贏（尊享版）

真正的《贏》，是把簡單事做到極致→ 《海底撈你學不會》→《胖東來，你要怎麼學》→《原則》→《從優秀到卓越》→《高效能人士的七個習慣》→《幹法》→《活法》→《影響力》→《卓有成效的管理者》→《定位》→《窮查理寶典》→《商業的本質》→《你要如何衡量你的人生》→《關鍵對話》 一、夯實基礎 一家公司想要真正贏，首先要把最基礎的根基打牢，也就是先明確使命和價值觀，使命是公司存在的意義，讓所有人知道我們在爲誰做事、爲什麼努力，價值觀則是大家共同遵守的做事底線，決定了團隊的風氣和底線，這是公司的靈魂。《基業長青》告訴我們，偉大的公司一定有清晰的使命；《從優秀到卓越》強調，價值觀比能力更重要。同時公司一定要做到坦誠，不搞表面和氣、背後議論的假團結，有問題當面說、有錯主動認，減少內耗、提高效率，讓信息和決策更順暢。考評也不能搞大鍋飯，要把優秀、普通、落後的員工區分開，獎勵頂尖、培養中堅、處理不合格，讓努力的人不心寒，混日子的人沒空間，《績效主義毀了索尼》對這類現象有着深刻警示。最後還要給每個人發言權和尊嚴，不管職位高低都能表達想法，哪怕是離開的員工也要體面尊重，讓大家感受到公平，才能真心爲公司付出，《人性的弱點》中對尊重的價值有着生動闡述。 【海底撈】真正的贏，精髓就兩件事，對員工足夠好，對客人足夠真。 它先把員工當家人對待，喫住安排到位、尊嚴給到位、關心落到位，讓員工在店裏有歸屬感、有幸福感、有被重視的感覺。員工心裏暖了、踏實了，纔會發自內心地把這份溫暖傳遞給顧客。 對客人，它不玩套路、不搞虛頭巴腦，而是主動觀察需求、主動提供幫助，小到遞毛巾、送零食，大到解決各種麻煩事，把服務做到客人心裏去。 正是先成就員工，再讓員工成就顧客，最後顧客成就企業的良性循環，讓海底撈靠人心、靠真誠、靠細節，做成了全國公認的好品牌。 二、帶好團隊 公司想持續贏，關鍵在管理和領導力，真正的領導不是發號施令，而是像教練一樣帶動團隊，自己有活力、能激勵別人、敢做決定、能落地結果，還要有發自內心的熱情，讓員工變得更優秀，《領導力21法則》對這樣的領導方式有着系統總結。招人時不能只看能力，更要看人品和價值觀是否合拍，技能可以學，但人品和態度很難改，所以一定要寧缺毋濫，《首先，打破一切常規》多次提到，選人比培養人更重要。平時管人要持續溝通、及時反饋，根據每個人的特點培養，給優秀的人更多機會，營造公平積極的氛圍，《一分鐘經理人》傳遞的正是這樣簡潔高效的管理智慧。如果員工確實不適合，就要坦誠溝通、體面分開，不拖延不指責，做到好聚好散，既保護員工尊嚴，也維護公司口碑，《別讓無效努力毀了你》倡導的及時止損，同樣適用於人才管理。而真正厲害的管理者，永遠懂得激發員工潛能，《高績效教練》的核心，也在於喚醒人的內在動力。 小勝靠智，大勝靠德；單打獨鬥難成大事，凝心聚力方可致遠。真正厲害的團隊，不是靠人多，而是靠心齊；不是靠管控，而是靠成就。把人帶好，把心凝聚，把事做穩，再難的路也能一起走過去，再大的目標也能一步步實現。 三、應變求存 市場一直在變，客戶在變，競爭對手也在變，如果公司不變，遲早會被淘汰，所以變革是企業必須具備的能力。《誰動了我的奶酪》早已點明，唯一不變的就是變化。推動變革時要讓所有人明白不變的風險，同時講清楚變革後的好處，用小勝利逐步建立信心，讓大家願意主動改變。而一旦遇到危機，千萬不能隱瞞事實，捂蓋子，最正確的做法就是第一時間坦誠說明情況，立刻採取行動，主動承擔責任，越快處理越容易化解風險。《危機領導力》提出，危機最能考驗一家公司的真實底色。可以說，敢於變革、善於應對危機，纔是一家公司能長久活下去的真正底氣。 【華爲】早年華爲只是代理商，沒有核心技術，後來被外部全方位卡脖子：高端芯片不讓用、先進工藝不給造、關鍵軟件被禁用，手機、通信業務都被卡住命脈，幾乎走到絕境。 華爲沒有低頭妥協，而是死磕自主研發，把所有能投入的資源都用在突破核心技術上。芯片被斷供，就自研架構、攻關國產工藝；系統被限制，就做鴻蒙生態；設備被封鎖，就全鏈條國產替代。 它不搞投機取巧，不靠彎道超車，而是一步一個腳印，把一個個“卡脖子”清單，變成技術攻關清單。從無芯可用，到麒麟芯片迴歸；從依賴外部，到全鏈條自主可控，靠的就是頂住壓力、死磕到底、長期投入、自主創新，最終硬生生突破封鎖，把命運握在自己手裏。 【蒙牛】在發展過程中曾遭遇重大信任危機，企業沒有迴避、沒有推諉，而是第一時間公開面對，主動承擔責任，快速整改問題、重建標準，用坦誠和行動重新贏回市場與信任，最終走出困境、穩步發展。這就是坦誠面對、快速行動的力量。 四、減少失誤 在市場競爭中贏，核心是把戰略、資源和運營做到位。戰略不用複雜，就是選對賽道、明確優勢、集中力量，知道該做什麼更知道不該做什麼，力爭在細分領域做到前列，《好戰略，壞戰略》清晰闡釋了這一思想。預算不是互相砍價扯皮，而是爲勝利配置資源，目標要有挑戰性，資金和人力向高潛力業務傾斜，並且靈活調整，《預算管理實戰》傳遞的正是這樣的配置理念。公司最穩的成長是靠自己練好內功，通過創新產品、深耕老客戶、拓展新市場實現有機增長，而不是總想着靠收購走捷徑，《創新者的窘境》提醒企業，自我革新才能走得長久。如果真要併購其他公司，不能只看財務數據，更要看人和文化合不合，合不來再便宜也不能做。六西格瑪看上去專業，其實就是減少失誤、提升質量、降低成本，讓流程更穩定、客戶滿意、公司運營更健康，《精益管理》始終強調這類核心價值。 市場不相信眼淚，競爭不同情弱者。只有方向對、戰略清、內功實、運營精，才能在風浪中站穩腳跟，在競爭中脫穎而出。真正長久的增長，從來不是靠運氣，而是靠實力、靠堅持、靠一步一個腳印紮紮實實地走出來。 五、認人信任 對我們個人來說，職場想要贏，第一步就是找對適合自己的工作，不能只看工資和頭銜，更要看喜不喜歡、擅不擅長、有沒有未來，做適合的事才能長久和開心，《遠見》可以幫助我們規劃更適合自己的職業道路。晉升不靠熬年頭、不靠搞關係，完全靠實實在在的成績和靠譜的口碑，主動扛事、超出預期、讓人信任，機會自然會來，《卓有成效的管理者》傳遞的正是這樣的職場理念。如果遇到糟糕的老闆，能學東西就忍耐沉澱，學不到東西、一直內耗就果斷離開，別讓一個老闆毀掉你的職業前途。同時也要平衡好工作和生活，上班專注高效、下班守住邊界，不拼命透支也不躺平敷衍，提高效率、懂得取捨，才能走得更遠更穩，《高效能人士的七個習慣》爲我們提供了實用的人生方向。 職場沒有捷徑，人生沒有白走的路。選對方向是起點，踏實做事是過程，守住初心是底氣。你付出多少努力，就會有多少收穫；你有多靠譜，就有多幸運；你能扛住多少事，就能成就多大的事。願每一個努力的人，都能被時光溫柔以待，都能活成自己想要的模樣。 六、坦誠務實 其實不管是公司還是個人，贏的道理都非常簡單，沒有任何神祕複雜的套路。問題永遠都會存在，贏的人不是沒有問題，而是敢於面對、主動解決，越解決越強；輸的人只會逃避抱怨，最終被問題困住。《逆商》告訴我們，面對問題的態度決定了高度。對公司而言，贏就是方向清晰、坦誠務實、賞罰分明、帶好隊伍、做強競爭力；對個人而言，贏就是選對路、幹成事、守好平衡、不斷成長。說到底，贏不是一夜成功，也不是靠什麼高大上的技巧，而是把最簡單、最正確、最樸素的道理，日復一日堅持做到極致，一步一步把事情做好，自然就能持續贏下去。《幹法》引導我們用心做事，《活法》提醒我們守住做人底線，《原則》幫助我們堅守行爲準則，《細節決定成敗》鼓勵我們把小事做透，《長期主義》讓我們懂得堅持的意義，把這些理念合在一起，就是真正的“贏”。 【胖東來】能被所有人尊重，核心精髓只有一句話，先做人，再做事；先走心，再走利。它不追求瘋狂擴張，不搞資本套路，只守住誠信、品質、尊重、實在這八個字。對顧客不坑不騙，對員工不虧不負，對社會有擔當有溫度。它證明了，做生意最厲害的不是賺多少錢，而是贏得人心；贏得人心，纔是長久的贏。 【格力】的成功，沒有祕訣，就是年復一年、日復一日把一件事做到極致。 早年空調核心技術被國外壟斷，想買都買不到，被狠狠卡脖子。格力下定決心，核心科技必須自己掌握。它不搞多元化賺快錢，不跟風炒作，幾十年只盯着空調一件事死磕。 每天抓研發、抓質量、抓工藝，壓縮機、電機、芯片等關鍵零部件全部自主攻關，把每一個零件、每一道工序、每一臺產品都做到最好。不投機、不取巧、不浮躁、不打折，把質量當成生命線，把技術當成底氣。 一年兩年堅持不難，難的是十幾年、幾十年如一日，把簡單的事重複做、認真做、做到極致。格力用行動證明，把一件事做深、做透、做到頂尖，就是最強大的競爭力；長期主義、較真堅守，就是最穩的成功。

