王健林決策萬達的66金典

Smart City國際萬達百年企業： 王健林決策萬達的66金典 張俊傑 78個想法 ◆ 第2章 地產策：“訂單商業地產”運營模式 >> 樣一來，損失至少十五六億資金。 >> 城市綜合體項目在中國是個新興事物，過去沒人做過，因而項目開發的前三年就打了222場官司，平均每五天就上一次法庭， >> 第一，萬達堅持將新的利潤增長點落實在商業地產的創新領域處，及時尋找未被發現的新增長機會，比如商業管理公司。 >> 第二，萬達的另一個新利潤增長點是，充分利用商業廣場外牆做廣告出租業務。 >> 第三，加強後期商業運營的管理。 >> 第四，萬達加大了商業項目的持有比例， >> 第五，萬達對公司利潤的理念也做出了調整， >> 第六，隨着商業地產開發的逐漸成熟，萬達把尊重商業地產開發客觀規律放在了一個很重要的位置 >> 萬達的第三代產品——城市綜合體，已經被看成了高檔次城市的名片，既提升了城市檔次，又緩解了當地的就業壓力，因而備受各地政府的青睞。作爲回報，政府爲萬達提供了快速拿地、土地分期付款等相關優惠政策。 >> 那時真的很佩服自己的堅持。當我知道他幾點上班，就到銀行門前去堵，可能是他見我一直在門口，於是就從別的門進去了；等到了中午去堵，我到他辦公室門口去，他明明在裏面，祕書卻說他不在裏面，甚至知道他家住址，晚上就在家門口去等候他，一直到第二天早上，他從窗口子看見我在樓下，寧可不上班，也不出來見我。類似這樣的，前前後後幾十次，也沒有給我這個貸款。” ◆ 第3章 管控策：商業管理是公司的核心競爭力 >> 沃爾瑪採用了自上而下“倒金字塔”式管理體制，上端爲總公司，擁有着除執行外的一切權利，是整個管理模式的中樞部位。下端爲地方，是一切計劃的直接執行者。這種模式的最下端雖然權限弱了許多，卻依舊起着至關重要的作用。沃爾瑪的一切計劃若想變成現實，完全依託着這所謂的最下端 >> 斷了一個馬蹄釘，絆倒了一匹馬，摔傷了一個將軍，輸掉了一場戰爭，最後亡了一個國家。” >> 任何一家有潛質的企業絕不是靠加班加出來，而是靠高效率做事獲得成功的 這一天居然來了，馬校長要重返校園讓年輕人不在犯自己曾經的錯、曾經的傻 >阿里巴巴創始人馬雲說過這樣一段話：“我們也有很多失誤，但我們不會告訴別人我們所犯下的錯誤，我過了幾年之後會寫一本書，書中會全面講述我們所犯下的7007個錯誤…… >> 阿里巴巴創始人馬雲說過這樣一段話：“我們也有很多失誤，但我們不會告訴別人我們所犯下的錯誤，我過了幾年之後會寫一本書，書中會全面講述我們所犯下的7007個錯誤…… 關鍵部位下成本，需要評估與價值可視化？ >因爲他們都感覺萬達的地下停車場特別寬廣，讓人感覺到視野開闊、心曠神怡。爲什麼會這樣呢？原來，萬達的停車場高度爲4.8米，而一般停車場的高度爲3.6米。 >> 因爲他們都感覺萬達的地下停車場特別寬廣，讓人感覺到視野開闊、心曠神怡。爲什麼會這樣呢？原來，萬達的停車場高度爲4.8米，而一般停車場的高度爲3.6米。 1天2天容易，10年20年都堅持就會有差距？ >我每天7點多到公司，是最勤奮的企業家。 >> 我每天7點多到公司，是最勤奮的企業家。 >> 建議，沒有任何處罰，只是單純地提出建議；處罰，根據你的行爲予以相應的處罰，非常明確；最後是開除，沒有任何商量的餘地。 定位、目標、路徑 >建造一流系統，溝通交流，和諧統一 >> 萬達決不接受任何帶有附加條件的投資。 >> 萬達新開發的第三代產品的建築面積均在五十萬到一百萬平方米，甚至是一百五十萬到一百九十萬平方米。 >> 第一，街坊式佈置。 >> 第二，多功能綜合集中開發。 >> 第三，大型廣場式。 >> 第四，地標式建築。 ◆ 第4章 盈利策：賺錢是公司最大的使命 >> 規模不等於效益，規模與效益不是互爲因果，而是條件，供應鏈制勝的關鍵是，永遠都要比對手更好的控制成本。” >> 一座萬達廣場，一個城市中心” 商業地產四板斧 >一是聯合協議，就是與未來商業地產的下游租戶簽訂戰略性的合作協議。萬達走到哪裏，他們跟到哪裏，萬達建設符合他們要求的商業地產。 二是平均租金，這是解決談判成本和擴張速度這一矛盾的手段，在除了北京和上海的全國範圍內，萬達與合作伙伴都確定一個平均租金。 三是共同設計，即是按照合作伙伴的要求建設商業地產，有效防控風險。 四是先租後建，即商業地產從建成後的91天開始支付租金。 >> 一是聯合協議，就是與未來商業地產的下游租戶簽訂戰略性的合作協議。萬達走到哪裏，他們跟到哪裏，萬達建設符合他們要求的商業地產。 