海底撈你學不會

又是一個合上書本的清晨，心裏像被一張磨砂紙慢慢地磨——不疼，卻壓着一股沉甸甸的清醒。讀《海底撈你學不會》之前我以爲這本書在講成功，讀後發現它在講代價。原來真正動人的商業故事，從不是凱歌高奏的神話，而是血肉與制度摩擦時，發出的那縷帶着喘息的光。 張勇和他的海底撈，像一羣在鋼筋水泥叢林裏固執點燈的人。他不光在經營生意，也在經營一羣普通人的尊嚴：給漂泊在異鄉的年輕服務人員租小區房、配保姆的“家”；給底層勞動者抹掉身份焦慮的平等感。讀那些員工眼裏閃着光的段落時，我忽然鼻子發酸：這哪裏是管理案例？分明是一個關於“尊嚴如何被輕輕托起”的中國故事。 黃鐵鷹的文筆很誠實，他讓我們看見了光背後的影子：海底撈從小火鍋店變成上市公司，“咱是一家人”撞上千億市值，“家”這個字便漸漸輕了、薄了、需要被解釋了。書裏最刺痛我的，是那些無聲的悖論： 1：給員工權力，卻也可能縱容江湖氣； 2：用情感聯結，卻也可能困住彼此； 3：想對抗異化，卻不得不被資本洪流推着走向自我異化。 而最無奈的是，這些悖論似乎無解。 就像童年，我們走得再近，也回不去了。 我們學不會的，或許從來不是方法，而是在一切都講求效率、數據、閉環的今天，依然敢於相信“人值得被好好對待”的那份勇氣。海底撈像個從舊時光走來的愣頭青，笨拙卻有力地證明：生意是可以有人情味的，成功是可以帶着體溫的，除了利潤和增長，人與人之間那點叫“情義”的東西，也配被鄭重計較。 哪怕後來它也開始收縮、被抱怨、陷入所有企業都逃不過的生命週期，但至少它曾真實地、重重地做過一件事：讓那些端盤子的、擦桌子的、在後廚低頭洗碗的人，覺得自己被當人看。 就憑這一點，多少本教人“如何極致優化”的管理學教材，在它面前忽然失了聲。 合上書時，窗外城市依舊燈光閃爍。我忽然想念書中那個細節：服務員爲獨自喫火鍋的女孩對面放一隻玩偶熊，令我很感動，這也不再是“顧客與服務員”的交易，而像是一個人看見另一個人孤單，順手遞了點兒溫暖。那些管理學算不出的附加值（貼心服務），那些報表裏填不下的“多餘關懷”，但多年以後，我們卻會因爲它，依然相信光。 看完書我相信了：最難模仿的不是它的管理方法，而是當初那羣人，明知道費錢、費勁、還可能喫虧，卻偏要在冷冰冰的規矩裏，用自己善意的初心，發心硬生生騰出一點溫暖。 就像我們知道說真話可能惹麻煩，但還是選擇開口。那一瞬間的光，纔是真正學不會的東西。 尾頁顯示＂己讀完＂的此刻，這束光彷彿也輕輕燙了一下我的心。

評價一家企業的優秀與成功，不能只停留在財報上，更應看這家企業的員工尤其是基層員工是否工作和生活中有尊嚴！是否真正發自內心的以企業爲自豪！不能只關注“企業飛得高不高”，更要關注“員工飛得累不累”。 《海底撈你學不會》：這本書的價值在於，它記錄了一個幾乎所有企業都向往，但極少能達到的理想狀態。海底撈發展的核心動力是“人心紅利”，是以“家文化”和“雙手改變命運”爲核心，員工充滿自驅力；海底撈的員工狀態是“被點燃的人”，員工爲保護公司財產敢於和鬧事者對峙，視公司爲家；海底撈的管理模式是“信任與授權”，通過“放手”來激發一線活力，滿足客戶需求；海底撈的戰略焦點是極致服務，通過超出預期的服務建立品牌護城河。 我很喜歡《道德經》中的“聖人無常心，以百姓之心爲心”和“百姓皆注其耳目，聖人皆孩之”。它提醒所有管理者，人不是工具，激發員工的善意和創造力是企業最深的護城河。快樂的員工創造驚喜的客戶，極致服務不是流程訓練出來的，是內心充盈、動力滿滿的員工自然流淌出來的。客戶感受到的溫度，恰恰是公司給予員工溫度的傳遞。從這個意義上說，它的“學不會”，恰恰是它最寶貴的地方。