本書的重點可以概括爲四個維度： 1. ​​以“贏”爲核心的價值觀​​ 作者認爲，“贏”不僅是企業在市場競爭中取得優勢，更是在管理、工作乃至人生中都應追求的一種積極狀態和結果。 2. ​​公司如何“贏”——組織內部的三大支柱​​ • ​​人​​：招聘、培訓、績效、激勵與解聘都必須圍繞“讓優秀的人脫穎而出”來設計。 • ​​流程​​：用簡單、透明、高效的工作流程取代繁文縟節，確保決策迅速落地。 • ​​文化​​：打造坦誠、互信、鼓勵冒險的企業文化，使員工願意主動改進流程、服務客戶。 3. ​​領導力與管理方法論​​ • ​​領導者要親自推動變革​​，敢於在關鍵時刻做出決策，並以身作則貫徹公司價值觀。 • ​​全面預算管理、六西格瑪質量改進​​等工具是提升效率與客戶滿意度的抓手。 4. ​​面向個人的“贏”​​ • ​​求職與職業發展​​：作者結合自身經歷給出簡歷、面試和職場晉升的實操建議。 • ​​工作-生活平衡​​：強調個人時間管理與家庭支持的重要性，認爲只有身心健康才能持續“贏”下去。 總而言之，本書把“贏”從企業層面延伸到個人層面，既提供了 GE 在組織治理、文化與創新上的實踐經驗，也給出了領導者和普通職場人可執行的方法論，幫助讀者在競爭激烈的時代找到取勝之道。

看完這本《贏》，認識了傑克·韋爾奇。這是一位嚴苛、坦誠、睿智的原全球第一CEO。通用電氣一個美國最大的多元化服務性企業，在全球100多個國家，擁有近30萬名員工。 傑克·韋爾奇是一代商業傳奇，如此複雜的全球市場，如此龐雜的多元化企業，市值從1981年的120億美元增至1998年的2800億美元，成爲當時全球市值最高的公司。 這是一位商業實戰家、管理巨匠，講述何爲贏，在商戰、企業和個人人生三個維度該如何贏。 講述了傑克·韋爾奇是如何一步步鑄就一個商業帝國，分享了一名成功管理者的思維方式，受益匪淺。

蓓蓓讀完的1365本書， 也是7月精讀《贏》：管理的心法，做人的原則 先說說這本書的作者，傑克·韋爾奇。 他被譽爲“全球第一CEO”，執掌通用電氣20年，把這家公司的市值從130億美元做到了4800億美元，翻了將近40倍。 但你如果以爲這本書是一本“成功學雞湯”，那就錯了。韋爾奇寫這本書的時候已經退休了，他沒有必要再包裝自己。他寫得非常坦誠，甚至坦白了自己犯過的錯誤。 這本書的中文名叫《贏》，但英文原名其實更直接，就叫“Winning”。他在書裏反覆強調一個觀點：贏，不是打敗別人，而是讓自己和組織變得更好。 好，我挑三個讓我印象最深的點來聊。 第一個點：坦誠——最便宜也最貴的管理工具 韋爾奇在書裏說了一句話，我至今記得非常清楚。他說：“缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的祕密。” 他說他職業生涯早期，曾經花了很多時間去“管理”別人的情緒，去“委婉”地表達意見，去“保護”別人的感受。後來他發現，這些所謂的“善意”，其實是對團隊最大的傷害。 因爲他發現，當你不坦誠的時候，團隊裏會出現三件事： 第一，信息不流通。大家猜來猜去，內耗嚴重。 第二，問題被掩蓋。小問題拖成大問題，最後爆雷。 第三，人才留不住。真正優秀的人，他不怕被批評，他怕的是不知道真相、無法進步。 韋爾奇提出了一個要求：在GE，所有人都必須“坦誠地說出自己的想法，哪怕這個想法是錯的。” 我給大家分享一段原文，韋爾奇是這麼寫的： “它並不是一種殘酷的、破壞性的坦誠。它不是要你去傷害別人。它是一種讓你把想法清清楚楚地放在桌面上的坦誠。當你有了這樣的坦誠，你的組織裏就不再會有‘房間裏的大象’——那些大家都看到但沒人敢說的問題。” 讀到這裏的時候，我自己反思了很久。 我在想，我自己在團隊裏、在家庭裏，是一個“坦誠”的人嗎？我有沒有那些“看到了但沒說”的事？答案是，有。 所以讀這本書之後，我給自己定了一個規矩：每週至少主動說一次“我以爲你知道但其實你可能不知道”的話。 怎麼理解？就是那些你默認對方已經知道、但其實他可能根本不知道的事，你主動說出來。比如你對團隊某個人的真實評價、你對某個項目的真實擔心、你對自己犯的某個錯誤的自省。這些話說出來，關係不會變差，反而會變深。 好，這是第一個點。 第二個點：差異化——區別對待，纔是真正的公平 韋爾奇在這本書裏提出了一個在當年很有爭議的觀點。 他說：管理者的核心責任，就是把員工區別對待。 什麼意思？就是你不能對所有人一視同仁。 表現最好的20%，要狠狠地激勵；表現最差的10%，要堅決地淘汰；剩下中間70%，要持續地培養。 他說，這纔是真正的公平。 我以前也總覺得“一碗水端平”纔是好的管理者。讀了這本書之後，我改變了想法。平等不代表公平。給不同貢獻的人同樣的待遇，這是對優秀者的懲罰。 我舉一個自己的例子。 以前我做項目，團隊裏總是有一兩個特別能幹的，還有幾個“差不多就行”的。但我發獎金、給機會的時候，差別不大，因爲怕“傷了和氣”。 結果呢？特別能幹的人慢慢就不幹了，要麼不主動了，要麼就走了。而那些“差不多就行”的人，也沒有因爲我的“平等”而變得更努力。最後的結果就是團隊越來越平庸。 韋爾奇在書裏說了這樣一段話： “如果對每個人的要求是一樣的，那這個組織是培養不出人才的。因爲人才是‘挑’出來的，不是‘煮’出來的。” 這句話特別有意思。他說人才是“挑”出來的，不是“煮”出來的。就像煮一鍋粥，你把所有材料都倒進去一起煮，最後出來的是一鍋糊，分不清哪個是米哪個是肉。 管理者的工作，不是當廚師煮粥，而是當園丁——給長得好的樹多澆水，給長歪的樹修剪，給還沒發芽的樹耐心等待。 區別對待，才能讓整個園子都生機勃勃。 好，這是第二個點。 第三個點：在你成爲領導者之前，成功只關乎自己 這句話可以說是整本書最打動我的一句話。 韋爾奇說，一個人職業生涯的前半段，成功是“我個人做得好”。你專業能力強，你業績突出，你解決問題快。這些都是“個人的成功”。 但當你成爲一個領導者之後，成功的定義徹底變了。成功不再是“我做得有多好”，而是“我身邊的人做得有多好”。 他說： “在你成爲領導者以前，成功只同自己的成長有關。當你成爲領導者以後，成功都同別人的成長有關。” 這句話我至少讀了十遍。 我反思自己剛當管理者的時候，最大的毛病就是——看到下屬做得不好，忍不住自己上手。心想“算了，我來吧，更快一些”。 結果呢？我自己忙得暈頭轉向，下屬在旁邊看着，既沒有成長，也沒有獲得成就感。整個團隊變成了“我一個人在扛”。 後來我慢慢學會了“忍住”。看到下屬做錯了，只要不致命，就讓他犯。等他犯完了，再幫他覆盤。這個過程很慢，但慢慢地，他們一個個都成長起來了，整個團隊的產出反而比我一個人死扛的時候高得多。 韋爾奇說了一句話我特別喜歡，他說： “領導者不是那種帶人過河的人，而是那種幫人找到自己的船的人。” 帶人過河，是你揹着他走。幫人找到自己的船，是你教會他方法，然後他自己划過去。 這兩件事花的時間不一樣，結果也完全不一樣。 好，《贏》這本書，我總結三句話送給大家： 第一，坦誠是對團隊最大的善意。 第二，區別對待纔是真正的公平。 第三，當領導之後，你的成功就是別人的成功。

本來是想讀《商業的本質》但是開篇卻看見了《贏》這本書，所以轉變對象 😂️讀了這不本書。 第一部分――第三部分：講組織。 第四部分：講個人職業生涯 第五部分：“贏”的其他方面。 企業的最終目的就是利潤，盈利――贏。 🐬️第一章：首先要確定使命和價值觀，不斷實踐貫徹，並且要具備“坦誠”精神，鼓勵創新，使得優秀人才不斷展現自己的才能，讓他們擁有更多的發言權。同時建立嚴格的考評制度，將資金合理利用，減少不必要的損失。 🐳️第二章：通過領導力，招聘，人員管理等方面闡述“公司如何才能贏”。在這章作者充分肯定人力資源管理在企業中發揮的作用。 那些牧師—父母型的人力資源經理還顯露出了正直的人品，那是不屈不撓的坦誠態度和令人信賴的品質。他們以少有的胸懷去傾聽，能大膽說出真相，有強烈的自信。他們也知道怎樣解決爭端。 讓人力資源管理部門掌握實權，採用實施坦誠的業績評價體系，確保員工知道自己做的好不好。（人力資源管理從業人員在專業方面要不斷努力）。 🐠️第三章：“如何贏得競爭”，一定離不開〔戰略〕。昨天看《人力資源管理》書的時候正好看見：戰略，是指企業如何將其內部優勢與劣勢和外部機遇與挑戰相協調以保持競爭優勢的規劃。（我立即想到了swto，不過這裏面並沒有複雜化，而是簡單說“爲生意制定一個大方向的規劃――找到聰明，實用，快速，能獲得持續競爭優勢的方法”。 還有要做預算一定不能讓程序缺乏效率；也要不斷開創新事物；面對企業併購時注意7個陷阱：其中6個與收購方企業有關，只有1個與被收購方企業有關。 🐟️第四部分：個人職業生涯，找到合適的工作，不能只關注金錢，也要看工作的同事是否是志趣相投的，在崗位上是否有發展空間等。 🐋️第五部分：其他問題。（簡單看看就行） 一千個人眼中就有一千個哈姆雷特。 開啓下一本書籍😀️加油(ง •̀_•́)ง

