要主动了解成员的工作卡点、情绪状态，提供资源和支持，帮助他们成功，而非仅仅下达指令。这种“服务型领导”理念对小团队凝聚力至关重要。 重视“非正式沟通”与“氛围营造”： 深刻认识到小团队中，茶水间聊天、午餐闲谈往往比正式会议更能解决问题、建立信任。书中指导管理者如何利用这些非正式场合进行有效沟通，以及如何通过小仪式、庆祝小胜利来营造积极氛围。 可能的局限与适用边界： 深度与广度有限： 本书无意也无力探讨战略、组织设计、复杂激励机制等高层级管理议题。它聚焦的是“执行层”和“日常运营”。 文化普适性待验证： 虽然核心原则（如尊重、清晰沟通）是普适的，但部分具体话术和情境可能更贴合日本或东亚职场文化。中国管理者需结合本土语境（如更含蓄的表达、对“面子”的重视）进行灵活调整。 “手册”性质决定其“碎片化”： 内容以短小精悍的条目呈现，适合快速查阅，但系统性理论阐述不足。读者需自行整合。 总结：谁最该读这本书？ 初创公司创始人/早期管理者： 从“做事”到“带人”的关键转型期，急需实用工具。 项目组长/小组负责人： 负责小团队具体执行，面临日常协调与沟通挑战。 技术骨干晋升为管理者： 从“专家”到“领导”的思维转变，需要沟通与管理技能补足。 任何需要临时带领小团队完成任务的人。 一句话评价： 《10人以下小团队管理手册》不是一本让你成为“管理大师”的书，但它绝对是一本能让你立刻减少团队摩擦、提升日常效率、避免踩坑的“生存工具箱”。它把抽象的管理原则，转化成了可操作、可模仿的“沟通脚本”和“行动清单”，对于在现实泥泞中挣扎的小团队管理者而言，其价值无可替代。管理的真功夫，往往就藏在这些看似琐碎的“小事”和“一句话”里。

2023年10月15日 写于北京到佳木斯飞机上 这本书在无意间在一位朋友的书架里看到的。“10人以下小团队”这个关键词把我吸引住了，因为正适合我当前的管理角色。近期，上司总嫌我处的兄弟成长速度太慢，身为处长，我一直没到找到问题的根源，也没找到改进的良方。虽然，处室在编人数太少、人员流动性太大、日常工作全靠借调挂职支撑，这是客观现状。但是，肯定存在选人不得当、或者用人不得法的主观原因。为此，抱着很强的求知欲和目的性，浏览了这本书的目录，序章题目“为用人而苦恼的小团队主管们”直接触动了我的痛点，“小团队要怎么管”勾起了我的好奇心。于是乎，我抱着上下求索的心态，花了5个多小时一口气把这本书读完了。这本书不厚，只有区区5.1万字，但基本都是干货，指导性和操作性很强，值得一读。 “10人以下”，可以是大机关的一个处，或者是大型科研生产单位的一个科，甚至是小型企业的管理层，或者微型企业的全体职工。这些“小团队”，是最基本的作战单元，无论在哪个组织机构中都是中坚力量。团队中被管理的对象，可能是名校毕业、斗志昂扬的精英，也可能是出身平平、自信受挫的庸人；可能是身经百战的“老司机”，也可能是涉世不深的职场“小白”。虽然这些都是“小团队”，但是管理套路却各不相同，要想整明白，谈何容易。如此可见，把这本实用的小册子写成，这位日本作者堀之内克彦还是下了一番功夫的。 这本书从职责、心胸、气魄等角度出发，为小团队主管们提供了许多实用的实务方法和建议，介绍了能够帮助主管提高下属工作热情、影响下属潜意识、以及让下属人尽其才的性格分析理论。作者不只是讲大道理，还从底层逻辑出发给出了一些Know-How和Tips，都值得尝试。比如，在讲“如何影响下属的潜意识”的章节，作者首先把意识比作冰山，讲清楚了什么是潜意识（显意识就是露出水面的部分，而潜意识则是淹没在水面以下的部分，潜意识对我们日常生活的支配程度之大是显意识无法匹敌的）。接着，作者又把显意识和潜意识的关系比作骑手和马的关系，讲清楚了改变行为为什么必先改变潜意识（当骑手和马想要去的方向不同的时候，最终还是会走到马要去的方向的，那些被潜意识束缚，始终走不出失败阴影的下属，就是没有信心跃过障碍物的马）。