看到一半棄讀。剛看完《胖東來你要怎麼學》，回來看2009年出版的這本書，感慨一家公司的核心競爭力還是公司文化，文化和人緊密關聯；文化培養人才，文化也是留人的重點——人才是公司的核心驅動力，而文化既是行動指引，也是自我認同的價值所屬。 這本書前半部分基本通過員工訪談視角，講海底撈對於基層員工有多好，員工有多忠心，但海底撈做的僅是提供了標準住房，在員工困難時伸出援手..這些看似很正常、很普通的福利乃至人之常情，反而揭示了真正做到的公司少之又少，及這些基層工作嚴重缺失價值感、尊重的現狀——給了一些小溫暖就讓員工產生：‘再累（文中提到：很忙，不能走路要用跑）也要幫助這家公司；即使被高薪挖牆腳也要留下來，因爲我被需要’的感恩戴德。2024年海底撈全國的平均薪資也就4000到5000多，在如今的餐飲業非常標配。張勇說，‘特色就是你比別人多了一點點，要在服務上做出差異化。’——或許海底撈真的只是多做了一點點呢？卻比國內一半以上的服務業要好。 理念和價值的落實與胖東來無法比較。如於東來所言，胖東來的存在志在提供‘以人爲本’的服務業標杆作用，讓‘以人爲本’不再是稀罕事，而是企業實現長贏必須要踐行的責任。不光在三線小縣城提供7000元的底薪（店長年薪50到100萬）這種切實的分配，各個部門還自發地撰寫上百頁的工作經驗總結，不斷完善一切工作細節——這種自發的驅動，無疑受益於胖東來的文化與價值。

《海底撈你學不會》整體看下來這個公司深深的打下了創始人的烙印。 從張勇買老虎機時不怎麼砍價可以看出來他是個本分的人，他願意信任別人，他對別人誠信、真誠，這是要在人生過程中不斷養成的。根據互惠的人性，你對別人信任，別人也會報信任於你。 通過海底撈的管理可以看出他們主要屬於人治，制度看起來是次要的。這在企業早期能迅速凝聚人氣，人氣即心氣、意志力、積極向上的精氣神。這在企業規模小的時候能迅速爆發，業績當然是蹭蹭上漲。 但到了企業規模大了之後，靠着創始人人格魅力的人治往下傳的程度逐漸衰弱之後人治是會出問題的。個人認爲，企業要長久還得需要可持續的制度創新，朝氣蓬勃的企業精神，如此，企業纔可以長長久久。

首先，說下去喫飯的一些情況：海底撈的服務確實好一些，但沒有書裏看到這麼好到變態的地方，只能說是比一般的殷勤一些，之前公司聚餐經常去，以及和朋友約飯也都去過。或許是人多，主打還是一個自己動手的情況，沒有被過多的打擾。 喫飯時會送塑料袋裝手機，送皮筋讓女生綁頭髮方便用餐，等餐的時候會送小包瓜子讓人邊聊邊等，走的時候有時候也會送幾包瓜子，然後會送人美甲卡，話說去過海底撈很多次，卡是一次都也沒用過😂 單就口味來說，可能現在好喫的太多了，也喫不了多少，海底撈也不是從口味入手做差異化，反而沒有覺得有特別出彩的地方，唯一讓我念念不忘的是自調的牛肉粒芹菜番茄湯。 其次，關於看完書的一個感受：餐飲業來說，相對競爭很大，而行業的准入門檻低，市場整體百花齊放百家爭鳴的意思，品類什麼都多，就火鍋來說就有很多種類、口味大差不差，如何能在這麼多競爭裏存活下來已非一件易事，海底撈作爲一個街邊麻辣燙小店，到後來的做大做強，成爲上市公司，成功的殺出一條血路不得不令人敬佩。如何在服務，流程，口味，食品安全這些看似簡單的事情上做出店與店差別大的問題，值得深思！ 海底撈的成功： 一、員工 1.