格魯夫給經理人的第一課

蓓蓓讀完的465本書 7月精讀《格魯夫給經理人的第一課》：管理者的每一天怎麼過】 好，接下來我們聊第二本書——《格魯夫給經理人的第一課》。 這本書的作者是安迪·格魯夫，英特爾的前CEO。 他有一個特別有意思的背景——他是在“二戰”期間以難民身份進入美國的，剛到美國的時候幾乎不會說英語。後來他一路做到英特爾CEO，帶領公司從存儲器轉型做處理器，實現了跨越式發展。 這本書跟《贏》不一樣。《贏》講的是“心法”——你該用什麼理念去管理。《格魯夫》講的是“技法”——你每天早上到公司，具體應該做什麼。 也就是說，《贏》告訴你該往哪走，《格魯夫》告訴你第一步怎麼邁。 好，我也挑三個點來聊。 第一個點：經理人的產出 = 自己部門的產出 + 影響所及部門的產出 這是格魯夫最核心的一個公式。 他說，一個經理人的產出，不是“他自己完成了多少工作”，而是“他讓他所負責的系統產出了多少”。 什麼意思呢？ 假設你是一個銷售經理，你的產出不是你個人簽了多少單，而是整個銷售團隊簽了多少單。你的價值，在於你幫團隊裏的人簽到了他們個人籤不到的單。 假設你是一個產品經理，你的產出不是你畫了多少原型圖，而是你的產品上線之後給公司帶來了多少用戶增長和收入。 這個公式幫我解決了一個困擾我很久的問題：作爲管理者，我的時間到底應該花在哪裏？ 以前我覺得，管理者應該花時間在“處理事情”上。誰出了什麼問題，我去解決；哪個環節卡住了，我去推動。整天像一個“救火隊員”，哪裏有火就往哪裏跑。 但格魯夫說，你這樣做的話，槓桿率太低了。因爲你一個人的時間是有限的，你就算24小時不睡覺，能救多少火？ 高槓杆率的管理活動，是那些投入1小時、能讓團隊整體產出提升10小時的事。 比如，花一下午制定一個流程規範，雖然只用了4個小時，但以後整個團隊每週都能省下兩三個小時的扯皮時間。這就是高槓杆率。 比如，花半小時跟一個核心下屬做一次深入的績效面談，讓他明確了方向、獲得了動力，接下來三個月他都能高效產出。這就是高槓杆率。 比如，花兩天時間做一個培訓課件，教會全組人使用一個新工具，以後大家的工作效率都提升了20%。這也是高槓杆率。 我自己實踐這個原理之後，我每週會問自己一個問題：“這周我花時間的這件事，是在‘救火’，還是在‘建系統’？” 如果大部分時間在救火，說明我之前建系統建得不夠。如果大部分時間在建系統，那這個星期就是高槓杆率的一週。 第二個點：培訓，是管理者最重要的責任之一 格魯夫在這本書裏說了一句很重的話。他說： “如果管理者認爲培訓員工是浪費時間，那他基本上就算是‘瀆職’了一半。” 你聽聽，“瀆職”這個詞有多重。 爲什麼格魯夫這麼看重培訓？ 因爲他的邏輯是這樣的：員工在工作崗位上犯的錯誤，90%以上不是態度問題，而是能力問題。而能力問題，80%以上可以通過培訓來解決。 你想想是不是這個道理？ 新來的銷售不會跟客戶談判，你直接讓他上，他在客戶那裏碰了一鼻子灰。這既浪費了客戶資源，也打擊了員工自信。 如果在他上崗前，你花三天時間做一次系統的培訓，把這些年積累的談判話術、常見問題、避坑指南都教給他。他再去，成功率就會高很多。 格魯夫說，培訓不是“學知識”，而是“預防錯誤”。 一個錯誤在客戶那裏發生一次，代價可能是一萬塊錢。而培訓解決這個問題，成本可能只有一百塊。中間差了100倍——這就是槓桿率。 所以我現在有一個習慣：每做一件事，如果發現這件事以後還會有人做，我就會把做這件事的方法寫下來，形成一份SOP。 一份SOP花一個小時寫，但如果它能讓十個人各省兩個小時，那這一個小時的槓桿率就是20倍。這筆賬，怎麼算都划算。 第三個點：一對一會議——管理者的眼睛和耳朵 格魯夫說，如果一個管理者說“我沒時間開一對一會議”，那這個管理者一定有問題。 因爲一對一會議，是管理者瞭解組織真實情況的唯一渠道。 你可能覺得，我天天在公司，我什麼不知道？ 不，你不知道。 你在會議上聽到的信息，都是被過濾過的。下屬在公開場合說的話，都會有所保留。只有在一對一、私密、非正式的環境下，對方纔會把真實的想法說出來。 格魯夫說，一對一會議有幾個原則： 第一，頻率要固定。 核心下屬每週一次，每次30到60分鐘。不要臨時約、不要取消。 第二，會議是下屬的會議。 議程由下屬來定，你想聊什麼聊什麼。不是管理者來檢查工作，而是下屬來向你尋求幫助。 第三，管理者是聽衆。 你主要的工作是聽，是問問題，而不是說教。 我實踐了大半年，發現一對一會議最大的收穫是什麼？是“提前發現風險”。 有一次我跟一個核心小夥伴一對一聊天，聊着聊着，他說了一句“最近有點累”。我追問了兩句，發現他對當前負責的項目方向有些迷茫，覺得做下去沒什麼成就感。 如果他沒有說這句“有點累”，可能再過一個月，他就會悄無聲息地產生離職的想法。但因爲我在一對一的時候捕捉到了這個信號，我及時跟他聊了聊，調整了他的工作內容。後來他幹勁又回來了。 格魯夫說了一句話，我特別喜歡。他說： “一對一會議，是管理者防止自己被矇在鼓裏的最後一道防線。” 這句話說得特別實在。