再接着，作者引出了“四行日记”的简易方法进行“自我教练”，从而给出了改变潜意识的方法论，即：第一行只客观陈述“事实”，第二行写从这个客观的“事实”中察觉到的事，第三行写从这个发现中总结出来的“教训”，第四行发表“宣言”，如此对潜意识不断输入“理想中的自己”的形象，使“现实中的自己”进一步提高。并且，作者还列出了“四行日记”的规则和范例，让这本管理手册的操作性更强了。 第1章“主管的职责是什么”。作者先给主管下个定义，然后从这个定义出发，告诉我们小团队的主管有哪些职责、怎么更好地履行这些职责。何谓主管？主管就是“通过下属实现经营者目标的人”。这就是作者给“主管”下的定义。要带领小团队“实现经营者的目标”，主管必须充分理解经营者的价值观。能否和经营者共享价值观，是能否当好小团队主管的基本前提，正所谓“道不同，不相为谋”。主管不能当传声筒，对经营者的指示要先“消化”再传达。 第2章“主管的工作这样做”。这章介绍了一些基本技能，即使不读也大概知道主管该怎么当，无非是分工、目标、考核、评价等内容。不过，对于“目标管理”的认识，却有了更深的认识。作者告诉我们，“目标管理”的原则并不是“管理目标”，而是“使用目标进行管理”，目的是“通过制定目标，使下属能够自发地工作”，从而形成“制定目标—过程评价—考核下属”的管理闭环。“绩效主义实现型目标管理”并不适用于任何组织类型，对于小团队的能力水平还处于较低阶段，甚至无法实现顺畅的内部沟通，建议采用“沟通型目标管理”，即以日常工作完成度为中心的目标管理。要让下属理解目标值的含义，并且让他们意识到目标就是必须完成的“定额任务”，但是目标不能固守，要根据外部环境和具体情况而调整，不要把“朝令夕改”完全当成贬义词。 第3章“点燃下属的工作热情”。作者先从高尔夫球中蕴含的五大动力告诉主管应该以什么样的方式交办工作，即：①明确的目标（在游戏中可以将旗杆或标准杆数作为目标），②游戏的完整性（从球座到过果岭必须由自己全程负责），③反馈（每一杆、每一洞、每半轮和每一轮结束后都可以得到反馈），④多种技能的应用（打球时可以根据球场环境和自身状态运用各种技术），⑤决策（在分析当时的条件、状态及自身能力的基础上决定打法）。作者介绍了让下属取得进步的倾听方法、让下属养成思考习惯的技巧以及通过影响潜意识而让下属实现个人提升的实务。在日理万机、压力如山的工作日常，倾听下属心声、启发式发问和影响潜意识等重要工作方法很容易被忽视，而一旦忽视则直接影响下属的工作动力。 第4章“主管的心胸和气魄”。作者先是告诉读者一个说烂了的道理，“首先从改变自己开始”。诚哉斯言！我也认为，运行不畅的组织，问题大多出在主管身上。只要主管率先改变自己，大部分问题都会有所好转。足见处长对于一个组织的管理乃至整个国家的治理可以起到何等关键的作用。那么，对于小团队主管的要求也是相当高的。除了掌握基本的管理技能，还要有一定的胸怀和魄力。首先，要教会下属做“工作能人”，而不能“公司人”，也就是公司的工具人。“公司人”止步不前，“工作能人”茁壮成长。能够在工作中俯瞰全局的人，不论做什么工作都能胜任。否则，如果止步于做一个习惯把自己埋没在公司的存在之中的“公司人”，即使把整个人生都奉献给公司，对公司来说仍是微不足道的存在。其次，切不可曲解“客户至上”，不要把下属作为客户的奴隶，当下属被客户使唤得团团转的时候，要挺身而出保护下属；当下属遇到现实困难的时候要大显身手，要当下属背后坚强的后盾，真正的袒护下属。再次，要主动了解并支持下属的人生规划，和下属一起展望五年乃至十年后社会需要什么样的人才，教会他们也教会自己用未来的眼光决定眼下应该学会哪些本领、付出什么行动。最后，也是最重要的一点，要真心实意地为下属着想，想方设法地把他们培养成才，把培养的时限设定为3年，进行严格的指导，这才是对下属真正的关怀。要把喜怒哀乐运用到对下属的指导中，不要怕发火。