總結： 第一部分：基礎篇 1、使命和價值觀：使命和價值觀是一個公司的命脈，是企業領導人必須要去確立的事情，價值觀必須是真實的，具體的，可執行的，它不能留給大家太多的想象空間。只有像軍事化一樣執行價值觀，才能朝着公司的使命前進，贏利。 2、坦誠：在工作中，坦誠非常重要，對待客戶，領導，同事都必須坦誠，坦誠讓工作更高效，化繁爲簡。一個人做不到坦誠，說明他是自私的，是爲了讓自己的“生活”更加輕鬆。要普及坦誠精神，你必須要鼓勵它，讚賞它，時刻談論它，你自己更需要把這種精神展現出來，證明給大家看。 3、考評：企業必須建立一套人人都能夠理解的透明的區別考評機制，根據它來指導公司的動作。區別考評制度讓每個人都能對自己所處的位置有自知之明。 如果要把區別考評制度落到實處，那麼最拔尖的20%就應該大加獎勵，包括獎金，期權，表揚，重用，培訓機會以及其它各種和樣的物質和精神財富。對待70%的人適用的管理方法更多的是培訓教育，積極的反饋和有周全考慮的目標設定，那麼到未來這裏面一定也會產生拔尖的人才。最後那10%的人員應該予辭退，每個人都有他擅長的地方，他們可能不適合這個行業，離開或許能讓他們找到自己感興趣的，擅長的事情，畢竟每個人都希望被認可。 4、發言權和尊嚴：人人都希望有發言的機會，都希望得到尊重，爲了企業良好的展，公司領導人也應該予大家這樣的機會，怎麼做呢：老闆在會議開始時出席，講清楚這個會的積極意義，同時還要做出承諾，對於討論會最後提出 的75%的建議，要在現場給出“行”或“不行”的回答；對於剩下的25%要在30之內給出回答，做出承諾後，老闆就應該退出會議，待大家公開討論結束時，再回來兌現承諾。 第二部分：公司如何才能贏 1、領導力 堅持不懈的去提升自己的團隊，把員工的每一次會面都作爲評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會；即使對那些已經有一定信息的人，你也要把握住每個時機，持續不斷地鼓勵他們，要毫不吝嗇地加以表揚，越具體越好。（把自己當作一名園丁，需要做的就是每天施肥澆水，偶爾修剪枝葉） 讓員工不但要懷有夢想，而且還要擁抱夢想，實現夢想。經常與員工交流，以獎賞來強化它。 深入員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀的精神。 以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的依賴感：賞罰分明，以身作則。 有勇氣，敢於做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。 以好奇心，甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能夠激發員工的實際行動；開會時可以裝作自己是那個“沒有用”的人，提出各種問題：“如果....會出現我喫素的情況呢？”“爲什麼我們不....呢？”“怎麼樣才能....” 勇於承擔風險、勤奮學習、成爲表率。 學會慶祝：比如團隊這個季度完成的指標，或者是哪個同事簽了大的訂單等等。 2、招聘 需要4E+1P energy：積極向上的活力；充滿活力的人熱愛生活。 ennergize：激勵別人的能力；鼓舞自己的團隊，讓其他人快速行動起來，承擔不能完成的任務，享受戰勝困難的喜悅。 edge：決策力；對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。知道什麼時候應該停止評論，即便沒有得到全部的信息，也需要做出果斷的決定。 execute：執行力；落實工作任務的能力。 passion：激情。那些激情的人不僅僅對工作感到興奮，他們對周圍一切都充滿激情。 高層需要的補充特質： 真誠：領導者不能夠有一絲一毫的僞裝，必須保持本色，直面衆人，激勵自己的追隨者，以真誠帶來的威信去開展領導工作。 敏感力：需要具備一種預見意外變化的特殊才能。出色的領導者在競爭環境中對市場變化有第六感，也能感知現有競爭者和後來者的動向。 愛才：領導者希望周圍的人比自己更優秀，更聰明。 韌性：有過挫折經歷卻能在下一回合以更強的姿態站起來的人，更能成爲優秀的領導。 3、人員管理 把人力資源放在公司重要的位置，人力資源掌握公司人員的動向，瞭解他們的優劣勢。 優秀的人總是渴望繼續前進，應該及時給予金錢、獎牌獎勵和公衆的讚揚。 公司應該有良好的業績評價體系，特別是幫助員工制訂長遠的職業發展規劃，通過資金，認同和培訓機會來激勵和留住員工。 中間的70%關係到公司的命脈，它是企業的心臟、靈魂與核心。這部分人員是未來那20%的明星人物，即使有明星人物離開，他們之中也有人員來替代。 4、分手 有說謊，欺騙，偷盜及其它道德或法律的行爲。 離去的員工：不要讓人感到驚訝，以及儘量減少羞恥感，把一切處理妥當。 公司每一個僱員，不僅僅是高層，都應該知道公司的經常狀況如何。 5、變革 大多數人不喜歡變革，是因爲他們發現革種自己心愛的東西將會消失。 在每次變革時，都要制定清晰的目標，建立支持改革的團隊，清除反對者，以及抓住每一個機會，包括那些源自其他人的不幸的機會。 6、危機管理 危機管理是一道保護層，你很少會經受兩次同樣的災難。 正直的企業文化：誠實、透明、公平、以及嚴寒準則和規章。 在危機浮現之初時不要畏縮，要做最壞的打算，並立刻行動起來。 第三部分：如果贏得戰爭 1、戰略 戰略需要直接了當———選準一個努力的方向，（反大衆化的方向，要儘量創造與衆不同的產品和服務，讓顧客離不開你。把精力放在創新、技術、內部流程、附加服務等任何能使你與衆不同的因素上）然後不顧一切地實現它，你即使犯一些錯誤，也依然可能成功。 想要贏，那麼在涉及戰略的時候，就要少點沉思，而敏於行動。 首先：爲你的生意制定一個大方向上的規劃———找到聰明、實用，快速、能夠獲得持續競爭優勢的辦法。 其次：對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。 最後：找準正確的方向，把合適的人放在合適的位置上。 2、預算 正確的預算制定程序具有改變公司經營面貌的力量：它可以重新塑造那種一年一度的“典禮”，讓企業有更大的把握去贏。 3、有機的成長 開創新事業是企業成長最有效的途徑。 A、做大筆投入，把最好、最有進取心、最有活力的人放到新業務的領導崗位上 B、誇大宣傳新項目的潛力和重要性。 C、給予，允許犯錯；讓新項目自己成熟起來。 4、企業的併購 要意識到沒有平等的合併 合併應該在交易生效的90開之內完成。 與“征服者綜合症”做鬥爭，要把產購想象成獲得人才寶庫的機會。 不管你有多害怕、疑慮或憤怒，抵制企業合併等於職業生涯的自殺 拋棄過去的傲慢，證明自己的價值，從頭開始。 5、六西格瑪 它是一個品質改善計劃，它的宣傳和執行可以改善顧客的產品體驗，降低你的成本，培養更好的企業領導。 要讓你的顧客保持黏性，一個主要辦法就是滿足和超越顧客的期望。 第四部分：個人職業生涯如何才能贏 1、合適的工作 感受生活只能向前看，理解生活只能向後看。職業也同樣如此。 在職業生涯中，你需要找到與自己志趣相投的人，且越早越好。 任何新的工作都應該讓自己感覺有所發展，而不是剛剛夠用。 你需要知道行業的背景，你所選擇的行業是否在朝好的方向發展？經濟狀況是否嚴峻？競爭是否激烈？該產業已經過了巔峯期還是剛起步？你的期望是否合乎情理？ 真誠或許是你最好的賣點。 如果你想找到更好的工作，那麼最快捷的方法就是原先的崗位上幹出出色的業績。 尋找合適的工作需要時間，嘗試、耐心。越優秀的人越容易找到合適的工作。選擇自己喜歡的人和事，然後全心全意投入。 2、晉升 首先你得有晉升的慾望，然後是會出行動，讓大家看到你優異的表現。 要交出動人的，遠超出預期的業績，在機遇來臨的時候，要敢於把自己的工作責任擴展到範圍之外，採取大膽和期望的行動，樹立新的觀念、採納新的流程，改變自己的工作方式 ，讓周圍的人都能幹得更出色，不要只是做那些期望之內的事情 。 不要麻煩你的老闆動用政治資本來幫助你。 處理下屬關係時，要像對待老闆那樣認真。 優秀導師不止一位，而是有許多，需要向身邊優秀的人學習，包括下屬。 保持開朗，讓自己的臉上始終浮現自信的笑容。 3、糟糕的老闆 偉大的老闆可以成爲自己的朋友、老師、教練、盟友、甚至靈感的源泉，或者集各種角色於一身。他們可以在你從示想到的方面改變和推動你的職業生涯，甚至有時可以扭轉你的人生。 