這幾天讀的這本書，很多觀點都挺受益，在讀的過程中就不斷將其中的一些觀點分享給自己的朋友和同事。 今天是週二紅色熱血日，我拿出來其中三個對工作很有指導意義的點。 第一個是作爲職場人，你可以持續問自己三個問題： 1. 你在公司裏是真有貢獻還是隻是個傳話筒？你如何增加附加價值——這唯有靠你不斷地設法增加你的產能。理論上，一天24小時你都該竭盡全力追求進步，提高產能。2. 你的工作是不是無關緊要？或者你老是要等你的上司或別人來解釋你該做什麼？你是不是組織中的重要人物？或者你只是在一旁優哉遊哉？3. 你是不是總在追求新知識或是嘗試新科技？嘗試不是說學習，還包括了實踐。 爲了有較高的產出，應該把精力放在槓桿率較高的活動上。以經理人爲例，他的產出=他直接管轄部門的產出+他間接影響所及部門的產出，應把精力放在當時最能促進整個組織產出的活動上。管理的藝術在於如何在那麼多看來都很重要的活動中，挑出一兩項甚至三項最重要的，然後全心全意地去做。沒有完備監督計劃的授權等於瀆職。你絕對不能完全地抽身，即使你已經授權，你還是得負成敗責任。有效率的管理是根據下屬對工作的熟悉度，而進行不同程度的掌控。下面這個圖也是很有啓示，需要根據員工不同的關心取向和工作的CUA（complexity, uncertainty, ambiguity）綜合考慮措施。CUA指標是衡量一個工作環境的複雜性、不確定性以及指令的模糊性的指標。 第三個是在制定決策之前，經理人應對以下6個問題的答案瞭然於胸：1. 決策的內容。2. 決策的時限。3. 決策人。4. 在制定決策前應先向誰諮詢。5. 誰對此決策一言九鼎，或是能全盤否定。6. 誰應該在決策制定後被告知。決策應是由離問題最近，而且最瞭解問題的人來制定的。一定要確定你已在討論中收集到足夠的相關信息，而非只是泛泛之言。 “一個經理人的產出，便是他所管理和影響所及的下屬工作的成效總和。”“團隊中的每一個體都各盡所能，這個團隊纔會有最高的產能。”五色圖書，五彩人生，一花獨放不是春，百花齊放春滿園，週二紅色熱血日快樂！小一大書悅讀會，讓你的閱讀更繽紛！

如果你是經理人或管理者，此書值得一讀！格魯夫非學院派，工程師出生，寫作功底當然比不過那些學院派教授，但作者的實戰經驗甩他們幾條街，這不正是我們所需要的嗎？針對此主題，敘述定位非常精準，都是實用具體的方式方法，這可以體現作者工程師的嚴謹！作爲一個CEO，重點不在寫作能力，如果需要，格魯夫通過自我訓練肯定不會差。補充一句:芒格大爺對格魯夫也讚賞有加！

如果管理類書籍分性格，這本絕對是職場裏那種說話直來直去、不灌雞湯的老大哥。 它不會跟你大談人格魅力、宏大領導力，也不渲染管理者的光環。安迪・格魯夫拿着英特爾幾十年實打實的實戰經歷，坐到你對面，掰開揉碎告訴你：管理不是靠悟性、靠天賦，它是一門可以練、可以算、可以覆盤的手藝。 很多剛走上管理崗的人，最容易掉進一個坑：依舊當超級個體，凡事親力親爲，天天忙到加班，可團隊整體產出卻不見起色。格魯夫一句話點破真相：經理人的產出，不是你自己幹了多少活，而是你管轄和影響的所有人的產出總和。 全書的靈魂就是管理槓桿率。同樣一小時，你用來救火打雜，還是用來培訓下屬、優化流程、開好一場會議，帶來的結果天差地別。他用早餐店做早餐這種生活化例子講生產瓶頸，把晦澀的管理邏輯講得通俗落地，沒有云山霧繞的術語，全是辦公室天天會撞上的現實問題：會議怎麼開纔不浪費時間、怎麼激勵團隊、績效如何評估、遇到瓶頸該從哪裏下手調整。 當然它也有侷限。出身硬核工業企業，風格偏向理性、流程化、重結果，很少聊情緒撫慰、人文共情。如果你期待一本講人情世故、心靈治癒的管理書，它會顯得有些冰冷。但對被瑣事淹沒、忙而無果的小組長、中層管理者來說，這本書就是一劑清醒劑，幫你跳出 “埋頭幹活” 的慣性，重新審視自己每一天時間到底花在了哪裏。 它不只適合帶團隊的經理人。哪怕你不帶人，看懂槓桿率的邏輯，也能重新規劃自己的工作，優先去做那些能放大價值的事，而不是單純比拼忙碌時長。 不教你怎麼做魅力領袖，只教你如何做高產出的管理者。讀完不會瞬間蛻變，但會給你一套可以上手的思考工具，用來校準自己的管理動作。