下属取得的成绩超乎预期时，就应该喜出望外；下属使用了卑劣手段，违反了公司方针或规章，或敷衍了事时，就应该大发雷霆，把内心的愤怒传达给下属。这章还插播了和女员工打交道的技巧和禁忌。 第5章“了解FFS理论，打造最强团队”。作者介绍了FFS理论，即通过凝聚性、接纳性、辨别性、扩展性和保全性等五种因素和压力（Five Factors & Stress）来分析人的性格，准确地把握下属的强项和弱项，让下属的强项得以最大限度的发挥，组合出最强团队。 这本书虽然来自日本，字里行间竟然透出正心诚意、格物致知的儒家功夫。这本书的内容和书名一样朴实且实用，简单易懂，让我深受启发。 一是提醒我主动地倾听下属心声。鼓励他们多表达自己的想法，多提一些启发式的问题引导他们养成主动思考的习惯，让他们意识到自己应该做什么，主动地用语言表述出来，然后再付诸行动，这样可以提升他们的自尊心，切不可耳提面命。 二是不能忽视潜意识对行为的支配作用。只有想方设法影响下属的潜意识，向他们的潜意识中输入积极的意向，才能帮助他们提升迎接挑战的信心，进而提高工作的积极性。“四行日记”可以刺激潜意识，值得一试。 三是不必因为偶尔对下属发火而懊恼。只要是真心为公司和下属着想，在下属消极怠工或敷衍了事时，没必要保留自己的真实情感，这时候愤怒是最直接表达，也是最有效的沟通。但是，纯粹出于个人好恶的发火是要杜绝的，千万不要把下属当作出气筒。 四是要引导下属扩展自我。帮助下属实现自我成长，把公司当做人生的一部分而非全部，由终日加班甚至整个人生都被公司吞没的“公司人”，变成灵魂有自由度的走到哪里都玩得转的“工作能人”，从而使他很自然地成长为公司更重要的个体。 五是说“责任我来负”前要先做足功课。当下属提出一个成功概率过半的策划方案，而且他本人跃跃欲试的时候，如果真心想鼓励下属大胆做事的话，可以让他放手去做，告诉他“责任我来负”，但是事先跟自己的上级通气，可以这样说：“出于种种考虑，我决定让下属放手去做。如果失败了，请把责任算到我的头上。”如此，既成就了下属，又彰显了担当。 完。

阅读本书，收益颇多。感慨日本的精益管理，懂得不断总结，推陈出新，创造出一些实用的管理工具。 此书告诉我：一个带领“小而美”团队的主管，是一个“自我精进主义者”，“梦想驱动者”，以及“工具驾驭者”。我收获的，是一个核心思维，两个实用工具，四点实战心法。 一个核心思维——“高绩效教练”的思维：以带作管，带领下属一起强大；以梦做镜，通过“幸福的公式”（想做、能做、应做三者的重合），找到自己的使命与优势，发挥至极致。 两个工具：1.四行日记法，通过“事实——发现——教训——宣言”四行、四步骤、四句话，构建跟自己积极正面的对话，塑造强大的自我，方能以身作则，带兵打仗，无往不胜。2.ffs测试与组合，打造最佳团队。我测试出来的，是AD（凝聚与领导型）。此方法，可识别出对于中的领导者、协调者、创新者、坚守者。通过合适的组合与渐进合作，实现经营目标。 四点实战心法。1.目标管理，分三种：沟通型目标，适合磨合期都团队处理日常事务，提炼总结合作方法，打通团队合作的“任督二脉”。培养型目标，适合发展期的团队，挑战稍大的项目，识别优秀人才，在干中带出优秀人才。高绩效型目标。适合成熟的团队，挑战大项目，深度嵌入公司的战略环节，高举高打，完成团队的整体跃迁。2.主管对自我负责，不要成功时邀功，出问题时就只会问责下属。同时做好过程的深度介入与辅导，但自己又不“亲力亲为”，才是优秀的好主管。3.主管要拿捏好感性与理性——不要批评，要发火！这是一种对突破底线的下属的最有力的回应。3.在“游戏”中提升下属的能力：为什么“游戏”（文中提到是“高尔夫球”）如此令人着迷？因为有具体目标，有及时反馈，有不断迭代，全程介入，直至有个胜利的结果。管理也是一样，是一个游戏。要让下属在“升级打怪中悄然成长，他会感激你一辈子”。 总体上，这本书还是补充和升级我的一些“管理观”，值得推荐。也欢迎交流。

