供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行

本书做摘要笔记如下: 供应链的第一道防线:需求预测 需求计划做什么，以快消品行业为例 分析上月预测结果 每个月，需求计划员的工作从看上个月实际准确率（或偏差率）开始，分析哪些产品或系列低卖，哪些超卖，自己先看看原因。 经过了自己的分析和跟市场、销售的沟通，才是做好了预测准确率报表分析。这也会帮助我们“清洗历史数据”。 清洗历史数据，做基准预测 对于具体的产品，可在需求预测软件里标记，多少销量来自非重复的促销[插图]，多少本来有需求，但因为缺货没能卖掉。通过这样的“削峰填谷”（如图1-12所示）之后，得到的才是基准需求历史。 需求预测的“从数据开始”，指的是可重复的基准需求历史。 开预测会议，结合业务计划调整预测 需求预测会议是征求关联部门的判断，对基准预测做出调整。 注意，需求计划需要记录下数字背后的假设。 开预测决策会议，解决缺口与分歧。 决策会议的结果就是本月预测的最终版，需求计划根据会议决定，按照每个SKU预测，交由负责供应计划的同事，供他们完成产品的采购或生产计划。 供应及分拨计划 需求计划还要进行产品生命周期管理，比如上市如何上得顺利，下市如何下得省钱，都需要跟供应计划做充分的沟通。 当月销售监测 预测准，不光是估出来的，更是执行出来的。CEO之所以越来越重视预测准确率，是因为它体现的是整个团队的计划和执行能力。这两个能力上去了，成本就下来，呆滞库存就会少，公司的盈利也会上升。 什么样的人适合做需求计划？ 分析能力、协作能力和业务经验中，究竟该如何取舍？在我们看来，如果一定要取舍的话，协作能力当属首位：需求计划是三分技术、七分管理，其本质是个跨职能行为，需要跟不同职能的人协作。 对于需求计划来说，真正的挑战是挖掘数据背后的故事，以解读和修正数据（判断）。这是需求计划的最大挑战，没有之一。 以一位需求预测经理为例，她对需求预测没有达成的根本原因，从生产、采购、销售，甚至到供应商、客户都进行了详细的根源分析，力图解释所有的差异。她之所以这样做，就是要给需求预测的偏差一个交代，是计划问题还是执行不到位。这是做好本职工作，为需求计划职能建立信用的关键。 需求预测汇报给哪个部门？ 这取决于需求计划流程的完善程度。当需求计划流程比较完善的时候，需求计划一般汇报到供应链职能；否则的话，要考虑汇报到销售、市场等更接近客户的职能。 当然，这里的问题是，很多销售老总对专职需求计划的重要性认识不足，所以一旦需求计划向销售汇报，就往往成为一个辅助功能，帮助销售汇总自下而上的预测数据，或者帮助销售老总分解销售目标，这从一定程度上边缘化了需求计划职能。 此外，需求计划汇报到销售或市场时，还会造成计划与执行的二度分离，增加了计划与执行交互优化的难度，影响执行的效率和全局优化。 需求计划汇报给供应链时，供应链至少还有机会影响需求（需求预测的本身是以供应链的理性制衡销售的强势）；需求计划汇报给销售或市场时，销售和市场就做了所有的决策，供应链完全沦为执行职能，容易成为“以销定产”的牺牲品。 需求预测看上去是个职能，其实更重要的是个流程，或者说流程型职能。 当需求计划流程稳健后，前后端各司其职，需求计划则可以转移到供应链管理，以增加计划和执行的互动与优化。毕竟，在建制完善的企业，需求计划更多是供应链的一个职能。 需求越不频繁，判断的成分越多，越得依赖销售、市场、产品管理等接近客户的职能；需求越频繁，需求历史数据的作用越大，越可以依赖计划职能基于数据来预测。 专题分享: 改善计划以改善供应链 高速发展后，供应链管理遇到瓶颈 第一阶段：补齐信息系统短板，希望借助IT系统走出管理困境 规模较小时，企业习惯于通过组织和流程来弥补信息系统的不足。