原書名High Output Management（高產出管理），的確是名副其實，如今以《格魯夫給經理人的第一課》，將格魯夫的標籤直接印在封面，引流效果大大增加，不過也名副其實——可以看做入職的教科書。是一本完全超越“術”的“管理之道”，就是一本管理高產出的指南。這裏定義爲“筆記”更妥。 核心認知： 這不是一本傳統的領導力或管理學書籍，而是一本管理者思維的操作系統升級手冊。它的所有模型和工具，都服務於一個根本目標：用工程師的理性，追求組織產出的最大化。理解並內化格魯夫的思維風格，是應用一切方法的前提。 一、 管理槓桿率：重新定義管理者的工作這是本書最核心的績效公式。 核心理念： 管理者的產出，等於他直接管轄組織的產出，加上他間接影響組織的產出。而管理槓桿率，就是用管理者投入的時間，去除所得到的產出。 三大關鍵行動： 第一，要做高槓杆的事，比如優化系統和流程、傳授經驗與價值觀、塑造文化與氛圍。這類活動投入一份時間，能撬動團隊數倍的產出。第二，要減少低槓桿的事，比如授權瑣事，不爲了追求“完美”而過度投入。第三，要消滅負槓桿的事，警惕並立刻停止優柔寡斷、傳播消極情緒等“不做還好，做了更糟”的管理行爲。 核心啓示： 衡量管理者價值的，不是他有多忙，而是他撬動了多大的組織產出。 二、 管理矩陣：用“雙重報告”平衡效率與責任爲了解決垂直與水平管理的衝突，格魯夫提出了精密的權責分配系統。 核心架構： 首先是垂直彙報線，也常被稱爲實線彙報。這一方的角色是日常經理，核心職責是負責“怎麼做”，具體包括分配任務、協調資源、把控執行進度，並主導績效考覈。他的權力基礎來自職位權力，主要保障的是執行效率。 其次是水平彙報線，也常被稱爲虛線彙報。這一方的角色是專業導師，核心職責是負責“做什麼”，具體包括提升下屬的專業技能、把關技術方向、制定專業標準，以及規劃下屬的職業發展路徑。他的權力基礎來自專業權威，主要保障的是專業標準。 運行規則： 第一，唯一的裁判是目標管理。所有衝突都要回到共同制定的目標上去解決。第二，遵循衝突上升原則。兩位經理必須自行解決分歧，絕不允許將矛盾轉嫁給員工。第三，效率的來源在於通過專業線的穿透，實現知識的複用和快速的決策。 核心啓示： 雙重報告不是給員工“兩個爹”，而是給了他兩個可以調用的資源“師傅”。其成功的關鍵，在於明確的權責劃分和目標對齊。 三、 CUA模型：在不確定性中做決策的座標系這是一個幫助管理者選擇行動模式的分析框架，其動態機制是您洞察到的精髓。 四大模型與動態轉化： 第一種狀態是當因果鏈非常清晰時，對應的模型是市場模型。這種情況適用於能夠精確衡量個體貢獻的場景。正如您所洞察的：“個人判斷決策越清晰，市場要素作用越顯著。” 第二種狀態是當規則可以預見時，對應的模型是契約模型。這種情況適用於能夠預見未來情況，並可以事先約定好權利與義務的場景。正如您所洞察的：“羣體的法則越清晰，越強調契約義務。” 第三種狀態是當面臨高度模糊、高度複雜的情況時，對應的模型是文化價值觀模型。這種情況適用於未來不可知、規則無法窮盡的場景。正如您所洞察的：“反之，就是文化價值觀發揮作用……約束了管理者，個人一籌莫展。” 管理者的核心使命： 不斷將問題從高度複雜、不確定、模糊的混沌狀態，向下轉化爲規則較爲清晰的契約模型，乃至因果鏈清晰的市場模型。 四、 激勵的悖論：當“彼得原理”遇上“再回收”這是全書最反人性，也最考驗管理者的章節。 核心洞察： 晉升和加薪等常見的激勵手段，常常成爲驅動“彼得原理”（即人終將被晉升到他不勝任的崗位上）的引擎。因此，“再回收”——也就是對不匹配的人、崗位進行果斷的重新配置，包括調崗、降職甚至解僱——成爲了管理者的必選項。 “再回收”所體現的三層責任： 第一層是對公司負責，剔除堵塞組織產出的障礙。第二層是對被管理者負責，避免他在不勝任的崗位上慢性“自殺”，這纔是真正的仁慈。第三層是對整個團隊負責，以此向所有人宣告這是一個“唯能力與結果論”的地方，這本身就是最有效的團隊激勵。 絕大多數管理者做不到的原因： 首先是難爲情，其次是陷入沉沒成本的謬誤，最後是恐懼短期的衝突。而格魯夫所倡導的“鐵面無私”，正是超越個人情感之上的、對組織和個體命運更高級的負責。 