从“做事者”到“成人者”的彻底蜕变 本书开宗明义，管理的价值不在于你个人多能干，而在于你能否通过团队取得成果。这决定了全书的所有讨论都围绕一个中心——如何激发并凝聚人的能量。 主管的首要职责是“为下属着想”，而想的终极体现，就是下决心将他们培养成能独当一面的人才。这一定位，将管理者从“监工”提升为“教练”与“建筑师”。 《10人以下小团队管理手册》是一位智慧而靠谱的“管理搭档”。它不会给你包罗万象的理论框架，但会在你面临每一个具体困境——从如何开口评价下属，到如何面对团队士气低落时，提供有原则的且实用的指引。 它最终传达的理念是：卓越的小团队管理，是一场深刻的自我修行，其核心在于通过成就他人，来成就团队，最终成就自己。这对于任何一位带领小团队、渴望创造高绩效又充满温度的管理者而言，都是一本哲学与实学兼并的管理指南。

#读书《10人以下小团队管理手册》，作者：堀之内克彦 3星推荐。整体来说，对于新晋的团队管理者应该是有帮助的，但我感觉书写得有点零散，不是特别成体系，某些内容穿插了团队管理和个人成长，但是融合得不是特别好。 大概也总结了一下我认为有用的点，有很多也算是已经在做的。能做到下面这些点，套用我老婆的话来说，从你和你团队成员的开会中，确实看得出你是一个善良的人。但有时候，我经常回过头来回望，去反思这些是否值得？培养一个人，最少要2-3年的时间，但是现在职场生涯，尤其是IT领域的快节奏，这一点确实让我深感痛苦。往往人培养出来，但是成员确实也面对了外面的更好机会。说实话，对于大部分公司来说，希望通过年度调薪，去竞争到外面的市场确实太难了。简单的要点： 1成功的经营者会剔除与自己价值观不一致的人，即使他是个人才。正因为这种人能力强、影响大，所以总有一天会拖自己的后腿。就算短期之内相安无事，但是过了3年乃至5年就一定会出现问题。（这一点大概是大概是大量的书都有提及的，但是对于我来说则是一个踩过多次的坑。偶尔通用袋有1-2个技术特别好的苗子可能会忽略其他缺点，但时候普遍发现是一个大坑） 2管理员工之前，先掌握员工的性格特点，能力意愿，再有针对性地安排任务，成员激励，能取得事半功倍的效果； 3“目标管理”的原意并不是“管理目标”，而是“使用目标进行管理”，其目的在于“通过制定目标，使下属能够自发地工作”。“使用目标进行管理”，也可以看作是“制定目标”“过程评价（即中间测评）”，最后“考核下属”的过程。——然而现在大部分都是做到的是管理目标 4尽可能地使个人的目标与公司的目标产生更多的重合也是主管的职责。作为主管，必须了解下属的梦想和目标，并从团队的工作中找到适合他们的部分，以此来作为划分工作的依据。 5交办工作时，必须向下属表明自己希望他做出什么成绩。通过具体描述自己的想法，让下属明白他需要做出什么结果。也就是告诉下属“你要取得什么样的结果”，而不是“你要做什么”。 6表明自己的期望后，要在工作进展过程中做检查，给予指导 7对下属的指导和评价可以按照固定周期，比如以6个月周期来进行，在每个周期中重复以下三个步骤：①制定目标；②让下属挑战目标；③给予评价。这个流程体系有助于高效激发下属的干劲，提升工作业绩。——对于关键性任务给予评价 8要想提升下属的工作动力，就不能自己夸夸其谈，而要首先从倾听开始。讲自己过去的成功经历对下属来说并没有任何意义。主管自以为讲了一个很励志的故事，可下属心里清楚大环境早已今非昔比了。因此，把自身经历单方面地强加给下属的做法起不到什么作用。 9能量会扩散，激情会传染。做主管的必须先激情四射，然后才能点燃下属们的激情。可以对下属说出你的愿望，畅谈你的理想，即使它只是你个人的梦想也没有关系。不过，在谈论自己的梦想或愿景之前，主管还需要先对行业的情况和社会的整体动向有充分的理解和认识，否则谈话就会言之无物。