但到了一定规模，比如几亿元、几十亿元的规模，从量变到质变，信息系统的短板就一定要补齐。 2009年，X公司开始寻找合适的供应链计划工具。2010年，该公司率先引入供应网络规划系统，进行产能规划、仓储布点规划和发货路径优化（当时仅启用了发货路径优化）。2011年又引入供应链计划系统，实现需求预测、协同计划、主生产计划、补货计划等业务信息化。这两套系统的引入，在当时都可以算是“敢为天下先”，特别是在民企当中。 在使用了网络规划和计划系统后，X公司的配送中心从20多个减少到5个。更重要的是，X公司也结束了办事处提报1+3月需求预测的历史，改由生管部按历史数据做统计预测、办事处进行调整，就12个月的需求预测达成共识，驱动供应链计划，而且供应链对最终需求预测有决定权。 第二阶段：系统领先流程，变革推行遇到阻力 没有事先梳理和优化流程，而是直接用软件驱动计划流程的改善。但是，信息系统没法解决流程层面的问题。系统顾问也没能力推动流程变革（流程变革也不在项目范围内），就勉强将原有作业流程复制到系统中，削弱了系统的应用效果，并产生了流程与系统冲突。 信息系统要求规范化的业务逻辑，专业人做专业事，这与现实流程产生了剧烈的冲突。 第三阶段：供应链渗透前端，支持通路，实现订单和库存管控的模式变革 由供应链市场统筹部总监领衔，X公司推动了供应链计划优化的第三阶段，主要是下述几个领域的持续改善：产能规划、仓储规划、物流路径规划、需求计划（销售在大区层面协同需求预测，但由供应链做最终决策）、主生产计划、大宗物料需求计划等。在全国层面，这些都由供应链市场统筹总部负责。 为此，X公司也放弃一些短期利益，比如物流部门不再考核库存管控，营销部门不再考核物流费用等。订单管理也纳入了供应链部门，形成了订单驱动下的端到端供应链集成管理体系。 此外，在二期项目的基础上，X公司还扩展了供应网络规划系统和供应链计划系统的功能，并实现两个软件数据的自动对接，每月做一次物流路径优化，每年做一次产能规划、仓储规划，将原本静态的日常供应网络管理改为动态模式，大大提升了物流效率，也最大化了预测改善后的应用效果。 第二篇 供应链的第二道防线：库存计划 库存可分为三类：第一类是周转库存，这是由周转周期决定的。比如生产周期是3周，那生产线上就有3周的过程库存；运输周期是28天，那就意味着有28天的在途库存。第二类是安全库存，用来应对需求的不确定性、供应的不确定性，以达到既定的客户服务水平（有货率）。第三类是多余库存，比如预测失败、订单取消、最小起订量等造成的库存。 库存计划人员的天职是平衡服务水平和库存水平。 怎么来设置安全库存呢？那就是量化需求的不确定性、量化供应的不确定性和量化服务水平。 VMI 模式简介 VMI也降低了整个供应链的库存：在建立VMI前，客户有一堆库存，供应商有一堆库存；建立VMI之后，两堆库存变成一堆，总库存就下降了。这也是供应链的一个基本原理：供应链上的库存节点越少，供应链的总库存就越低。库存低，成本就低；库存少，导入新产品就更快，因为要消化老库存更少，可以更有效地响应市场需求变动。 第三篇 供应链的第三道防线：供应链执行 执行弥补的直接体现就是催货加急。我们要正视催货，优化催货流程，按照不同的紧急程度，制定差异化的催货流程。