五、 總結：一本需要“思維內化”的經典《高產出管理》的魅力在於，它的“術”——也就是那些具體可操作的方法，比如一對一會議、目標管理、指標分類等——是清晰且易於學習的。但它的“道”纔是真正的價值所在。 應用本書的前提，是內化這套思維內核： 要有極度的產出導向，像工程師一樣計算輸入與產出。要擁抱客觀的不一致，用系統和目標來統合不同的利益訴求，而不是強求思想上的統一。要追求可感知的公平，將公平建立在數據與事實之上。要具備前瞻性的干預能力，用系統設計去避免問題發生，而不是疲於奔命地救火。 最終體會： 如果只學習格魯夫的工具而未能內化其思維風格，便可能南轅北轍。這本書的真正價值，在於它提供了一套可以安裝在自己思維中的“操作系統”。當這套系統開始運行，你便能獨立地發現和創造適合你團隊的管理工具。

這本書原名是《High Output Management》。衡量一個經理人是否優秀，在於他所帶領的團隊能否高效地完成組織目標。“產出=產能×利用率”的觀點，提醒管理者不僅要關注個人能力，也要善於協調資源、優化流程、提升整體效率。

之前不知在哪看到的，韋爾奇的特長是洗腦，先被他洗一遍，再讓柯維洗一遍，再看格魯夫，講的是實操，不洗腦，德魯克反洗腦。所以我先選擇了實在。本書主要圍繞“如何進行高產能的管理”這一主題，以餐廳煮雞蛋的案例引入，樸素地介紹一個經理人應該如何去理解去把控方方面面，包括產業規劃、行爲決策、組織構架、報告體系、員工激勵、績效評估、如何開會、招人留人、培訓、組合與槓桿、管理授權、等等各方面。的確是至今看到的比較認可的一本管理全書。首先，實用，可操作性強。高職位有高職位的操作，低職位有低職位的可提升；再者，語言樸實，易懂。邏輯清晰、通俗、沒有晦澀的理論、公式；最後，精確。不賣關子，不避諱，不炫技，只講困惑，講解決方法，不強行灌輸，用自己的經歷，用不同行業的事例進行深入淺出的指導。 所以對我來說，但凡管理類的書，介紹別人管理經驗的不看，時髦惹火的不看，看不懂的不看。但這本書要看，因爲他直白，很重要的書，碼了很多重要的字，講了很多重要的事。當然最主要的還是要去實踐追求嘗試，看書可不算吶。

安迪·格魯夫於1968年參與創建英特爾公司，用了十九年的時間成爲公司CEO。他多次帶領英特爾成功轉型，幫助英特爾從一家瀕臨倒閉的存儲器公司，發展成全球大型半導體企業及計算機 CPU 製造商。作爲一位擁有多項半導體技術專利的科學家，格魯夫的管理理念帶有深厚的技術色彩，具有極強的指導性與可操作性，在諸多管理學書籍裏，能讀到這樣一本針對中層管理幹部的指導書籍，獲益良多。 現實中，我們多隻是部門領導，在一個企業組織中起到承上啓下的骨幹作用——而我們這種中層管理者的首要職責，就是一切以“產出最大化”爲出發點，想方設法提高整個團隊的產能輸出能力。格魯夫說，一箇中層管理者的產出，是他所管理和影響的下屬工作的成效總和。 首先，中層管理者怎麼帶領別人提高產出？ 1）中層管理者的一切管理活動，都要圍繞整個團隊的產出最大化來進行，不斷提高自己和整個組織的槓桿率。爲此，我們需要找出那些對事項起決定作用的“限制步驟”，圍繞着最關鍵的限制步驟，也就是成本最高的項目設計流程； 2）也可以用自己的特殊技能或知識影響周邊人，這些技能可以是專門的知識、技術，也可以是對趨勢、市場狀況有獨到的見解。中層管理者每次傳授知識、技能或者價值觀給下屬，都是高槓杆率活動，尤其當這些下屬再把他們所學到的傳授給其他人的時候，槓桿率就進一步被提高了。 其次，中層管理者怎麼提高自己的槓桿率呢？ 1）對於我們而言，有一些活動是非做不可的，這就是中層管理者自己的限制步驟。明確了哪些事情一定要在某個時間做之後，再把其他相對而言不那麼重要的活動穿插進去，可以提高工作效率。 2）再比如，把類似的工作集中在一起做，那麼花在切換工作場景上的準備時間就能減少很多。 3）另外，面對同樣的事情時，還應該設法建立標準化的辦事程序，化不規律爲規律，建立起處理問題的固定模式，這樣也能提高自己的工作產出。 4）最後，建立存貨。啥意思呢？就是說中層管理者要把那些並不急着完成的項目先存起來，例如一些用來提高部門長期生產力的項目，這些項目雖然並不急於一時完成，但它對整個組織的發展有着長遠的意義。當中層管理者把緊急又重要的事情處理完之後，有空當的時候就用來琢磨完成它。要不然中層管理者一閒下來沒什麼事做，就會不由自主地想去幹涉下屬的工作。 再來說，要怎麼形成團隊意識呢？ 