作为管人用人的主管，你应该做到眼观六路，耳听八方，做部门里精力最充沛的人。 10同样的负能量也会扩展，适当的抒发情绪，可以让成员感觉到与自己站在同一线上。但是不要频繁地散发负能量，这同样会影响团队的情绪；尽量不要埋怨公司和下属，而可以选择表达，如果这样做可能更好的表达方式 11主管必须拥有一套自己在关键时刻的行事准则。不是说每个决策都一定是正确，但是有时候即使无法得知是不是正确的答案，也是需要根据自己的想法必须要做出这个选择，而不是把下属放在前面。这是作为leader责任的体现 12别讲做什么，要讲为什么。培养人，需要讲的是工作目的，即眼前的工作在整个团队中能起到什么作用，完成这项工作的意义又是什么。 13用人的根本是“发自真心地为下属着想”。你心里怎么想，下属都能感受到。

作为一个有着20多年工作、10多年管理经验的人来说，这本书的内容过于空泛与简单。不过，每一次的学习，我都坚持怀着空杯心态，努力寻找当中我不知道的东西。 书本一直围绕着十个人小团队作为解说，其实说到底就是要做到“知”！知什么？知你的人，他的个性、能力、喜好、习惯、远景等。 书中第五章节的FFS理论，就是一个简单的性格分析，用以帮助管理者从中了解下属，并能更好地管理。

1.主管要做的，是根据自己所带团队或部门的实际情况及职能，将经营者的话翻译成更为具体的内容。比如老板定的OKR是营收翻番，那负责人应该考虑的是如何才能使营收翻番，再用具体的语言指挥下属行动起来。除了做什么，主管还要说明为什么这么做和这么做的意义，这才是精确的指示。 2.如果下属能力高、意愿高、有自信，应当把完成工作的责任全部托付给下属。如果下属能力高、意愿低、无自信，应该和TA一起讨论工作内容，引导下属做出决定。如果下属能力低、意愿高、有自信，应该说明上司的想法，解答下属的疑问。如果下属能力低、意愿低、无自信，应当对下属给与详细指示及密切监督。 3.作为主管，是否能受到尊敬是由下属来决定的。如果误以为自己很了不起，用居高临下的态度对下属指手画脚，那么就算说的再有道理，下属也不会接受。 4.每位下属的能力参差不齐，也会出现手把手教的情况。但在多数情况下，不要让下属意识到自己“被支援”的做法更能培养出优秀的人才。优秀的主管始终是用引导的方式支援下属的，让下属觉得发现解决方案的是自己，取得进步靠的也是自己的力量。 5.要想提升下属的工作动力，就不能自己夸夸其谈，而要首先从倾听开始。对下属来说，一个倾听对象就能在很大程度上缓解不安的情绪。倾听的同时，还要让下属思考以下问题： 我真正的愿望是什么？ 我对什么事感到不满？ 我有什么困难跨不过去？ 如何通过理性思考引导事情向好的方向发展？ 要想验证这种想法正确与否，必须掌握哪些信息？ 6.可以对下属说出你的愿望、畅谈你的理想，即使它只是你个人的梦想也没有关系。不过在这之前，主管需要先对行业的情况和社会的整体动向有充分的理解和认识，否则谈话就会言之无物。作为管人用人的主管，应该做到眼观六路，耳听八方，做部门里精力最充沛的人。同时，主管不能只顾着磨炼技术，提升自我。主管还必须严于律己、以身作则，努力让自己和下属、公司都获得幸福，不仅仅是“独善其身”。 7.主管必须拥有一套自己在关键时刻的行事准则。即使无法得知是不是正确的答案，根据自己的想法必须要做出这个选择。支撑这种判断标准的就是“信念”，别说“这是上头的指示…”这样的话。 8.有些主管在指导下属时，只讲如何做好眼前的工作，但这种“只见树木不见森林”的做法培养不出优秀人才。主管需要讲的是工作目的，即眼前的工作在整个团队中能起到什么作用，完成这项工作的意义又是什么。能够在工作中俯瞰全局的人不论做什么工作都能胜任。培养这样的员工，就是教下属做“工作能人”，而不要做“公司人”。下属应该扩展自我，让公司变成他人生的一部分。对于公司来说，他也会变成更重要的个体，从一个“公司人”变成走到哪里都玩得转的“工作能人”。 