糟糕的老闆有各種類型：有的缺乏能力，有的笑裏藏刀，有的欺凌弱小，有的喜怒無常，有人吝舎小氣，有的言而無語，有的任人唯親。 不管遇到多麼糟糕的老闆，你都不能讓自己於表現爲一名受害者，在任何情況下，把自己當成害者就完全等於把自己打敗了。 在任何時候你面臨的現實問題，你必須去解決它。 不要考慮太多 ，你只需要理解，自己是經過了權衡之後決定與一個壞老闆待在一起的。這也就意味着你有了抱怨的資格。 一般來說，老闆們對於他們所喜歡、尊重和需要的人態度並不差。 4、工作與生活的平衡 工作與生活的平衡是一個交易———你和自己之間就所得和所失進行的交易。 平衡意味着選擇和取捨，並承擔相應的後果。它很簡單，卻又很複雜。 實際情況是：工作與生活的平衡是件奢侈品———只有那些“有能力”有時間來換金錢或者用金錢來換時間的人才消受得起。 無論參與什麼遊戲，都要儘可能地投入。 對於你所選擇的工作與生活平衡之外的要求和需要，要有勇氣說“不”。 確認你的平衡計劃沒有把自己排除在外 第五部分：關於贏的其它問題 優秀的董事應該滿足四條簡單的原則：良好的品性、常識、正確的（特別是對於人的）判斷，以及大膽直言的勇氣。 董事會成員也永遠不能忘記，他們的主要職責是讓公司更好，他們本來應該幫助那些經理人，而不是捲入你死我不的鬥爭。 在現狀面前，你要以自我感覺是一個受害者，但你也可以看到有特徵的挑戰和機遇，從而感到興奮。選擇後者吧，痛苦和悔恨不能讓你去“贏”。

怎麼贏？我堅持做事的閉環：定目標-配資源-追進展-拿成果-給評價。所以使命價值觀就是目標，不僅是公司的，也是我們每個人自己的，坦誠是基礎，考評制度就是一種工具，我們要勇敢的執行並且去不斷改正，20-70-10原則的考評制度就是就是爲了透明公平還有效率，是爲了讓公司運轉的更好。使命有決策人決定，價值觀是需要每一位員工一起去營造的。 所謂的領導力就是樂觀，聽從建議並且學會生活，對待員工要坦誠相待，成爲表率，用好奇心激發員工的潛能。能夠承擔風險學會進攻，並要學會控制自己怒火。最後就是對事物要有決斷力和執行力。 如果選擇合適的工作，那麼工作不再是勞作而是一種享受。接下來就是在公司想要晉升你首先要有渴望晉升的慾望。交出超出別人預期的業績，拓展自己的工作範圍，不要勞駕老闆動用政治資本來保護你，認真管理好自己的下屬，勇於承擔能獲得大家關注的業務，尋求導師的幫助，保持和散發進取精神。在不可避免的挫折來臨的關頭，昂頭迎擊。在機遇來臨的時候，要敢於把自己的工作責任擴展到預期的範圍之外。 工作與生活的平衡其實是件奢侈品，但是當你的工作足夠出色的時候你就有資本去和老闆談條件，而不是不斷地抱怨，除了加劇自己的消極情緒，沒什麼別的用處。 啓動保證競爭力的三駕老戰車——成本、質量和服務。這是一個好的企業想要贏的企業的核心內容。沒有吧所有的內容都寫，因爲我寫了對我目前有幫助的內容，最後呢就是優秀的董事應該滿足四條簡單的原則：良好的品性、常識、正確的判斷，以及大膽直言的勇氣。而且他們的主要職責是爲了讓公司更好！

人生在世，總會遇到各種形形色色的問題：關於職業生涯規劃，關於教育孩子，關於宏觀經濟走勢，關於新興產業和匯率波動等等……具體的問題成千上萬，不過絕大多數可以歸結爲一句話：怎樣才能贏？ 這正是本書要談的主題——贏。 這是一本由商業巨匠傑克·韋爾奇所著，全面分享了他的管理心得，涵蓋了從企業使命的確立到危機管理，再到預算管理、員工招聘、求職、工作與生活的平衡等諸多日常問題的管理學經典著作。書中，韋爾奇先生以他豐富的管理經驗，對如何贏得競爭，如何贏得個人職業生涯的成功等問題，進行了深入的探討，並給出了具體的解決方案。 讀書筆記： *關於作者： 傑克·韋爾奇（Jack Welch，1935年11月19日-2020年3月2日），由他領導的通用電氣被多個權威財經雜誌評爲全球最有價值的公司。1998年，通用電氣榮登《財富》排行榜榜首，《福布斯》500強和《商業週刊》1000大第一名。 美國《財富》雜誌介紹傑克·韋爾奇的人格特徵和經營理念時，歸納了六點：掌握自己的命運，否則將受人掌握；面對現實，不要生活在過去或幻想之中；坦誠待人；不要只是管理，要學會領導；在被迫改革之前就進行改革；若無競爭優勢，切勿與之競爭。 前言 “每天都有一個新問題” *保持積極向上的態度，並要感染他人；永遠不要把自己當作受害者；還有很重要的一點，那就是保持快樂。 *做生意不過是遊戲而已，而贏得遊戲就是最快樂的事！ *四條原則分別是：認識到強烈的使命感和切實的價值觀的重要性；在經營和管理的任何環節都絕對需要保持坦誠的態度；發揮業績評估的力量，建立精英化的組織；讓每個人都得到發言權和尊嚴。 第一部分：基礎篇 1.使命和價值觀 *坦率地講，誠實是參與商業遊戲的基本要求，如果你連這一點都做不到，恐怕早就被封殺出局了。 *“我們的業務如何才能贏”這個問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取捨、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。這個問題能促使企業搞清楚自己的優勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭中贏。 *有效的使命需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。 *確立使命始終是企業高層管理人員的職責。除了最終需要對此負責的人之外，企業使命的確立既不可能，也不應該授權給其他任何人。*抽象目標具像化推廣：例如：我們把對企業的思考印製在薄薄的錢夾卡片上，發給全體員工。上面的內容包括許多強制性的語言，例如：“不拘一格的行動風格——不斷尋求和推行最佳實踐經驗，無論它們來自何處”；“抵制官僚主義作風”；“關注變革帶來的發展機遇”等。*要想讓價值觀真的被大家所重視，公司應該獎賞那些品行突出、實踐了價值觀的員工，而“處罰”那些與之相悖的人。請相信我，這有助於企業的成功。 2.坦誠 *缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的祕密。 *缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創意、阻撓快速行動、妨礙優秀的人貢獻出自己的才華。它簡直是一個殺手。 *最終，你會認識到人們之所以不說出自己的想法，是因爲這會給自己帶來更多的便利。 *要普及坦誠精神，你就必須激勵它、讚賞它、時刻談論它。你自己還要充滿激情地，甚至誇張地把這種精神展現出來，證明給大家看。 3.考評 *公司只有這麼多資金和精力，因此，想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時儘可能減少不必要的損失。 *要對企業的業務領域或生產線實施區別考評制度，就應該建立一個公司里人人都能夠理解的透明的體制。大家可能不喜歡它，但是他們必須瞭解它，並根據它來指導公司的運作。 *20–70–10 對人員的區別考評： ——對人員的區別考評 A.最拔尖的20%：大加獎勵，包括獎金、期權、表揚、重用、培訓機會以及其他各種各樣的物質和精神財富 B.中間的70%：培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定 C. 考評結果最差的10%：不得不離開 4.發言權和尊嚴 *當然，我不是說每一個人的意見都應當被採納，每一個抱怨都需要被滿足，這正是管理者需要判斷、決策的內容。 第二部分：公司如何才能贏 5. 領導力 *在你成爲領導者以前，成功只同自己的成長有關。 當你成爲領導者以後，成功都同別人的成長有關。 *堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次會面都作爲評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會：A.評估——讓合適的人去做合適的工作 B.指導——引導、批評和幫助下屬，提高他們在各方面的能力。 C.樹立員工的自信心——向員工表達你的激勵、關心和賞識。自信心能夠增強員工的可塑性、冒險精神和超越夢想的勇氣，是勝利隊伍的助燃劑。 *深入員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。 你要走出辦公室，深入大家中間，真正關心他們在做什麼、進展如何，帶領大家一起翻越高山。 *即使對那些已經有一定信心的人，你也要把握住每個時機，持續不斷地鼓勵他們。要毫不吝嗇地加以表揚，越具體越好。 *組織中最普遍的一個問題是，領導者只同自己最接近的同事交流有關公司的夢想，沒有把影響擴大到基層的員工中。 *以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。 當領導真誠坦率、言出必行的時候，信任就出現了，事情就這麼簡單。 *讓你擔任領導並不意味着給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——把其他人身上最好的潛質激發出來。 *以好奇心，甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能激發員工的實際行動。 如果你提出的問題和關心的事情沒有讓員工採取相應的行動，那將依然沒有價值可言。 6.招聘 *標誌一個人是否長大的特徵：能夠控制怒火、承受壓力和挫折，或者反過來，在自己功成名就的美妙時刻，能夠喜悅但不失謙遜地享受成功的樂趣。成熟的人知道尊重別人的情感，他們充滿自信但並不傲慢無禮。 *人才招聘的“4e1p理論”： ———4E（和1P）計劃 A.energy:積極向上的活力 B.energize:激勵別人的能力 C.edge:決斷力 D.execute:執行力 E.passion:激情 *高層人士四大特徵： 真誠、對變化來臨的敏感性、愛才、韌性（逆商） 7.人員管理 *獎牌和公衆的讚揚的確是不可或缺的。但如果沒有金錢，這些東西的影響力會遜色不少。 *一家成功的公司絕不能讓優秀的員工因爲缺乏認同、物質或者其他獎勵而離開公司。 優秀的人永遠不會認爲自己已經到達了比賽的終點，而總是渴望繼續前進！ *激勵和留住員工的另一個關鍵辦法是培訓。 如果你僱用的都是優秀的人，那他們都是希望得到成長的，他們將流露出想學更多東西、做更多工作的渴望。 *最理想的做法是，在明星離開的8小時內任命他的替代者。這個迅疾的行動會把信息明確傳遞給整個公司——沒有人是公司離不開的，沒有哪個個人能夠凌駕於公司之上。 *要想快速替換明星人物，唯一的辦法就是有充足的替補隊員。這也就要求公司有良好的業績評價體系，特別是幫助員工制訂長遠的職業發展規劃。 *請記住：中間的70%關係到公司的成敗，對任何企業而言，它都是心臟、靈魂與核心。 *儘可能設計扁平化的組織結構，清晰地展示出各種關係和責任。 層級的增加把優秀的人才束縛在森嚴的層級制度裏面，培養不出偉大的將軍。 *章節小結：通過金錢、認同和培訓等聰明的辦法來激勵和留住員工。勇敢地面對複雜棘手的人事關係。對公司最大的支持者——中間70%的員工——給予足夠的關注。最終，把組織結構圖變得扁平而明確。 8.解僱 *每一位離開公司的僱員都會繼續代表你的公司。他們可以繼續說你的壞話，也可以讚揚你。 *在員工業績不達標的時間裏，老闆與部下之間應該有許多坦誠的對話，就業績改進和職業發展進行探討，甚至解僱的問題也可以被提出來，彼此不加掩飾地進行討論。 *到了讓某個人離職的時候，把一切都處理妥當，不要給人意外，不要給人羞恥感。 9. 變革 *要變革，你就需要在上層有忠實的支持者，在各個地方找到贊同者。 *許多經理人不能痛下決斷，而是繼續留用反抗者，對他們的特殊技能或老資格做出了讓步。不要這樣！ *變革四大準則：目標——支持者——反對者——時機 A.在每一次發動變革時，確立一個清晰的目的或指標。爲變革而變革的做法是愚蠢的，只會產生消極影響。 B.招募和提拔忠誠的追隨者，以及能適應變革的人。 C.清理並剔除反對者，即使他們有不錯的業績也在所不惜。 D.利用意外的機會。*有關變革的討論太多了，很容易讓人感到不知所措，陷入困惑。 可是有4條準則是需要遵循的：在每次變革時，都要制定清晰的目標；建立支持改革的團隊；清除反對者；以及抓住每一個機會，包括那些源自其他人的不幸的機會。 在變革來臨的時候，不要背太多包袱。 10.危機管理 *解決危機要求領導者有絕好的平衡能力。*危機管理能建立一道保護層，你很少會經受兩次同樣的災難。 *唯一的解決辦法就是你自己把問題揭露出來。如果你不這樣做，那一定有人替你做，而且事情會變得更加糟糕。 *在任何危機處理中，道理都是同樣的。你對問題本身、引起問題的原因和它的解決辦法談論得越公開，你就越能獲得組織內外關注你的人的信任。 *危機公關處理思路： 1.公開討論出現的問題———表明立場——解釋原因和處理方案。 （what、why、how） 2.要確保自己在行動*危機管理章節小結： ———解決危機要求領導者有絕好的平衡能力 處理危機的時候，可以考慮以下“五種假設”： 1.假設問題本身比表現出來的更糟糕 2.假設世界上並不存在祕密，每個人最終都會知道一切事情的真相 3. 假設你和自己的組織對危機的處理將被別人以最敵對的態度描述出來 4.假設在危機處理過程中，有關的人和事會產生變化 5. 假設你的組織將從危機中挺過來，而且會因爲經歷了考驗而變得更強大 *預防危機的四種方法： 1.嚴格控制：財務紀律，會計制度，內部外部審計 2.良好內部管理流程（人員招聘程序，坦誠業績考評，全面培訓計劃） 3.正直企業文化 4. 最大可能挖掘每一次危機的價值，並且一有機會就同別人分享它 第三部分：如何贏得競爭 11.戰略 *如果你想贏，那麼在涉及戰略的時候，就要少點沉思，而敏於行動。 *制定戰略的三個步驟: 首先，爲你的生意制訂一個大方向上的規劃——找到聰明、實用、快速、能夠獲得持續競爭優勢的辦法。 其次，把合適的人放到合適的位置上 。 最後，不斷探索能實現你的規劃的最佳實踐經驗。*戰略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。 *如果大方向正確，又有一定的寬度，則戰略並不需要經常改變，特別是，還可以有新的項目補充進來。*我的建議是，當你思考戰略的時候，要考慮反大衆化的方向。要儘量創造與衆不同的產品和服務，讓顧客離不開你。把精力放在創新、技術、內部流程、附加服務等任何能使你與衆不同的因素上面。如果走這條道路，你即使犯一些錯誤，也依然可能成功。 （跟《定位》的核心理論如出一轍，定位在於在用戶心智中佔據位置。它不是讓你去改變用戶的心智，而是去建立第一印象，順應用戶的心智，錯位競爭，尋找和創造空位，讓潛在用戶第一個想到你。） *“5張幻燈片”： ———檢測戰略可行性的辦法 今天的競技場是什麼樣的？最近的競爭形勢如何？你的近況如何？有哪些潛在的變量？你有什麼勝招？*正確地執行戰略還意味着讓人和工作匹配起來——這種匹配取決於所在行業在商品類型集裏面的位置。 *最後贏的公司要做兩件事情：模仿，並且改進。 *戰略實施的第三步完全是發現最佳實踐經驗，借鑑它們，然後不斷地進行改進。 *找準正確的方向，把合適的人放到合適的位置上，然後瘋狂地工作，比別人都做得更好，繼而每天都去尋找和改進最好的實踐經驗吧。 12. 預算 *行之有效的預算必然是符合本企業特性的： 首先，符合本企業的戰略（同比、環比） 。 其次，符合本企業所在的行業。*對個人和部門的獎勵並不是根據實際業績與預算目標的對比來決定，而主要是通過實際業績與以前的業績以及競爭環境的對比來決定，並把現實的戰略機會和困難的因素考慮 13.有機的成長 *新項目的三條原則： 原則1：首先做大筆投入，把最好、最有進取心、最有活力的人放到新業務的領導崗位上。 很多公司的習慣是把最不必要的人派去發展新業務，這是沒有意義的。要讓新業務發展下去，就必須讓最出色的人來執掌，而不是最平凡的人。 原則2：誇大宣傳新項目的潛力和重要性。 新項目的報告層次至少應該高兩級。如果有可能，它們應該直接由CEO負責。 原則3：給予自由度，允許犯錯誤；讓新項目自己成熟起來。 14.企業併購 *企業併購七大陷阱： A.相信真的有可能發生“平等合併”。 儘管有些嘗試者的確抱有高尚的意圖，但大多數“平等合併”都會由於虛假的前提而自我毀滅。 B.過分關注經營戰略上的匹配，而忽略了企業文化的融合。 相對併購成功的其他因素而言，企業文化即使說不上更爲重要，至少也是同等重要的。 C.反被別人當成了“人質” 。 收購方在談判中讓步太多，最後讓被收購方操縱了全局。 D.整合行動顯得太保守了。 如果有出色的領導者，併購行動應該在90天內完成。 E.“征服者綜合徵” 收購方接手後，在各個位置上安插自己的經理。其實，任何收購的目標之一都是尋求更好的人才。 F.代價太高。 這不是說只高出了5%或者10%，而是付出的成本根本不可能通過併購收回來。 G.被收購方從上到下的人員都將體會到痛苦並予以抵制。 在併購中，新的所有者總是不願意留用帶有抵制情緒的人。如果你想繼續待着，就要剋制自己的焦慮，學會盡可能地熱愛併購交易。 15.