格魯夫認爲，爲了讓整個組織能保持持續的創造力和戰鬥力，通過開會可以讓上司和下屬建立起共同的信息基礎，以及近似的處事方式，形成團隊意識，提高工作效率。 但管理學大師德魯克也說過，如果一箇中層管理者把超過25%的時間用在開會上，這個組織大概有問題。 開會是有用的，而且是必須的。會議是從事管理工作必經的媒介，中層管理者不可能避免開會，但他們可以讓開會這件事變得更有效率。 進一步來談，怎麼樣才能讓開會這件事變得高效呢？ 1）中層管理者應該定期召集他的下屬召開一對一的會議，通過在開會的時候討論特定的事項，中層管理者可以把他的技能和經驗傳授給下屬，並且還能針對特定問題的切入方式給下屬提出建議。對於下屬而言，他也可以把平時工作中遇到的問題，在會議上向中層管理者進行彙報和尋求幫助。 2）一對一的會議前，下屬需要準備一份會議綱要，這會促使他事先仔細考慮一下要提出來討論的議題；會議上，下屬會負責議程的進度和會議的氣氛，這些既能讓下屬對面臨的問題進行一次深入的思考總結，同時也是對下屬各方面綜合素質的一種考覈。一對一的會議之所以有巨大的槓桿率，是因爲它可以讓上司和下屬在會議上建立起共同的信息基礎，以及相似的處事方式。這樣一來，整個團隊就擁有了共同的意識，指哪兒打哪兒，效率自然也就高了 3）一對一會議怎麼開呢？可以從一些績效數字開始，彙報一下當前的情況，跟之前的情況做個對比，預測下一階段大致的走勢。一對一的會議要涵蓋上一次會議之後發生的任何重要的事情，但更爲重要的是下屬要負責提出潛在的問題。什麼是潛在的問題？只要是讓你覺得心煩或者不明所以的問題，都是需要討論的事情。這些問題往往不太明顯，要過一段時間纔會浮上臺面，但如果不及時、敏銳地發現，就會在這些問題真正浮現的時候被殺個措手不及。 4）會議多長時間開一次呢？其實，開會的頻率主要取決於下屬對工作的熟悉程度。如果下屬對這個項目已經遊刃有餘，那麼管理者就可以適當降低開會的頻率。如果他處理的是一個新項目，那麼中層管理者就要提高和下屬開會的頻率，及時溝通最新的進展，對於發現的問題儘快給出建議和指導。 5）開會的時候，除了正常的工作彙報，中層管理者還要讓下屬對遇到的困難暢所欲言。怎樣才能做到這一點呢？作者的招數是“再多問一個問題”。當中層管理者覺得下屬已經講完他要說的話，應該再問一個問題，通過發問，跟下屬進行進一步的交流，直到彼此都覺得已經“知無不言、言無不盡”。 6）對於會議中達成的共識、得出的結論，一定要寫下來。因爲動手記下來這個動作本身就表示一種承諾，就像握手一樣。如果中層管理者看到下屬把這些結論記錄下來，某種意義上講，他就可以默認未來會看到事情的進度。 7）而對於那些一時半會兒無法達成共識的事情，或者會議討論中涉及的一些重要但不太緊急的事項，還需要把它們列入存檔中，留待下次討論。這樣可以減少突發狀況對會議產生的干擾，更專注地解決真正重要而緊急的事項。每一次高效的會議，都將不斷強化整個團隊的共識和凝聚力。 另外，績效考覈是否必不可少？ 績效考覈作爲中層管理者給下屬的工作反饋，常常被用來決定對下屬的獎勵。績效考覈威力很大，它會對下屬產生很大的影響並且會持續很長一陣。好的績效考覈是管理槓桿率最高的行爲，中層管理者應該爲員工制定競賽規則，明確未來衡量他們表現的尺度，然後放手讓他們去做。 最後，怎樣評估下屬的績效能算作好的績效考覈呢？ 1）比如說評估下屬時，必須權衡他的績效是長期的還是短期的。一個工程師可能拼命趕一個產品設計的方案來幫公司在某一個項目中賺錢，這是短期的績效；如果他能想辦法制定出設計的標準和流程，好讓以後的設計師在接到類似項目時都能有經驗可供參考，從而更有效率，這就是長期的績效。在評估時，中層管理者必須同時考慮這兩個績效，至於哪個更重要，作者有一個萬能判斷法則那就是，看這兩種績效到底最後哪個能幫公司賺更多的錢。 2）還有一點也很重要，中層管理者要明確，評估的是下屬的績效而不是下屬的潛力。所謂的潛力就是那些只有形式但沒有實質的事情。 3）再比如說，如果評估的對象是一箇中層管理者，你是隻評估他個人的績效還是把他所負責管理的下屬的績效也包括在內呢？作者的答案是兩者兼顧。因爲中層管理者的責任就是想方設法爲整個部分增加附加價值，那麼，評估中層管理者的時候就要看他到底附加了哪些價值，他對管理的下屬做了哪些事，是不是任用了稱職的新人，他對新人或其他下屬的培訓做得怎麼樣，有沒有做一些有助於提高團隊未來產出的事情，這些都是考覈一箇中層管理者時應該考慮的。 