差異化。任何行業裏的競爭，能走的更遠的都有其核心競爭力，以及區別於其他的差異化。 海底撈的差異化就是“服務”，餐飲業也可以說是一個服務的行業，海底撈的服務化差異就掌握在每一個員工的手裏。把每一個人都當作人來對待，把海底撈成爲第二個家 2.尊重個人，尊重就是相信相信就是放權。充分的調動了個人的積極性和參與感，每一個人既是工作服務的主體，同時也是創新的一個獨立個體，一人一個創新，差異化逐漸擴大。 3.大家都是平等的。海底撈的員工大多都是學歷不高來自五湖四海的農民工，而大多數都是不被公平對待的，服務員這一職業也通常不會被尊重。 追求公平從來就是窮人的DNA，因爲窮人認爲世界對他們不公平。人是羣居動物，公平感主要來自於和同類的對比。海底撈追求公平的企業文化準確地打中了他們這一精神訴求。 當人受到了尊重，被公平對待，那麼 4. 員工最值錢的是大腦，僱用員工的雙手是最笨的。每一個員工都是一個創意者，調動員工的大腦，創意不是推行的，是員工滿意的自然結果。員工滿意才能帶來顧客滿意。 用打麻將的精神投入到工作中，比如你的牌掉我腳底下了誰去撿，不會抱怨，會先從自己身上找問題 心理學告訴我們，年紀大的人，行爲多出自於習慣；年紀輕的人，行爲多出自於模仿和思考。 二、管理者 1. 對管理者的最基本/最重要的要求—理解員工。對員工的關懷等等 2. 監督不是管理。信任放權給員工，更多的需要做好監督，讓員工發自內心的去做，而不是爲了完成kpi去做，就會使差異化變成標準化流程化，認爲顧客的的需求都一樣，效果呈現自然不一樣。 3. 超值服務的真實意義，讓顧客感覺到被尊重、重視。 4.領導的晉升都是從基層員工做起，相對來說會更有同理心一些，對上對下更好鏈接 所以造就了一個店能複製，但海底撈的人是沒法複製的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。 最後，再說說張勇： 有事在人爲，人定勝天的拼搏；有希望大家都過的好都能賺錢，勤勞致富的苦盡甘來；也有學習知識認知變現改變命運的奇蹟；也有對朋友合夥人這塊兒變化的不解；但是人的變化不也是正常，正如文中來說，若一個人一直不變纔不正常吧。 張勇的魄力，遠見，愛學習，對人的信任，也都是成功不可或缺的，所謂得道多助 失道寡助，若非如此，朋友不會來幫他，或許是有利益的原因存在，至於後面關係的變化，未知全貌不予置評！

是什麼原因許多投資銀行要給海底撈錢，他卻不要？ 是什麼原因讓一個拖拉機廠的焊工，一轉身變成年營業額上億的企業老闆？ 是什麼原因可以讓北京市民三伏天頂着炎炎烈日，排2小時隊等着喫海底撈家的火鍋？ 是什麼原因必勝客、肯德基200人組團學習，海底撈認爲這是大象向螞蟻學習？ 無數同行高薪挖海底撈的員工，都挖不動。無數同行學習他，模仿他，就是學不會。 這些問題每一個都令人費解。 直到前段時間，七郎看了黃鐵鷹老師寫的一本書，書名叫《海底撈你學不會》才化解了多年來我對這家企業的困惑。 首先，一家企業要能引起業界的現象級關注，必定有它和別人做的不一樣的地方。那麼海底撈成功的奧祕在那裏呢？ 我認爲黃鐵鷹的總結重點在一段話：養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗。而人呢，只給喫和愛是不夠的，還需要尊敬。什麼是對人的尊敬？見老闆鞠躬給領導鼓掌？那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。 