六西格瑪 *六西格瑪: ‌一種質量尺度和追求的目標，也是一種科學的管理方法和工具，旨在通過減少過程變異來提高質量和效率‌。 *六西格瑪的核心是通過DMAIC（定義、測量、分析、改進、控制）或DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善，從而提高顧客滿意程度並降低經營成本和週期。 *六西格瑪的實施步驟包括： ‌ 定義‌：確定需要改進的產品或過程，並確定所需的資源。 ‌測量‌：收集數據並建立改進目標。 ‌ 分析‌：分析影響質量的關鍵變量。 ‌ 改進‌：優化解決方案並確認其滿足或超過項目質量目標。 控制‌：確保改進後的過程能夠持續保持。*要讓你的顧客保持黏性，一個主要辦法就是滿足和超越他們的期望，這就是六西格瑪要幫助你的地方。 *六西格瑪的應用範圍及其侷限性：六西格瑪並不是針對公司所有活動的靈丹妙藥。注重創造性的工作（如撰寫廣告文案、策劃市場活動或者投資銀行之類的一次性交易），應用六西格瑪是沒有什麼意義的，只能浪費許多精力。 六西格瑪計劃對於重複性的內部流程和複雜的新產品設計纔是最有意義的。*六西格瑪的底層邏輯：去除產品和服務波動對企業管理的影響。 第四部分：個人職業生涯如何才能贏 16.合適的工作 *在職業生涯中，你也需要找到與自己志趣相投的人，而且越早越好。 *任何新工作都應該讓自己感覺有所發展，而不是剛剛夠用。 *你所從事的每種職業都是一場賭博，它有可能開拓你未來的發展空間，也有可能縮小你的選擇範圍。 *真誠或許是你最好的賣點。 *“信心水庫”：到自己的“信心水庫”去汲取力量——那就是穩定的家庭，以及自己身上以及過去的成績中積累下來的積極態度。 比如可以利用自己原來的資本與商業上的同事們保持聯繫，尋找新的機會，還積極參加社會和社區活動。 17.晉升 *不要只是做那些期望之內的事情。 *有損你自己的最有效的辦法就是在自己的組織裏面當刺兒頭。 *如果你想就自己的遭遇發點牢騷，那就到家裏，到偏僻的酒吧或者任何你喜歡去祈禱的地方發泄吧。 單位裏的同事們儘管知道你的許多事情，但你卻不應該把他們捲入自己的感情經歷中。 *要交出動人的、遠遠超出預期的業績；在機遇來臨的時候，要敢於把自己的工作責任擴展到預期的範圍之外。 *不要麻煩你的老闆動用政治資本來幫助你。 18.糟糕的老闆 *任何時候，別高估了自己在別人心中的位置，也許你以爲的深情厚誼，在別人那裏只是泛泛之交。降低期望值，才能減少失望。有研究指出，人們對自己的成績和自己在團隊中受歡迎的程度通常估計過高——經常要高兩倍以上。（我們應當引以爲鑑）*一旦你擁有自己的選擇，就要同時承擔後果。 *在你開始自己的下一份工作時，要記住原來的老闆爲什麼讓你討厭，你對他的感受如何——有朝一日當你成爲老闆，就要引以爲戒。 19.工作與生活的平衡 *工作與生活的平衡是一個交易——你和自己之間就所得和所失進行的交易。 *平衡意味着選擇和取捨，並承擔相應的後果。它很簡單，卻又很複雜。 經驗1：無論參與什麼遊戲，都要儘可能地投入。 經驗2：對於你所選擇的工作與生活平衡之外的要求和需要，要有勇氣說“不”。 經驗3：確認你的平衡計劃沒有把你自己排除在外。 *在工作中，你要明白自己的老闆需要什麼，而且，如果你希望得到提拔，那首先得滿足老闆的要求。你最終可以得到自己需要的工作彈性，但那需要商量，前提還是一樣 *你的老闆最關心的事情是競爭力。當然他也希望你能快樂，但那只是因爲你的快樂能夠幫助他的公司贏利。 第五部分：有關贏的其他問題 20.問題無處不在 *保證競爭力的三駕老戰車——成本、質量和服務——並讓自己的駕馭技術更上一層樓。*在本書的好幾個地方，我都說過，變化是件好事。 *我曾幫助人們認識到，優秀的領導可以爲其他人的成長和成功助一臂之力。再重複一下，領導者不應該只管自己，而是要影響其他人。 reference： 1.安達信 ‌2.加爾文主義‌Calvinism ： 16世紀宗教改革運動時期由約翰·加爾文提出的神學學說，因其主張而得名。加爾文主義強調上帝的主權和預定論，認爲人的得救與否完全由上帝決定，人類無法通過自身的善行或努力獲得救贖。‌ 3.虛構“吉米”事件： 美國《華盛頓郵報》1980年9月發表了27歲的女記者珍妮特·庫克的新聞特寫《吉米的世界》，描寫了8歲小男孩吉米在母親及其情夫的誘使下染上毒癮的故事。 華盛頓市長下令尋找”吉米”，市警察局局長下令搜捕”吉米”的母親及其情夫，全市各小學每天檢查男學生的胳膊，卻毫無結果。 1981年4月13日，普利策獎評獎委員會宣佈該年度”新聞特寫獎”授予珍妮特·庫克。但是，她提供給評獎委員會的個人履歷有假，引起《華盛頓郵報》社的懷疑。審查結果，珍妮特終於承認虛構了《吉米的世界》。4月16日，評獎委員會宣佈取消珍妮特的獲獎資格。

《贏》是2006年出版的，《商業的本質》是在2016年出版，前幾天剛看完《商業的本質》；又抓緊時間看了這本書，感覺這本書更加詳細的介紹了傑克韋爾奇的管理思想，商業的本質更像經過10年的時間傑克韋爾奇對其管理思想進一步的提煉。 前言寫到：把本書獻給那些熱愛商業生活、渴望把事情做好的人，獻給那些每天一醒來就期盼在事業和生活中取得成功的人。工作以來養成讀書習慣後一直喜歡讀商業的書籍，一直覺得商業世界就像金庸筆下的江湖，充滿傳奇；看看每個企業的成功之道，其實最後雖有不同，但殊途同歸，選擇北漂，渴望把事情做好，也一直期盼成爲更好的自己。 這本書圍繞贏得基礎、內部如何贏、外部如何贏，個人職業生涯如何贏四個主題進行展開。簡單梳理如下： 第一部分 基礎篇 第一章 使命和價值觀 公司的使命與價值觀應該是相互促進的，價值觀理應支持其使命；確立使命始終是企業高層管理人員的職責，除了最終需要對此負責的人之外，企業使命的確立既不可能也不應該授權給其他任何人；有效的使命需要在可能的目標與不可能的目標之間建立一種平衡。既要給大家一個清晰的方向，以贏的商業利益爲導向，也要讓人們充滿壯志雄心，感覺到自己是偉大事業中的一部分；但是價值觀的形成應該是個反覆實踐的過程，需要全公司一致的努力通過各種會議、實踐等宣傳價值觀，要獎賞那些實踐了價值觀員工，這些過程本身就能讓價值觀獲得更大的認同。 第二章 坦誠 最大的敵人就是企業內部人與人之間不良的交往方式，坦誠有助於促進企業成功的三條路徑：1）將把更多的人吸引到對話中，集思廣益，實現改進；2）坦誠可以提高效率，有助於快速對一件事情進行討論、決策和改進 3）可以節約成本，減少形式主義會議 對於坦誠特別想分享關於莆田餐廳的一個案例：因爲工作的原因訪談莆田的創始人方叔叔，方叔叔給分享莆田的管理之道：他認爲不透明的企業是沒有未來的，從第一家店開始公司的財務報表全部人員均可以查看，大家都瞭解公司的發展情況，同時明確利益分配機制，制定一個利潤百分比分給員工，充分激發大家的積極性，其價值觀也非常一致：用心、堅持、透明、分享。 第三章 考評 1、考評制度即資源的配置，公司只有一定的資金和精力，因此，必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時減少不必要的開支。 2、區別考評制度是最公正、最仁慈、最有經營效率的考評制度（上學時的排名我們都是認可的） 3、區別考評制度的基礎是要建立起坦誠和信任的企業文化，既是對人的管理也是對業務的管理 4、根據業績將員工劃分爲三個類別： 最好的20%：加大獎勵，給予包括獎金、期權、升職、培訓等各種物質及精神獎勵 中間的70%：加大培訓教育、積極地反饋和周全考慮的目標設定 1）如果發現某些個人具有特別潛力，可以調動到不同的業務或職位上，以增進他們的經驗和知識，並檢驗其領導才能 2）區別考評制度對於最好的20%和最差的10%都有好處，因爲他們都明白自己將向何處去，但中間的70%容易失去動力。