4）即使下屬沒有達成當初設定的目標，他的績效考覈仍然有可能被評爲卓越。因爲作者認爲，目標管理的用意是讓人能夠按照設定的進度做事，但它並不是決定獎懲的標準。 在評價一個組織的時候，雖然我們真正追求的是整體的績效，但這個整體績效很明顯是取決於，每一個個體的工作技能以及他們是否賣命打拼。管理是一種團隊活動，不管教練再怎麼強，仍然得看隊員們的努力，就像在籃球場上運球，上籃還是要靠球員們的表現。如果這些球員不盡全力，再好的管理招數也沒什麼用。公司的產能是各個小團隊產能的總和。只有團隊中的每一個體都盡其所能，這個團隊纔會有最高的績效。 所以，中層管理者如果想提高團隊的績效，第一步是訓練提升下屬的知識和技能，第二步是讓自我實現成爲每一位下屬工作的動力，因爲只有這樣，他們纔會自發地去解決工作中的問題，工作動力也才能源源不斷。要想提高組織中每一個個體的績效，中層管理者需要做的只是站在下屬的立場看待下屬的工作，引入競技精神，幫他設定衡量指標，找好對手並制定跑道，下屬很自然地就會在這個跑道上自我驅動，不斷向前。 沒有人有義務給我們提供一個好飯碗，只有不斷提高自己的產能和工作槓桿率，增加自己的附加值和生產力，才能打贏職場的保衛戰。這一點，可能是這本書對每一位職場人士的忠告。

如果把德魯克的《管理的實踐》比作企業管理的聖經，我認爲《格魯夫給經理人的第一課》可以算作企業管理的“大貼士”。 不要小瞧了“貼士”，它可是積累了作者多年職場成功管理經驗的一本書，也不要小瞧了這個“XXX第一課”的標題，原著的標題可是“High Output Management”，望文生義應該理解爲“高效的管理”，真不明白怎麼翻譯成這麼一個通俗又“跑偏”的名稱。 對於一個沒有任何管理經驗的讀者，是完全有能力閱讀本書的，而且，其中的內容足夠我們受用很長一段時間。 相比起德魯克宏觀思想，格魯夫對管理的闡述更多地體現了作者的個性或者經驗性等具體的東西，基本上以技巧和思路爲主，例如，部屬數量的計算依據，這些內容的實用性很強，但是能否結合我們的實際工作，還需要考慮進行一些變通。 作爲一個工程師出身的管理者，其技術背景的文風、思維方式對我們大多數技術背景的同學而言，會有較多的認同感，主要特點有： 1. 實用性、可操作性； 2. 語言樸實直白； 3. 行文簡潔，具有很強的可讀性； 4. 邏輯性； 5. 熱情（感性的唯一表現）； 6. 喜歡挑戰（“讓混沌叢生，然後掌控混沌”，不拘一格的工作風格，富於冒險的精神）。 書中未提及耐心的品質（難道作者無視之？） 作爲本課程的第三本讀物，我感到閱讀狀況越來越匆忙與浮躁，心得與感想還需要細細深究，先交了眼下的作業再說： 關於熱情 如果沒有高尚的目標（按照德魯克的思想），那就多來些熱情（格魯夫的職業熱情）。 以我的觀察，有事業心的人在社會羣體中並不多，如何形成一個人的事業心，則是一個難以回答的問題，更惶論實際操作？而多數人是按照性格和不成熟的價值觀行事，因此，從某種意義上講，調動員工的工作熱情要比建立員工的事業心更容易一些。 工作熱情比職業經驗和技巧重要，有了工作熱情，就意味着有發展的潛力，關於這一點，多數同學都是認同的。 治大國，若烹小鮮，這個境界太高，難以理解，至少我們相信，一個善於持家的主婦會一刻不停地忙忙碌碌，即是偶有閒暇，她也會琢磨着各個家務事，天道酬勤，這個家總會變得殷實富足。 搞不懂“烹小鮮”，“持家”總是可以理解的，類似的，一個熱愛自己的工作的經理人也會整天忙忙碌碌，也會時刻操心着企業中的各種事物，即使他在經驗或者技能方面有所欠缺，只要他熱愛自己的工作，也會通過不斷地學習，從一個剛過門兒的“新媳婦”成長爲持家能手的，最終，他的熱情無論對企業的發展還是對自己的成長都會體現出積極意義。 “不要老等着你的頂頭上司發出指令”、“經理人的產出是直接管轄範圍活着影響力所及的組織產出的總和”、分內事與分外事……等等，這些都是工作熱情的表現。 不明白作者爲什麼將激勵員工的部分放在本書的最後，或許他認爲最後一道菜應該是壓軸的。 “經理人的產出是直接管轄範圍活着影響力所及的組織產出的總和”，作者一直在強調這句話，從邏輯上講，在書的末尾推己及人地闡述如何激勵員工、如何評估、如果招人與留人、如何配合員工的工作成熟度、如何培訓等方面（這些方面都對我們的工作有實際的借鑑意義），也算體現了條理性。 要是我，則會開明宗義地首先闡述這部分內容。 作者有足夠的工作熱情，所以他更多地是在介紹其職業生涯中所積累的管理經驗與技巧，本書的大多數內容都是圍繞着“效率”進行闡述的。 