信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委託給你。人被信任了，纔會有責任感。而信任的唯一標誌就是授權—海底撈給予火鍋店的普通員工物質回報，還給他們“信任”與“授權”，讓他們獲得幸福感和成就感，所有就死心塌地跟着張勇幹了。 信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權是100萬以上；100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責；大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權；店長有3萬元的簽字權。書中說，這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見，但我認爲這都不是最重要的授權，海底撈最重要的授權給予了基層的服務員：不論什麼原因，只要員工認爲有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。 人之初，性本善。信任都是相互的，人和企業都是一樣的，企業就是一個一個人組成的而已。與人交往，你對她好，久而久之，她也對你好。其實我們的老祖宗把道理都講透了。孟子曰：“君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。”這句文言文非常直白，道明瞭人與人之間的關係。 海底撈的人是怎麼煉成的？ 張勇是海底撈的第一個員工。1994年，在四川拖拉機廠當電焊工的張勇，在簡陽縣城支起了4張桌子，在父母的幫助下，利用業餘時間賣起了麻辣燙，這就是海底撈的雛形。 張勇說：“我不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什麼都不知道，店址選得也不好。想要生存只有態度好，客人要什麼，快一點；客人有什麼不滿意，多賠點笑臉。剛開的時候，不知道竅門，經常做錯；爲了讓人家滿意，送的比賣的還多。結果，客人雖然說我的東西不好喫，卻又願意來。” 伸手還不打笑臉人呢，服務可以彌補產品自身的不足，畢竟人具有社會屬性，去喫飯本身包含了許多東西。好的服務能夠讓人產生一種愉悅的感情，這些一開始就具備的小小因素，後來成就了海底撈帝國。 我記得書中講到一件讓有現在還記得的小細節，海底撈的工服是張勇讓裁縫店老闆，根據空姐服裝的樣子改造的，樣子非常好看。有一次，一個喜歡海底撈小圍裙的顧客，想要一件拿回家給小孩用，服務員直接把這條圍裙送給了顧客，這就是海底撈高明的地方，懂得放權。 其實一件圍裙也值不了幾個錢，但是你要是免費讓服務員送給顧客，這個顧客就會心裏一直惦記着海底撈的好，下次喫火鍋指不定就又來了。 本人也算是一個喫貨吧，喫過無數的火鍋，發現有些稍微高端一點的火鍋店裏都提供眼鏡布，方便戴眼鏡的顧客在喫火鍋的時候擦眼鏡，因爲喫火鍋上一次霧氣很容易把眼鏡給蒙上；還有方便裝手機的手機袋，避免手機見水。最後才知道這些小小的發明創造，都是海底撈員工的功勞。 這樣的事情在海底撈還有許多，比如： 馮伯英發明瞭豆花架；蔣恩伯發明了方便上菜的萬能架；曾長河發明了小酒精爐；李力安發明了給小孩使用的隔熱碗；陳剛發明了切割豆花的工具，可以一次將豆花分成35塊…… 其實海底撈這本書，都是以小見大，通過一個有一個發生在海底撈員工身上的小故事呈現出來的。