《供应链的三道防线》核心总结企业供应链的"高成本、高库存、低交付"问题，根源一致，解决方案也统一为三道递进防线： 第一道防线：需求预测。 所有预测都是错的，但错多错少不一样。关键方法是"从数据开始，由判断结束"——用历史数据建立基线，再叠加业务判断修正；聚焦"大石头"（重点SKU），尽早发现偏差、快速纠偏；选择合适的预测颗粒度，避免一线销售直接做预测，应由"计划做判断、销售提输入"。 第二道防线：库存计划。 预测必有偏差，安全库存来兜底。不能一刀切设水位，要基于需求波动和供应不确定性科学计算；用"四分法"识别库存风险，学赌场而非赌徒——追求概率优势而非赌单次结果；降库存需缩短周转周期，避免陷入"互扣人质"的死循环。 第三道防线：供应链执行。 当安全库存被突破，靠执行弥补——催货有学问，要把自己做成大客户驱动供应商响应；尊重供应链刚性，计划不可随意变动；用信息系统（ERP+电商连接）替代人工跟单，让执行可追溯、可量化。 三层防线层层递进、互为补充：预测是首发命中率，库存是容错缓冲，执行是最后兜底。缺了任何一层，问题就会逐级放大。

供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行。 整个三道防线的逻辑是这样的：所有的预测都是错的，但错多错少可不一样。如何有效对接销售和供应链，制定准确度最高的错误的预测，这是第一道防线要解决的核心问题。需求预测错了怎么办？安全库存、安全产能来应对。这是供应链的第二道防线。安全库存、安全产能不够怎么办？这时候所有的石头都落在供应链的头上，计划的先天不足，需要执行来弥补。这就是供应链的第三道防线。 执行弥补的直接体现就是催货加急。不要认为催货天天做，人人会，就忽视了催货流程的梳理。正因为大量的资源花在催货上，所以我们要正视催货，优化催货流程，按照不同的紧急程度，制定差异化的催货流程。催货加急也离不开供应商的快速响应，因为供应链的增值活动中，大约70%由供应商负责。这里的关键是集中采购额，把自己做成供应商的大客户。这也意味着把供应商的“口子”收起来，只跟数量有限的优质供应商做生意。这要求提高供应商的选择和管理能力，选好、管好供应商。毕竟，供应商是供应链的核心构成，供应商也是供应链执行的主力。 当然，第三道防线不仅仅是赶工加急，更重要的是如何有效执行需求预测、库存计划等前两道防线的决策。在太多的企业里，信息系统力量不足，就以组织措施来弥补，深陷手工执行的泥淖，效率低下，准确度不高。大量资源花在手工执行上，就没有足够的资源投入到前两道防线；资源投入不够，需求预测、库存计划就做不好，企业就习惯性地陷入救火怪圈。

刘老师提供了一些公式和模型，应用之前先提前记下来了，等有机会实践试试 哈哈

《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》是供应链管理专家刘宝红的核心著作。该书提出了一套系统性的供应链管理框架，其核心思想是：供应链管理不能依赖单一环节的优化，而必须通过需求预测、库存计划和供应链执行这三道依次递进、相互协同的“防线”，系统性地应对不确定性，实现供需平衡。 第一道防线：需求预测（力求“准”） 目标是尽可能提高预测准确性，但必须承认“预测永远都是错的”。 * 核心工作：通过历史数据分析和统计模型，生成一个基准预测。 * 关键原则：“从数据开始，由判断结束”。先由系统（或数据分析师）产出客观的数据预测，再由销售、市场等前端部门基于市场情报（如新品、促销、大客户计划）进行主观调整，形成最终的共识预测。 * 管理重点：不是追求绝对准确，而是管理预测误差。重点在于建立一个跨部门（销售、市场、产品、供应链）的协同流程（如S&OP，销售与运作规划），就一个“唯一的、统一的”需求预测达成共识，并明确各方责任。 第二道防线：库存计划（应对“错”） 目标是为不可避免的预测误差设立缓冲，通过科学设置库存水位来保障供应。 * 核心工作：基于需求预测（包括预测误差的波动性）和供应参数（如采购提前期、生产周期、服务水平目标），计算并设置合理的安全库存和补货点。 * 关键公式：库存水位 = 需求预测 × 提前期 + 安全库存。