關於效率 事情永遠做不完，無論是對於家庭主婦還是經理人，由此引出了效率，我認爲這是本書的核心——如何提高管理的效率，相對而言，其它方面的內容則偏重於概念性（不是不重要哦）。 爲了提高效率，需要有“建立起處理問題的模式”、“化不規律爲規律”的意識。 關於“標準產品” “標準產品”的概念，對我們目前的發展階段是很有意義的，我們需要在這方面多搞一搞，將不確定的、混亂的、含糊的局面整理出條理性的、標準化的模式，可以幫助我們提高管理效率。 關於最佳方案 “凡是能以最低成本達到理想的運送速度以及品質的，便是最佳方案……重要的是你必須理解生產過程的每一個步驟及其互動關係”。 這是需要時刻提醒自己的一句話，特別是在調研、論證、決策的時候。 關於價值最低階段 “所有的生產流程都有一個共通的特性，就是原料在流程中會變得越來越有價值”。 我們需要深思這句話，這對我們選擇管控節點很有意義，例如，作者在舉例中建議“應該儲備的是處在價值最低階段的存貨，就像早餐店廚房裏的生雞蛋”，以及預料在進貨時未達標的處理方式等。 關於“有總比沒有好” 對我個人有意義的一句話。 一般人可以分爲結果型和過程型，對於極端地強調過程或者結果的人來講，需要考慮如何滿足整體的要求。 關於開會 對於開會，作者同樣強調效率，甚至從與會者的人力成本上來判斷會議是否必要，由此，我是略有感觸的，個人認爲，我們的會議在決策與執行方面，還達不到理想的效率，因類似或者同樣的問題，開會不止一次的情況也不少見，會議紀要也差強人意。 我曾經想組織一個小遊戲，隨機抽取一份任務導向型會議紀要，找若干志願者（無論是否參與了本次會議）根據個人對會議紀要的理解，作出完整的描述，或者制定一系列問題，讓志願者回答，最後再公開比對每個志願者的答案，我相信結果一定很有趣。 關於開會的決策 決策模式、紀律性、必要性、上司角色、一對一、槓桿率、情緒反應等都是從經驗中提煉出的要點，值得我們吸收。 需要考慮不同的決策模式在不同企業的適用性，如何結合“知識力”與“權力”的人一起做決策？在一定程度上，我們企業具有這種決策模式的，但是在效率方面還需要提高。 針對“同級羣體症候羣”的特點，我們需要多一些自信、積極，減少自私的出發點（包括團體性的自私），另外不要忘記謙虛，而不是謙卑。 關於組織 “功能型”組織和“任務型”組織就不用多講了，“混血型”組織是更有實用性的，而且它更適用於大規模的企業。 我們的企業正在發展，且不談發展的目標規模，僅作爲一個業內（汽車電子）“合格”的、成熟的企業，其規模需求也遠遠大於目前的狀況，所以，如果規劃我們的“混血型”組織，將是一個持續存在的問題。 眼下，我們的“功能型”部門的規模還不算大，如果要充分共享企業中的經驗與專業知識，還需要進一步發展。按照格魯夫的介紹，Intel有2/3的員工在功能型部門，至於Hirain的“混血型”結構如何發展，需要我們共同思考。 作爲硬件工作的基礎性部門，我所在的硬件三部目前也僅是初具雛形，很多業務方向尚處於搖籃階段。 在平時工作中，常常會有各個部門的同事找我們諮詢問題，我也由此感受到硬件的基礎性工作的重要性，我們需要考慮如何規劃將來的工作，以便更好地配合其它“任務型”部門的運營。 含混是解決之道 矩陣式管理、三個臭皮匠、科技委員會、兩個上司、雙重報告系統、二度空間……所有這些，從當事人的個人角度看，無論決策還是執行都受到一定的限制，但是從整體的角度看，或許另有不同（慢慢想吧）。 關於三個“長官” 一個企業的所有決策都會受到“自由市場因素”、“契約義務”以及“文化價值觀”的影響，如作者所言，“長官”確實無所不在，但是該哪一位“長官”出場，特別是在CUA值較高的環境中，卻是最麻煩的問題，不過，困境方顯英雄本色，而在一個良性發展的組織中，英雄是不問出處的，我們都可以試試。 其實，無論是否絕對正確，我認爲我們現階段首先需要的是“積極”的態度，有了這個，再說技巧性的東西，如果在積極的基礎上，再補充一點點謙虛和耐心，我想不出還缺少什麼了。 這似乎又回到了職業道德的範疇中，可是我的腦袋轉不出去了。 最後 在工作中，需求時刻提醒幾個問題： 有沒有熱情？ 考慮是否周全？ 這樣做是否效率最高？