所以中間的70%也要劃分成20-70-10，提升管理水平，保持積極的反饋和建立有效的培訓 最差的10%：淘汰，表現最差的10%通常有自知之明，會主動離開，沒有人願意待在一個不被人認可的組織裏 第四章 發言權和尊嚴 1、世界上的每一個人都想得到發言權和尊嚴，而且也應當得到 2、對於討論會最後提出的75%的建議要在現場給出行或不行的回答；對於剩下的25%的建議，要在30天之內回答 3、不是說每一個人的意見都應當被採納，每一個抱怨也都需要被滿足，這正式領導者需要判斷、決策的內容，每一個人都需要被傾聽、被尊重 第二部分 公司如何才能贏 第五章 領導力 1、領導者應該做的8件事 1）堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次會面都作爲評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會； 必須做評估：讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現出色的人，把那些不適合的人員調開 必須提供指導：引導、批評和幫助下屬，提高他們在各方面的能力 必須樹立員工自信心：向員工表達你的激勵、關心和賞識 2）讓員工不但要懷有夢想，而且還要擁抱夢想、實踐夢想 領導者必須讓大家的夢想變得真實、鮮活起來，要不斷強化它 3）深入員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀的精神，真正走出辦公室，深入員工中，真正關心他們在做什麼，進展如何 4）以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感；當領導真誠坦率、言出必行、賞罰分明的時候，信任就出現了 5）有勇氣，敢於做出不受歡迎的決定、說出得罪人的話 6）以好奇心，甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能激發員工的實際行動 7）勇於承擔風險、勤奮學習、成爲表率 對於自己的錯誤，沒有必要念念不忘，或者感到傷心鬱悶，你越是幽默、無憂無慮，就越能夠從中吸取教訓 8）學會慶祝，慶祝能讓人們有勝利者的感覺，並且營造出一種認同感、充滿積極活力的氛圍 第六章 招聘 1、對招聘員工的三種考驗 1）正直：說真話、守信用、負責任 2）智慧：要有強烈的求知慾，有寬廣的知識面 3）成熟：能夠控制怒火、承受壓力和挫折，成功時喜悅但不失謙遜 2、4E和1P計劃 1）energy：積極向上的活力：有活力的人通常外向、樂觀、善與人交流、不抱怨 2）energize:有激勵別人的能力 3）edge：有決斷能力，有決斷力的人知道什麼時候應該停止評論，即使他沒有得到全部的信息，也需要做出果斷的決定 4）execute：執行力 5）passion：激情，對工作有一種衷心的、強烈的、真正的興奮感 3、招聘高層人士： 1）真誠：領導者不能夠有一絲一毫的僞裝，他們必須保持本色，從而直面衆人，激勵自己的追隨者 2）對變化來臨的敏感性 3）愛才：一位優秀的領導者要有這樣的勇氣，敢於把最優秀的人集中到自己的團隊裏 4）韌性：那些被完全擊倒，卻又能站起來並且在下一個回合裏以更強的姿態出現的人 4、在招聘員工時，不要給他們提供職業生涯的“終極職位”，除非這個位置是CEO 5、爲什麼一個人要放棄自己原來的職位將告訴你許多事情 第七章 人員管理 1、人員管理的6個原則 1）把人力資源管理提升到組織管理的首位，並且相信人力資源管理人員具有應有的特質，能幫助經理人培養領導者、發展事業 人力資源沒有被重視的三個原因 人力資源的工作影響很難量化、被完全行政化、管理內部扭曲 2）採用一套嚴格的、非官僚化的業績評價體系，認真考察員工的品行 評價體系至少應該包括： 簡單明瞭，摒棄官樣文章 評價標準一致，與員工個人的行爲直接相關 經理人對員工的考評每年至少有一次，最好是兩次，採取正式的、面對面的會談形式 包括職業發展的內容 3）創立有效的激勵機制，獎牌和公衆的讚揚不可或缺，但如果沒有金錢，這些東西的影響力很小，優秀的人永遠不會認爲自己已經到達了比賽的終點，而是渴望繼續前進 4、積極對待與周圍羣體的關係，各個公司都應塑造自己的明星人物，但要學會監督，最理想的做法是在明星員工離開的8個小時內，任命他的替代者，要有充足的替補隊員 5、與惰性抗爭，不要忽略70%的羣體 6、儘可能設計扁平化的組織結構，清晰地展示出各種關係和責任，層級太多增加了做事的成本和複雜性，且會束縛人才的發展 第八章 分手 1、解僱的三種情況 1）違背正直品行而遭到解僱：要讓全公司都知道解僱的原因，讓每個人都清楚破壞規矩可能帶來的後果 2）由於經濟低迷而發生的裁員，讓員工平時都瞭解公司的經營情況如何 3）由於業績不佳而遭到解僱：儘量不讓員工感到意外，儘量減輕他們的羞恥感 2、解僱員工時容易出現的三種錯誤 1）行動太匆忙 2）不夠坦誠 3）拖得太久 第九章 變革 1、變革的4條原則 1）在每一次發動變革時，確立一個清晰的目的或指標；爲變革而變革的做法是愚蠢的，只會產生消極影響，切勿頻繁變革 2）招募和提拔忠誠的追隨者，以及能適應變革的人 3）清理並剔除反對者，即使他們有不錯的業績也在所不惜 4）利用意外的機會 第十章 危機管理 1、處理危機的5個建議： 1）假設問題本身要比表現出來的糟糕 2) 假設這個世界上並不存在祕密，每個人最終會知道一切事情的真相 3）假設你和自己的組織對危機的處理將被別人以敵對的態度描述出來 4）假設在危機處理過程中有關的人和事會產生變化 5）假設你的組織將從危機中挺過來，而且會因爲經歷的考驗而變得強大 2、危機管理能建立一道保護層，你很少會經受兩次同樣的災難 3、預防危機的3種方法： 1）嚴格控制 2）採用良好的內部管理流程 3）建設正直的企業文化 第三部分 如何贏得競爭 第十一章 戰略 1、戰略是鮮活的、有呼吸的、完全動態的遊戲，選準一個方向，然後不顧一切的實現它，考慮的越多，陷入數據和細節越深，反而捆住自己的手腳 2、制定戰略的3個步驟 1）制定一個大方向上的規劃—找到聰明、實用、快速、能夠獲得持續競爭優勢的辦法 2）把合適的人放到合適的位置上來落實這個大的規劃 3）不斷探索能實現你的規劃的最佳實踐經驗 3、 戰略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇，不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有需求 4、當思考戰略的時候，要考慮反大衆化的方向，要儘量創造與衆不同的產品和服務，讓顧客離不開你 第十二章 預算 1、兩種錯誤的預算方法 1）談判式解決：業務部門的目標就是最小化自己的風險，最大化自己的紅包 2）虛僞的笑容：負責分配資源的總部高層人士要對自己的決定給出合理的解釋 2、對個人和部門的獎勵並不是根據實際業績與預算目標的對比來決定，而要主動通過實際業績與以前的業績以及競爭環境的對比來決定，並把現實的戰略機會和困難的因素考慮 第十三章 有機的成長 1、開創新事物是企業成長最有效的途徑 1）做大筆投入，把最好、最有進取心、最有活力的人放到新業務的領導崗位 2）誇大宣傳新項目的潛力和重要性；新項目的報告層次至少應該高兩級 3）給予自由度，允許犯錯誤，讓新項目自己成熟起來 第十四章 企業併購 1、企業併購的7個陷阱 1)相信真的有可能發生“平等合併” 2）過分關注經營戰略上的匹配，而忽略的企業文化的融合 3）反被別人當成了“人質”，在收購談判中讓步太多，最後讓被收購方操縱了全局 4）整合行動顯得太保守，如果有出色的領導者，併購行動應該在90天完成，不確定性會讓組織遲鈍 5）收購方接手後，在各個位置上安插自己的經理，其實，任何收購的目標之一都是尋找更好的人才 6）代價太高，付出的成本根本不可能通過併購收回來 7）被收購方從上到下的人員都將體會到痛苦並予以抵制 第十五章 六西格瑪 1、六西格瑪是一個品質改善計劃，他的宣傳和執行可以改善顧客的產品體驗，降低你的成本，培養更好的企業領導 2、六西格瑪的2種應用類型 1)改進日常的、相對簡單的重複性任務方差，適用於不斷髮生的行爲：例如鈴響多少次之內，電話要被接聽 2）用來保證大型的複雜項目在第一時間裏取得順利進展 第四部分 個人職業生涯如何贏 第十六章 合適的工作 1、感受生活只能向前看，而理解生活只能向後看 2、關於薪酬：你能夠做的最好的就是算清楚錢對於自己來說究竟有多重要，在乎金錢，不在乎金錢，還是介乎其間，其實都沒有什麼錯；但如果在職業生涯最初的幾年裏，你對自己的感受不誠實，今後或許會追悔莫及 3、人：在職業生涯中，你需要找到與自己志趣相投的人，而且越早越好 4、機遇：任何新工作都應該讓自己感覺有所發展，而不是剛剛夠用，因爲發展、成長、學習能讓你全身心投入、充滿活力，讓工作變得更加有趣，刺激你力爭上游 5、未來：有些大公司可以給你提供品牌背書，但小公司也會有更多經歷 要明白，你所從事的每種職業都是一場賭博，它有可能開拓你未來的發展空間，也有可能縮小你的選擇範圍 6、主導權：在職業生涯中我們對工作的選擇往往都是爲了實現其他人的理想，父母、配偶、老師或者同學對你的期望等，選擇時要明白自己是在爲那些人工作 7、工作內容：如果一份工作不能讓你興奮，由於工作內容乏味，那你就沒必要再沉浸其中了 8、特殊情形： 1）尋找自己第一份真正的工作，真誠或許是你最好的賣點 2）陷入困境時，如果你想尋找更好的工作，那麼最快的方法就是在原先崗位上幹出出色的業績 3）遭到解聘後如何找工作，如果你自我感覺是個失敗者，又怎能表現的像個成功人士 第十七章 晉升 1、獲得晉升有一個“要”和一個“不要” 1）要交出動人的、遠遠超出預期的業績，在機遇來臨的時候，要敢於把自己的工作責任擴展到預期的範圍之外 2)不要麻煩你的老闆動用政治資本來幫助你 2、還有4個“要”和一個“不要” 1）在處理與下屬的關係時，要像對待老闆那樣認真 2）要在公司的主要項目或者新項目上早點做出成績，吸引大家的關注 3）要學會尋找和利用良師益友，因爲誰是有幫助的師友從表面上看不出來 4）要保持積極的態度，並且感染他人 5）不要懼怕挫折 第十八章 糟糕的老闆 1、你碰到糟糕老闆之後未必非要留下來不可，有時你的確需要另謀高就，但無論如何，都不要被受害者的心態所吞噬 2、要考慮以下幾個問題： 1）爲什麼我的老闆爲人如此古怪？ 