海底撈會計小王說：“現在很少有公司只看能力不看學歷，哪一天我們離開海底撈，真不知道能幹什麼，所以我們很珍惜這份工作，再累再晚也要充電學習。我們不能選擇出身，但我們能選擇不斷學習，改變命運。” 相信相信的力量。 首先你得學習學習再學習，海底撈的員工大多數都是農村來的，沒有背景，沒有文憑背景，踏實肯出力。 2009年，北京海底撈共有2 500人，大學本科生只有5個，初中畢業的佔98%。於是，海底撈的各級幹部也就只能從中學畢業生中產生。 火鍋行業其實是科技含量是很低的，尤其是麻辣鍋，重口味，喫到最後顧客的味蕾已經麻木了，拼到最後其實不是比的口味，而是其他的一些東西。 其實海底撈這個企業最主要的基因在於創始人張勇，張勇這個人不簡單！我覺得他如果生活在古代，應該是一個行俠仗義的俠客，他身上有一股子氣質，是一種走到哪裏就能影響一羣人的氣味。應該是一種領袖氣質吧。 這裏面有一個生動的例子。張勇打算開一個火鍋店，可是身上沒有錢啊，這時候他召集了4個好哥們兒，每人2000，集資8000塊開店，張勇一分錢沒出，但他當老闆其他人都沒意見，其中有一個哥們創造了全年無休的記錄，張勇的魅力可見一斑。 海底撈做的最好的不得不說是他的文化，特別是東亞國家深受儒家文化影響，對“家"的感情是很深的，古代皇帝，把老百姓叫做子民，皇帝更像一個大家長，所以自古以來就十分注重“孝”文化，海底撈無疑是無形貫徹孝文化最好的企業。 張勇很聰明，爲了強化海底撈乾部對家的責任感，海底撈每個月還給領班以上的員工父母們發一份工資。錢不多，按照不同幹部的等級，每月也就幾百元。 這幾天馬上過年了，春運開始了，全國有上億人，就算在外忙碌了一整年，到了年底也一定要回到家，孝敬父母，闔家團圓。 《菜根譚》中說：“信人者，人未必盡誠，己則獨誠矣；疑人者，人未必皆詐，己則先詐矣。”說的是，相信別人的人，儘管不見得人人都值得信任，但自己先誠實了；懷疑別人的人，儘管不見得人人都值得懷疑，但自己先狡詐了。誰不喜歡跟誠實的人打交道？ 這就是海底撈的取勝之道，也就是其他同行拼命學習卻形似神不似的地方。除非有一家企業創新，不然就算和海底撈做到一摸一樣也是第二。 海底撈不考覈利潤！ 海底撈總部對分店的考覈中都不考覈利潤指標。不僅如此，張勇對海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標要求。 這一點很神奇，我們知道一般的公司，至少也要搞個營業目標多少多少萬，每一個員工還有績效KPI考覈，每個月甚至每天都是要去做的。 海底撈沒有，這些常用的考覈指標張勇一個都不考覈，那他靠什麼管理這日益壯大的餐飲集團？答案是顧客對員工的滿意度。這裏面就很智慧了，我們可以去思考一下爲什麼。 這本書直到最後才拋出來一個很重要的問題，管理到底是科學還是藝術？ 黃鐵鷹老師的觀點是認爲管理是一門藝術。從正反兩面都提出來有力的依據。 首先，科學一就是一，二就是二，容不得半點馬虎，藝術是一個抽象和有彈性的東西。 其次，全世界著名的企業家都不是學習管理出身，如果管理是科學，最優秀的企業家應該是商學院畢業，學的是工商管理，實際上非也。比如馬雲，比如蓋茨，大學肄業。比如稻盛和夫，韋爾奇，任正非等。 因此，從科學和藝術的區別來看，管理應該更像藝術。比如有的企業用六西格瑪、平衡計分法、ERP和SAP這些管理方法和工具就靈，有的企業根本不管用這些，管理企業應該是用大而無形的思想去，而不應該僅僅從一些管理層面的術的層次去思考。 原創公衆號：戰七（xzhyql），一個有獨立態度的自媒體。 個人轉載內容至朋友圈和羣聊天，無需特別申請版權許可。 禪定時刻 請你相信我： 我所說的每一句話， 都是錯的！