管理者之術（寫於2020年） 有些書常看常新，每次閱讀都有新收穫，謂之經典。《格魯夫給經理人的第一課》屬於這一類。 說起來我工作起步時間較晚、接觸管理反而挺早。一些特殊的機緣，在由實習生轉正後不久，就接手了一支10人的後臺運營團隊。前輩從我性格考慮，誠懇建議我拒絕此提議、另行找工作。我彼時信心滿滿，理由是早在我大學期間就當過社團社長呢，也是有過管理實踐的。於是意氣風發上崗，得意勁兒還沒過，就陷入日常泥沼、舉步維艱，自己一邊適應環境、一邊學習業務、一邊還要“帶人”，上任一個月後原團隊的10個人就離職了6個，也是創了前公司的歷史記錄了。 這樣踉踉蹌蹌憑着一股不服輸的勁兒，在前公司待了兩年，自己帶的團隊早已經換了1-2輪，雖說略微穩定下來、但是我也並不享受這個做經理管人的經歷。 新換工作後，又成爲獨立的分析師，只需要爲自己的產出負責，不需要擔心團隊成員工作開不開心、有沒有提高、能不能完成任務，別提有多輕鬆自在了。 只是隨着工作經歷見長，帶團隊成爲上升必經之路，於是又在前兩年開始帶團隊，戰戰兢兢、如履薄冰，相比第一段經歷略有些技巧、然而並不算純熟，哪些工作可以授權下屬、怎麼帶下屬、我個人的價值如何體現等，都是想起來焦灼又不好意思找其他人請教的問題。 在這個時刻，讀到了《格魯夫給經理人的第一課》，如獲至寶。 收穫來自於兩方面，一方面是有情感共鳴：格魯夫明言此書主要面向中層管理者，書中多次指出中層管理者的困頓，比如需要面對不可測的環境、容易陷入“傳聲筒的角色、常困惑自身的價值無法體現，以及工作容易被打斷、需要經常面對突如其來的需求和打擾等，可見我的困擾並不是獨一份； 另一方面，給出原則與詳實指導。書中多出現類似警句：”指標能將你的注意力引導到需要監督的事情上“；”最重要的信息往往來自簡短而非正式的談話“；”如何運用時間甚至是一個人能否成爲領導者或模範的最重要的一點“；”授權人“和”被授權人“間的關係有一個必要條件，這兩者必須有相同的信息基礎，同時在開展工作和解決問題上有一套彼此認同的方法等等。 說是振聾發聵也不爲過。對於初掌管理工作之人，這樣來自經驗老者的篤定，很是受用。 這些指導並不分散，其實都是在回答一個問題：經理人如何提升自己的產出。格魯夫提綱挈領的給出了定義，並也給出了破解各因素的措施，像是在解一個方程式，邏輯清晰。 格魯夫指出，"經理人的產出"=所管部門的產出=管理活動A*槓桿率A+管理活動B*槓桿率B+管理活動C*槓桿率C+...... 其中，”管理活動”包括收集信息、傳遞信息、作出提示、給出決策、形成表率等，”開會“是達成的重要媒介。 對於每個環節，格魯夫都給出指導，比如收集信息不要只相信單一信息源 （說明了多方驗證比不可少，我收回了在這方面的抱怨）、傳遞信息的時效要快、作出提示是以間接的方式指導別人向你希望的正確方向前進；而”形成表率“，如前所述，重要是你的時間分配方式，會給下屬帶來影響等。 在此公式下，提升經理人的產出方式，來自於三個方面： 1. 加快單個管理活動的執行速度； 2. 提高槓杆率； 3. 提高高槓杆率的管理活動佔比 對於達成1來說， 要點在於“一件事不要做兩次”以及”化不標準爲標準“等。具體方法包括：標準化交付，用同樣的方式處理同樣類型的任務； 確定指標，比如完成一篇文稿的時間、回覆一封郵件的時間等，心裏有底； 相似問題集中處理，減少切換緩衝等； 對於2-提高槓杆率來講，書中着墨頗多。槓桿率有高低之分，”時效“是重要因素：前期規劃、防微杜漸的槓桿率，要遠遠高於遇到問題後亡羊補牢；提前給下屬培訓、充分指導的槓桿率，要高於任其摸索的槓桿率； 給出目錄索引、定好詳實模板的槓桿率，要高於推進過程中見招拆招等； 同時，槓桿率也有正負之分。典型的副槓桿率活動，包括”愁雲慘霧“、”舉棋不定“，前者傳遞悲觀情緒進而影響團隊士氣，後者耽誤決策時機進而在搖擺中影響工作部署安排； 而3-提高高槓杆率的管理活動佔比，方式主要是”授權“、拒絕、及區分界限。 對於自己已經較清楚的工作，鼓勵授權給他人處理。授權的前提在於雙方信息基礎一致；授權成功與否的關鍵，在於要讓被授權方明確目標、並明確做事方式；但是授權並不是不負責，要採用不定期的監督確保進程順利、結果如期。 書中也提到，對於無力承擔的工作要及時拒絕，對於這一點，我感覺實踐起來比較困難，頂多延期吧； 而區分界限，在於不要不同的部門在做同一件事，能分出去的就分出去。 格魯夫強調，最重要的是提升”產出”，而非只關注“活動”的多少。格魯夫對於如何開好會議、如何激勵團隊、如何進行績效評估，在書裏也有不厭其煩的詳實說明。此書對於管理者日常活動有詳實指導，正如書中所說，幫助管理者達到“讓混沌叢生，然後掌控混沌”。