其中，安全库存的大小主要取决于需求的不确定性、供应的不确定性和期望的服务水平。 * 管理重点：区分库存类型。对需求稳定、预测准的“快消品”采用周转库存策略，追求效率；对需求波动大、预测难的“长尾产品”采用安全库存策略，保障响应。核心是平衡库存成本与有货率（服务水平）。 第三道防线：供应链执行（快速“补”） 目标是通过高效的执行系统，实时应对前两道防线未能覆盖的供需波动。 * 核心工作：当实际需求超过预测、或库存消耗过快时，启动执行应急机制，包括： * 优先级排序：将有限的产能和物料分配给最重要的客户或产品。 * 紧急补货：启动快速采购、调拨或生产。 * 需求调整：与客户协商推迟或替换订单。 * 管理重点：提升供应链的可见性和响应速度。这依赖于坚实的流程、信息系统（如ERP）和供应商关系管理。执行环节是对前两道防线效果的最终检验和补救。 三道防线的逻辑关系与核心价值 1. 递进防御：这是一个环环相扣的体系。需求预测是第一道防线，力求减少问题；库存计划是第二道防线，为剩余问题设立缓冲；供应链执行是最后一道防线，解决前两道防线遗漏的所有问题。 2. 系统思维：不能孤立地看待任何一道防线。例如，盲目要求预测100%准确（第一道防线）不现实，结果往往是大量备货（第二道防线压力）和频繁救火（第三道防线忙碌）。科学的做法是承认预测误差，并用合理的库存和高效的执行来协同应对。 3. 核心价值：该框架帮助企业从“被动救火”转向“主动管理”，从“成本中心”思维转向“价值中心”思维。它指导企业将资源科学地配置在预测改善、库存优化和执行能力提升上，最终实现在控制总成本的前提下，提高客户服务水平，增强供应链韧性。 总而言之，这本书提供了一套极具实操性的供应链管理“兵法”，其精髓在于：接受不确定性，并通过建立前后衔接、系统协作的三层管理流程，来系统地管控不确定性，从而实现供应链的稳健、高效运作。

当企业到了一定规模，业务越来越复杂，就面临一个有趣的问题：有判断的职能没有数据，有数据的职能没有判断。 这注定了需求预测是个跨职能行为。对于跨职能行为，如果由任何单一职能来完成，都会产生次优化的结果。 而这恰好就是众多本土企业的挑战：因为没法有效对接销售和计划，把数据与判断有机结合，导致需求预测要么是计划独立完成，要么是完全由销售“提出”。 这是预测准确度低的根本原因，也是个典型的管理问题。 要知道，需求预测是三分技术、七分管理：企业最大的挑战不是选择什么样的预测模型，而是建立销售与运营对接的流程，有数据的出数据（计划），有判断的出判断（销售），把公司前后端最佳的智慧凝聚到一起，做出准确度最高的判断，尽量提高首发命中的概率。

采购相关书№007 供应链的三道防线如题：需求预测，库存控制和采购执行。 这本书相较于刘宝红的其他采购相关来说，对于采购执行层面的有价值是最少的。 三道防线最重要的就是需求预测，而需求预测是源于数据，终于判断。谁来做这些事？是计划部们结合销售部门一起来做错误最少的预测。 库存控制中提到了安全库存的计算方法，泊松分布，正态分布等，这些对于我来说消化有点困难。所以暂时不予评价。唯一觉得有理的就是安全库存在淡旺季要及时做出调整。 那么谁来做安全库存的设置和调整呢？ 我们之前都是采购和销售主管沟通安排，现在公司发展壮大，名义上的部门越来越多，却感觉活没人干了。 到采购执行层面，这本书有价值的很少，而刘宝红的实践者角度的那本书更值得仔细阅读。

人到中年，不但没有学会世故，没有学会混圈，没有学会利益场上的弯腰，反而连年轻时那点闭嘴的小技能也丧失了。不过当下的变迁和浮躁里，还是有几句话，不吐不快： 1、政策尚未落地的情况下，请别过度解读尚末正式成文的东西，免得造成误读和误导； 2、明知是假的东西，请别拿着唬人，只为用户买单； 3、法规尚无配套，运作成本极高的东西，请不要借着国外的成熟案例忽悠境内用户设计所谓解决方案； 4、在佣金、顾问费、课时报酬或营销技巧之外，有更重要的东西，比如专业操守、职业道德。