首先要向自己提問題，其次，找老闆聊一次，不要太爲自己辯護，你的目標只是找出那些你的老闆基於某種原因沒有公開告訴過你的東西 2）壞老闆會有什麼樣的結局？ 3）如果繼續交出好的成績，也繼續忍受糟糕的老闆，那自己會得到什麼？ 90%的結果是，對老闆的老闆提出抱怨最終傷害的是你自己 4）我爲什麼還要在這裏工作呢？ 第十九章 工作與生活的平衡 1、要清楚在絕大多數公司裏，你需要通過努力去贏得彈性，而這個過程要花費時間 2、在任何組織裏，最優秀的20%的人幾乎從來不會抱怨工作與生活平衡的問題 3、借鑑經驗： 1）在自己的行爲之間劃定一個大致的界限，工作時要全心全意，回到家裏也如此 2）對於你選擇的工作與生活平衡之外的要求和需要，要有勇氣說不 3）確認你的平衡計劃沒有把你自己排除在外 完結

吸引我看此書的原因一是作者傑克·韋爾奇,二是書名《贏》,三是開篇語“我把本書獻給那些熱愛商業生活、渴望把事情做好的人,獻給那些每天一醒來就期盼在事業和生活中取得成功的人。” 《贏》這本書,寫得很具體,同時,寫得也抽象。寫得很具體是因爲,管理者的方方面面,書中都寫到了;寫得很抽象是因爲,當把書裏面的理念、方法、思路落實到中國、落實到我們身邊時候,需要更多的理解、變通和銜接。 韋爾奇將所有的商業問題都歸納爲一句話,那就是:怎樣才能贏?韋爾奇的這本書從管理者自身的角度思考了企業及個人如何面對問題、跨過難關,而最終取得成功!在書中他倡導正直、誠實、力爭最好的經營風格;他對人才、團隊和效益的不懈追求,應該說他的這些成功經驗在某些方面對我們很有指導和借鑑作用。看了《贏》這本書後,我想結合其中關於“員工管理”和“如何應對競爭”這兩部分的內容,具體從以下幾個方面談談自己的體會和感想: 要贏,最基礎和最關鍵的在人,而如何教育人、培養人和引導人顯得尤爲重要。關於如何進行“員工管理”,本書第七章就談到以下幾個祕訣: 一、韋爾奇把人力資源管理提升到重要的位置,提升到組織管理的首位,並且相信人力資源管理人員具有特殊的品質,能幫助經理們培養領導者、發展事業。 他在書中指出,最出色的人力資源管理者既是牧師,又是父母。 我完全認同這種觀點,在所有資源管理中,人力資源管理確實是最爲首要的問題。爲了加強對人力資源的管理,很多企業都專門設立了人力資源部,當然我們公司也不例外。必須大力加強人力資源部門建設,必須大力提高人力資源部人員、特別是部門負責人的素質,這是我們工作能有創新發展的要素之一。在改革開放和發展社會主義市場經濟條件下,我們人力資源管理部門的中心工作應該始終圍繞如何吸引人、凝聚人和培養人而展開工作和研究,要充分發揮人源管理的職能作用,而不是辦辦調動手續等辦理一些簡單的日常事務。用韋爾奇的話講“人事經理比財務經理更重要”,而人力資源部一定要深入瞭解員工的工作、生活和思想實際,及時掌握員工的思想脈搏。切實做到如韋爾奇先生所說的:“最出色的管理者,既是牧師,又是父母。” 二、採用一套嚴格的、非官僚化的業績評價體系。創立有效的激勵機制——通過金錢、認同和培訓的機會來激發和留住員工。 任何一個單位都有自己的最高理念和價值取向,一切工作都必須圍繞其開展,並將其作爲員工的行爲準則。企業的最高理念和價值取向就是效益。效益是企業的生命,也是職工利益的源泉。換句話講,也就是人們常說的這句話:職工要把實現個人價值融入到企業的效益中去。所以這就必須採用一套嚴格的、非官僚化的業績評價體系,創立有效的激勵機制,讓職工在實現企業效益的同時,真正體現出其個人價值。其實當前很多企業並不缺少考評體系,而是缺少真正意義上的一套嚴格的考評體系和激勵機制,這種情況如韋爾奇先生所說“這不是糟糕,而是可怕!”時間長了,可能導致優秀人才的頹廢、流失。 因此要以明晰權責、量化考覈爲重點,根據各個崗位、各項工作的性質、職責和特點,明確工作的標準、要求和程序,並輔之以嚴格的考覈獎懲辦法,建立並完善量化管理考覈機制,綜合考評,獎優罰劣,充分調動工作的積極性和創造性。建立並完善獎懲激勵機制。要不斷創造條件,注重把思想覺悟好、學歷高、業務水平過硬、年富力強、工作幹勁大、廉潔勤政的優秀人才選拔到領導崗位上來。對優秀人才的不斷選拔或破格選拔其實就是管理中的一種認同,對其本人也是極大的激勵,對他人則是一種強烈的正面導向,官僚化的一成不變的幹部選拔機制是死水一罈。另外,我們還需要爲員工提供有用的、更多的培訓機會,以增強他們的工作積極性和被尊重的成就感。有重點地選派優秀員工進行培養深造,接受正規教育,努力培養專家型、複合型的高層次人才和業務能手。要看到爲員工提供合理的培訓機會,幫助他們提高業務能力,也是吸引人才的一大途徑。 三、韋爾奇先生認爲:“不要忽略中間的70%的羣體,而是把他們看做組織的心臟和靈魂。” 分類管理是人事制度改革的重要舉措,也是人才培養、實現資源優化配置的必然要求。應根據崗位的不同特點和實際需要,科學設置崗位,明確不同崗位的職責,權利和任職條件,這樣就能提高員工管理的科學性,使各類人員適得其所,更讓優秀人才脫穎而出,並把他們擺到重要的崗位上發揮應有的作用。同時必須加強對企業中堅人員的管理,在獎優罰劣的同時,如韋爾奇先生所說“千萬不能忽視70%的羣體,中間的70%關係到公司的成敗,未來的明星們常常埋藏在中 間的70%裏面”,與通用電器公司一樣,我們企業工作大部分是由這一羣體完成的,只要他們盡職盡責,就要給予鼓勵,不能求全責備,要從他們的張力出發,引導其更加細心的投入工作。 以上所講的是“員工管理”方面的體會,以下就淺談幾點“如何應對競爭”方面的感想 關於如何應對競爭,本書第十三章韋爾奇提出了3個原則: 一、首先做大筆投入、把最好、最有進取心、最有活力的人放到新業務的領導崗位上。我也完全認可這樣的做法。既然是新業務,那就要求其負責人在該業務的推進過程中必須具有很強的活力和感染力,才能讓一個新的項目或產品能以最短最快的速度讓別人認知以至接受。由於是新的業務,在業務發展的過程中肯定會有很多挫折,特別是又沒有成熟和成型的管理經驗作爲支撐和參考,這就要求新業務的領導人必須有最好的業務水平,最強的進取心,企業也必須在先期做到大筆投入。只有投入了足夠的資金,並配備精幹的人員隊伍,新業務纔有發展的可能。 二、誇大宣傳新項目的潛力和重要性。一個新項目的上馬或新產品的推出,就是希望得到更多人的關注和認可。這就需要大力宣傳,以期得到社會的廣泛認知和支持。要消除大衆對該新項目的疑慮,要讓大家堅信新項目的潛力和重要性。只有這樣,才能爲該新項目爭取到廣闊的市場。才能推動該新項目的進一步發展。 三、給予自由度,允許犯錯誤,讓新項目自己成熟起來。鄧小平同志曾經講過:建設社會主義,我們沒有現成的經驗可供借鑑,我們 只有摸着石頭過河。就象鄧小平同志講的道理那樣,新的項目,同樣沒有現成的經驗可供借鑑,新業務在發展的過程中,不可避免的會顯示出一些不成熟的一面。這時就要求我們要辯證客觀去看待。要給予新項目自由度,允許犯錯誤,讓新項目自己成熟起來。任何事物都是在不斷的自我糾偏和自我完善的過程中發展壯大的。 總而言之,有機的成長,開創新事物是企業成長最有效的途徑,最終能讓企業贏得競爭。企業的成長是偉大的,如何去贏是微妙的、複雜的,更是極其艱苦的。但是,它是可以實現的。書中提供了許多答案,但並非全部的答案——因爲商業生活總是在變化,世界也是如此。“生活中的每一天都會有新的問題,那正是激勵我們前進的方向”。 《贏》這本書給了我們足夠的思考和啓迪。聯想到我們人生,其實我們這一生可供奮鬥的時間並不多,除去少年懵懂的日子,年老不濟的歲月,再去掉喫飯、睡覺,還能剩下多少?所以歲月時刻在提醒着我們發起奮進之心。生命的價值在於創造,設定我們的目標,然後不顧一切地去實現!讓每一時刻都令人激動,每一時刻都有所感悟,每一時刻都充滿希望! 讓我們學會管理,學會贏!