9.用人的根本在于真心实意的为下属着想，要想尽办法把他培养成才。 10.人是感情动物，下属取得的成绩超出预期时，应该喜出望外；相反的场合下，就应该大发雷霆。如果每个成员都不表露出自己的表情，彼此之间在感情上没有任何互动，团队就不会产生凝聚力。 11.根据下属们的能力和意愿，进行差异管理，并且根据他们的性格特点分配不同的工作内容，让每一个人都发挥出最大的力量。可根据FFS理论来划分，逻辑、决策力、执行力强的人适合做团队的决策人、敏锐察觉环境变化，积极主动冲锋陷阵的人适合做奋斗在一线的开拓人员、忠于自己价值标准和规范的人适合团队后方管理和维持，富有人情味，长期稳定从事一项工作的人适合行政、客服、公关等角色。

Luk填充思维框架，书评分享： 1.是什么（问题）？ 如何更好的管理10人以下小团队？ 主管在管理过程中遇到各种各样困惑应该怎么办？ 2.为什么（解决）？ 学习管理是为了通过下属实现经营者目标的人，并带领团队交出漂亮的成绩单。 3.怎么办（才能解决）？ 1）主管的职责是什么？ 指导和协助下属做，然后实现经营者的目标。 2）主管的工作怎么做？ 1.制定目标完成业务 2.学会用人，管理好员工 员工管理之FFS理论： A 凝聚性 善于指导他人责任感强 B 接纳性 经常愿意照顾他人，为别人排忧解难。 C 辨别性 冷静分析情况，做出合理的判断。 D 扩展性 创造出新颖的，具有创新型事物。 E 保全性 做事注重细节，能长期遵守流程。 3.提升自我改变自己，进行自我管理 a.严于利己，以身作则。 b.有一套做事准则 c.真心对待下属 a、d结合又称领导型：具有领导力、使命感、执行力，能够掀起变革扩大市场的开路人。 b、d结合又称拖船型：善于敏锐的观察周围的环境，工作态度积极主动，是善于开拓业务创建事业的侦查员。 b、e结合又称管理型：稳定且富有人情味是所有事业不可缺的协调员。 a、e结合又称ae船锚型：能够忠实于自己的价值标准和规范，是在后方维护企业稳定的坚守人。 拓展： 手表定律 概念： 有一只表的时候，可以知道现在是几点钟。而当他同时拥有俩只或者俩只以上手表时候，则手表就不能告诉看表的人更准的时候，从而就失去准确时间的信息。 启发： 对同一个人或同一个组织，不能采用俩种不同方法，不能设置俩个不同的目标，或者同一个人不能有俩个人指挥。 例子： 2000年美国在线和时代华纳合并，企业的高级管理层并没有很好的解决俩种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清楚企业未来的发展方向，最终俩公司的世纪联姻以失败告终。 思考： 假如你是一个新晋的汽车销售主管，下属5个人， 团队需完成每月50辆的销售定额，你会如何分配任务？ A：你每个月卖20辆，下属平均每个人卖6辆。 你每个月平均卖15辆，下属每个人卖7辆。 你每个月平均卖10辆，下属每个月卖8辆。 你每个月一辆不卖，下属每个月卖10辆。 作者所想： 大多数新晋主管肯定选择a或者b，认为既然公司提拔自己了，看重自己过去的努力，所以今后一定要加倍努力，能者多劳做好表率。但其实这样大错特错。 堀之内克彦认为，选a其实不适合做主管。选b也不能充分做好主管的职责。选c兼做业务和管理型主管。选d兼具管理下属能力完美型主管。 作为主管应尽量降低自己的目标，用更多的精力专心支持自己的下属，根据下属的强项分配任务确保团队完成目标。

我在这本书里看到了很多反面教材，发现很多领导实际并不完全掌握管理能力，至少还不具备作为一名主管应尽的职责。 世界就是个巨大的草台班子，不用妄自菲薄，把自己当成一家公司去管理，把自己放在理想职位上去给自己提要求，培养自己。 很感谢这本书的出现。有时候我们无法在现实生活中找到榜样，还好有书籍，有管理经验丰富的前辈，可以给予指导，这本书是我的行为自查手册，给了我很大的帮助，帮我明事理。