供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行 ◆ 需求预测：供应链的第一道防线 >> 误区1：销售提需求，计划做判断 >> 误区2：胡子眉毛一把抓，无法突出重点做判断 ◆ 你没法回避需求预测 >> 预测驱动也叫推式供应链，订单驱动也叫拉式供应链。 >> 同一个数字是供应链协同的关键，而多重预测是供应链协同的大敌。 ◆ 需求预测是“从数据开始，由判断结束” >> 从数据开始”指的是存量，“由判断结束”指的是增量。 ◆ 从数据里面学什么：以发货记录为例 >> 没有人知道得比数据还多。人类一思考，数据就发笑 >> 录的是每周还是每月的发货量。在供应链运营上，周是个比月更理想的时间单元，是企业运营管理细度的体现 >> 只要问题分得足够细，误差是可以相互抵消的 >> 没有什么可以阻止我们“从数据开始”，因为我们其实并不需要太多的数据。 ◆ 寻找和管理“大石头”（三）：他没说，你问了没有 >> 谁给你制造的麻烦最多，谁就可能是最重要的客户，需要定期、不定期地沟通，理解和管理需求。 ◆ 谁在做需求预测：兼谈计划的进化史 >> 所有经过的路，都是必经之路。——鬼脚七 >> 优秀的人往往被调到听不到炮声的地方了。 >> 总参谋部意味着军队系统的执行与计划分离，是现代军队的一大标志。 ◆ 计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例 >> 存在的都是有原因的，或者说有一定的合理性 ◆ 案例：谁的预测更准，销售还是计划 >> 所有的短缺，最后都以过剩收尾；所有的过剩，都是在短缺时造成的。 ◆ 为什么一线销售做不好需求预测 >> 需求预测就是用供应链的理性对抗营销的感性的过程 >> 在一个成熟环境中，我们不是通过把不同责任整合到同一职位来提高决策质量，而是通过专业化，以及专业化后的跨职能协作来做出更好的决策 ◆ 预测不是衡量准确性，而是偏差率 >> 就是坚守基本准则，尽量避免失败，这样就增加成功的概率。 ◆ 会设安全库存，再订货点就很容易 >> 对于库存计划来说，最基本的其实就这三个概念：安全库存、再订货点、订货量。 >> 再订货点=补货周期内的平均需求+安全库存 >> 再订货点没法传递需求的时间维度，它传递的只是需求的数量维度。 ◆ 为什么不能一刀切地设置库存水位 >> 精细化管理就是差异化管理，根据不同的情况采取有针对性的措施。 >> 没有人知道的比历史数据更多 >> 同一个产品，随着需求量的上升，我们可以适当降低安全库存的周数，为企业收获规模效益带来好处。 ◆ 库存计划要学赌场，而不是赌徒 >> 长期而言，没有赌徒能斗得过赌场 ◆ 【专题一】VMI是好东西，对供应商也是 >> VMI和寄售没关系：VMI说的是库存的管理责任，寄售说的是库存的所有权。 >> 供应链上的库存节点越少，供应链的总库存就越低 >> 最高库存Max=最低库存Min+周转库存+补货量。 ◆ 库存计划的优化：组织和系统的博弈 >> 在贵的产品上不够冒险，在便宜的产品上不够保守，可以说是计划人员的天性 ◆ 库存究竟多少才算合理 >> 这也是赦免了原罪，让大家轻装上阵朝前看，把精力聚焦在避免未来重复同样的错误，而不是一遍又一遍地解释那些老库存怎么来的 >> 能力不改变，结果即使改变，也没法持久；要持久地改变结果，就得改变能力。而能力呢，则是组织、系统和流程的有机结合。 ◆ 四分法来识别、管控库存风险 >> 所有的短缺，都是以过剩结束；大多过剩，都是在短缺时造成。 >> 在严重的产能不足造成短缺时，管理良好的企业在增加安全库存上会非常谨慎，尽量不增加 >> 没有什么比供应商的实际交付更能反映供方市场了。 ◆ 【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 >> 现在前段是推（基于预测），后段是拉（基于订单 >> 所以流程只有往上增加的理，没有往下精简的份 ◆ 降库存要避免互扣人质的死循环 >> 只有加了该加的，才能降下该降的；不解决短缺问题，就没法解决过剩问题 >> 因为造成库存过高和过低的原因相同：计划上的先天不足，执行上的拖泥带水 ◆ 降库存是推动意志力极限 >> 需要的不是技巧；需要的是决心，即承担心理上的压力，敢作敢为。 >> 知道要备什么料是水平，知道要缺什么料更是水平 ◆ 把自己做成大客户，驱动供应商快速响应

书很专业，主要是两个方面，其一是，关键的术语都是专有名词。有人说就是国外直接翻译，比如，对三道防线的描述：①需求预测：前端防杂，精减 SKU、需求汇集，降低供应链成本，同时聚合预估提高准确性；②库存计划：中间治乱，需求预测+安全库存，结合确定性和不确定性平衡好需求和供应。同时平衡服务水平、库存水平、库存成本、售罄损失。③供应链执行：后端减重，降低执行的成本（比如，批量订货补货）提高效率，管好、服务好供应商，走轻资产之路。但是，这倒是真的无所谓，因为本来这些概念就是从西方流传过来。其二，以实例说话。文章多次提到了跨境电商的模式，从最开始excel的表单去处理MRP，通过销售去预测需求，到后来上成熟的ERP系统。但是，案例说实话，如果是跨境电商从业者来看，会发现案例是他们在几年前经历的阶段，而这一两年完全不是这个现状。 刘宝红的书是有连续性的，而这本绿皮书是上一本蓝皮书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》的延伸，关注点在「中间治乱」，也就是库存计划的问题，纳入大量的案例，更系统、更全面地阐述供应链计划，兼顾供应链执行，以降低运营成本，提高库存周转，同时改善按时交付水平。因此，如果没看过蓝皮的，直接看这本书会有不适应 本书值得推荐吗？值得。对于完全不懂的小白，这是一本非常好的入门级别的读物。刘大师是行业老司机了，他的几本供应链的书都给读者搭了一个很好的框架，把供应链的核心思路立得很清晰。对于从业者，可以将这本作为筛错指南，看看哪些地方只是纸上谈兵，哪些地方只是脑袋不够，四肢来凑等等。 说点儿发散性的。作者一直强调所有问题最后都回归到库存上。各位是否有想过这个所谓的库存问题，其实说的是：资金成本 销链企业会关心自己的利益，尤其是销端的龙头企业。其次是他们才会考虑供应链上供链的中小企业的利益。那么，销端企业关注利益关注的是什么？是资产回报率（ROA）。我记得杜邦公司把资产回报率分成两个层面：一个资产周转率，另一个叫营业利润率。 提高资产回报率（ROA）的话要做三件事。 第一，是降低成本，降低成本是最有效的提高ROA的方式。但是，如果销端的龙头企业会尽可能地压低供应商的成本时，供应商的压力会很大。第二，通过营销活动提高销售。第三，提高周转率。降低资产。资产里面分为固定资产和流动资产。 应付帐款帐期越长越好，不要说是销端的龙头企业，一般企业也这么想。企业本来是轻资产，固定资产很少，因此，会关心流动资产是否可降低，比如，库存和应收账款净额。如果销端的强势，应付帐期势必会被越拖越长，对于供端的来说，即大问题：应收账款积压。 供应链管理其实是供端和销端之间的利益分配的问题，所以，对于上一个ERP系统就能够提高供应链效率这一点保留意见。