從採訪的話語中，能看出，她們普遍文化水平不高，但話語中的那種真誠與實在，是讓人能感受出來的，很實在又單純的一個羣體。 老闆張勇很聰明，選員工的範圍，以偏遠地區，一羣普遍文化不高的初中生或者中專生爲主，這羣人的普遍共性是： 1、接觸社會少，思想單純。 2、獨立性增強但依賴性仍存。 3、對未來目標不明確，存在"邊緣人"心理。 所以普遍存在較爲明顯的自卑情緒，而且是一種在極端自尊掩蓋下的自卑。他們在某種程度上是自己瞧不起自己，但是自尊心又很強，如果其他人瞧不起他，他就感到非常傷心和難過。 如果給予的，對於她們來說，比家裏更好一些的生活條件，給予尊重與公平，以心換心，又以相互推薦鄰里鄉里親戚等作爲同事，相互之間有照應，又會有道德牽制，高層再慢慢引導，她們的忠誠度會極高。 一方面是，老闆很厲害，給她們創造了實現自我價值的地方，靠自己的雙手改變命運，公司又大力培養有能力的員工，兼顧好員工的家庭，雙保險的連鎖反應下，員工們那肯定會死心塌地啊。好的企業文化，賦能和共贏，員工的歸屬感和集體榮譽感會極高，凝聚力也會很高。 而作爲顧客，在“以顧客滿意率爲中心的優先法則。”的餐館裏，我們能得到更好的被服務感受。在等價交換中，利益最大化了，這也就是爲什麼會有那麼多回頭客和忠實食客了。 人本逐利，誰都躲不掉，這是事實。 另一方面是，商人逐利，這也是事實，從他對合夥人的做法和他改國籍的做法，引人深思啊！張勇不僅讓合夥人施永宏下了崗，而且還以原始出資額的價錢從施永宏夫婦手中買回18%的股份，2007年，張勇夫婦成了海底撈68%絕對控股的股東。這種股權變更被外界視爲張勇主導的“去家族化”過程。2017年張勇轉爲新加坡籍，2019年以138億美元身家成爲新加坡首富。‌ 幾千年來，儒家文化對中華民族的性格塑造產生了深遠影響，形成了獨特且鮮明的民族特質。其核心理念“忠孝仁義禮智信”，已經深深烙印在每個中國人的心中。 張勇給員工灌輸忠誠與孝順，功成名就後改國籍，這和之前文中提到的價值觀有些相違背啊，通過“家文化”（孝順忠誠）引申出對“企業大家庭”的忠誠。 “孝順”是中華名族幾千年的優秀傳統品德，也得祖祖輩輩推崇的理念，不僅指從對“父母”的小孝，也引申出對“家國”的大孝。所謂“修身，齊家，治國，平天下”，個人，家庭，和國家是緊密相連的。 其實，‌“金無足赤,人無完人”，個人選擇自由，但道德與公衆形象就不好說了。 見仁見智吧，各有解讀。

《海底撈你學不會》，五星推薦！對於中國服務類企業，經營管理是因地制宜，沒有最好，只有合適！對於此類企業，絕大部分的科學成分也是後發的。強調人性的經營管理對於超大規模企業就是類似於人治。能不能搞好？能不能超越企業週期？可以參考中國歷史的多樣性。 本書是有興趣企業治理中式探索的必讀書籍。企業戰略、商業模式、梅特卡夫效應，似乎都有海底撈無關，但是張勇先生卻一直在做正確的事情。科學和黑箱是人類發展的兩個最重要的手段，經營管理也是如此。科學和藝術，彼此可以交融，中國的行業頂級企業一定如此！ 海底撈雖然苦，但是它支撐起了貧困羣體如農民工的希望！公平、進取，還有家的味道！不怕苦，就怕沒有希望！拼搏努力，實現自己的夢想。馬雲先生說企業家的社會責任就是賺錢，沒毛病！但若是再加上海底撈的公平和進取文化，我們會發展得更爲健康。向海底撈致敬！ 予五星評價，還有一個重要原因在於作者黃鐵鷹教授。這是一位在北京廣州深圳香港和澳洲生活過，做過上市公司主席的光華管理學院實戰派教授。他以源於又高於的視角剖析海底撈，解讀人與組織的互動。有高度且接地氣，讓海底撈更爲生動，也讓本書具有了實操的價值！ 海底撈，學不會！是因爲每個企業都是具有特質的組織，不一樣的過去和未來及認知。學不會，在於不能刻舟求劍，但可以領悟其企業精神的本質，既希望和清晰的實現路徑是可以借鑑的。用雙手改變命運！閱讀是打開心靈的最好方式，也是最廉價的方式，特別是在微信閱讀。

之前看《何以胖東來》，就有看到“海底撈以前也很火現在不行了”的說法，好奇來了解一下。 我沒喫過海底撈，雖說久聞其名。上大學前和家人出去只喫牛肉火鍋，上大學後覺得海底撈性價比一般，而且i人對熱情服務更多是敬謝不敏…… 這本書寫得很散亂不成體系，管理學那些沒啥大用的廢話來回說，舉的好多例子令人咯噔，誇獎令人想吐，也許說者是真心的，但我通篇看到的是赤裸裸的三個字母：PUA。 海底撈最大的特點就是卷服務，放小權給員工（送菜、打折），讓他們發揮主觀能動性打動籠絡客戶，幾乎相當於每個員工都是銷售。 書裏把海底撈誇得對員工多好、像家一樣，經得起推敲嗎？試用期3天不給錢，工資比行業平均高几百，包喫住但三居室要擠入幾十人，再考慮每天至少12小時的高強度工作和監管，待遇還能算好嗎……？ 但由於員工多是貧困農村沒文化的小年輕（尤其女性），他們被剝削，但感恩戴德。後面大學生進去了不適應，還要被說喫不了苦。 老闆張勇也是個說的比唱的還好聽，格局吹得多大多滿，實際壓根做不到，又是移民新加坡又是上市的。 越寫越氣，我要給這書打一星。 最後，鳳凰網有一篇《我在連鎖店當服務員：微笑背後，“罰要罰得皮開肉綻”》，看得人好心痛……

雖然20幾年以來我一次海底撈都沒有去過，但是希望未來的某個冬天能夠去一次，也希望未來海底撈的品牌能夠越做越大，連鎖店能夠越開越多。一個餐飲品牌能夠做到出書的地步我想應該是已經達到了足夠的規模效應和品牌知名度，雖然我沒去過海底撈，但是在新聞上經常會看到各種關於海底撈服務質量好、創新多的報道，所以就想看一看這本關於海底撈的書。 這本書貫穿全書的主線就是關於海底撈如何對待員工以及如何塑造用戶體驗。中國的火鍋店可以說是遍地開花，但爲什麼只有像海底撈這樣爲數不多的幾家能夠做成品牌做成連鎖？這是因爲海底撈對待員工就像對待家人一樣，海底撈對待每一位員工都一視同仁，讓每一位員工都感受到受尊重和平等的感覺，而且竭盡全力地爲每一位員工營造出家一樣的工作環境，而且海底撈對待客戶的服務上有很多創新，在一些其他商家不會注意的細節之處給予顧客以無微不至的關懷，比如，在顧客等待的時候爲顧客提供擦鞋服務、爲顧客提供防水的手機套、根據顧客的需求爲顧客提供各種個性化服務等，正是這些細節換來了顧客的信任和支持，就像書中說的火鍋的味道其實並不能夠體現出差異化，但是服務卻能夠體現差異，能夠感動人心，所以海底撈的回頭客比任何一家火鍋店都要多，最好的員工待遇、獨一無二的員工培訓和一切爲顧客着想的用戶體驗塑造是海底撈的制勝法寶，希望未來海底撈能夠不忘初心、不斷發展壯大，也希望越來越多的餐飲企業能夠學習海底撈的精神。 海底撈可能確實學不會，但是有一天我還是希望能夠去體驗一下海底撈的服務，感受一下舌尖上的海底撈。