二是平均租金，這是解決談判成本和擴張速度這一矛盾的手段，在除了北京和上海的全國範圍內，萬達與合作伙伴都確定一個平均租金。 三是共同設計，即是按照合作伙伴的要求建設商業地產，有效防控風險。 四是先租後建，即商業地產從建成後的91天開始支付租金。 中建、中鐵 >萬達選擇中建、中鐵這兩家施工單位作爲長期戰略性夥伴。 >> 萬達選擇中建、中鐵這兩家施工單位作爲長期戰略性夥伴。 五星酒店 >雅高、希爾頓、喜達屋、凱悅等一批世界頂級酒店管理集團建立合作關係。 >> 雅高、希爾頓、喜達屋、凱悅等一批世界頂級酒店管理集團建立合作關係。 戰略性優質資產 >北京CBD萬達廣場分兩期建成，總建築面積近50萬平方米。其中，一期是以公寓和底商爲主，二期主要是商業、酒店和寫字樓。曾有業內人士對此進行簡單投資測算：項目開發期總投入近50億元，而前期的銷售回款46億，現金流幾乎已經覆蓋全部成本，從而保證單項目現金流平衡。（整個計算過程除土地成本外，建安成本、間接費用以及稅費等主要指標均根據行業水平進行合理假設，售價則參考當時萬達廣場銷售水平）。 在整個項目的運作過程中有兩個關鍵點，一是CBD項目土地成本極低，每平方米不到4000元，比當時相同區域同類地塊至少低50%；二是整個綜合體項目，銷售部分和持有部分配置得當，一期公寓和底商全部出售，用於後期開發投入，二期中只有少量寫字樓銷售，可能用於補貼經營性現金支出，這樣就能夠以最少的投入獲取最多的資產。 “現金流滾資產”的資金運作方式是萬達在城市綜合體誕生、持有產品業態更加多元化的背景下研究出來的模式。它是萬達商業地產運營模式中的核心模式，推動了資金鍊的高速運轉，已經越來越多地受到業界的強烈關注和效仿。 >> 北京CBD萬達廣場分兩期建成，總建築面積近50萬平方米。其中，一期是以公寓和底商爲主，二期主要是商業、酒店和寫字樓。曾有業內人士對此進行簡單投資測算：項目開發期總投入近50億元，而前期的銷售回款46億，現金流幾乎已經覆蓋全部成本，從而保證單項目現金流平衡。（整個計算過程除土地成本外，建安成本、間接費用以及稅費等主要指標均根據行業水平進行合理假設，售價則參考當時萬達廣場銷售水平）。 在整個項目的運作過程中有兩個關鍵點，一是CBD項目土地成本極低，每平方米不到4000元，比當時相同區域同類地塊至少低50%；二是整個綜合體項目，銷售部分和持有部分配置得當，一期公寓和底商全部出售，用於後期開發投入，二期中只有少量寫字樓銷售，可能用於補貼經營性現金支出，這樣就能夠以最少的投入獲取最多的資產。 “現金流滾資產”的資金運作方式是萬達在城市綜合體誕生、持有產品業態更加多元化的背景下研究出來的模式。它是萬達商業地產運營模式中的核心模式，推動了資金鍊的高速運轉，已經越來越多地受到業界的強烈關注和效仿。 >> 政府支持、選址優勢、規模優勢、商戶資源優勢、商業模式優勢。 ◆ 第5章 創新策：關鍵找到跟別人不一樣的方法 >> 第三，全國首家跨區域發展。 第五，全國首家成立奢華酒店管理公司。 第六，全國首家規模投資文化產業。 >> 北京萬達廣場總規劃佔地逾10公頃，總建築面積超過48萬平方米。它位於CBD核心區，國貿橋東300米，與國貿大廈、摩托羅拉大廈、惠普大廈，京廣中心、CCTV、BTV毗鄰而居。包括大型購物中心、風情商業街和城市中心華宅，涵蓋購物、休閒、餐飲、娛樂和居住等功能，是複合性極強的城市綜合體。 這個項目通過訂單式地產模式，與世界500強以及全國上百家品牌商家強強聯手，匯聚衆多知名品牌店，更齊聚沃爾瑪、國美電器等主力店，涵蓋喫、喝、玩、樂、購、住、行，打造多元化、多樣性、一站式的商業中心。 商業地產經營的核心是人氣，尤 >> ）要樹立“嚴、細、實”的工作作風 >> 一是價值。主題樂園、秀場、影視樂園等真金白銀的投入會極大提升區域升值；二是綜合配套建設。 >> 旅遊資源全面超越迪斯尼，2大室內主題樂園，1個室外主題公園打造東北休閒旅遊中心。具有項目創意世界唯一、設計團隊大師組合、萬達擁有知識產權三大特點。 >> 王建林認爲，產品不等同於品牌，產品與品牌的一大不同之處就在於，任何一個產品都有一個生命週期。 在不斷變化發展的激烈市場競爭中，任何一個經久耐用、貨真價實的產品都不可能永久暢銷、長盛不衰，任何一個產品都需要經歷從導入期到成長期，再到成熟期和衰退期這個生命週期。而品牌的發展規律則不等同於產品的生命週期，一個品牌一旦建立，並在消費者的心中代表了某種價值認知。只要你善於對這個品牌進行維護和提升，那麼這個品牌將具有頑強的生命力，並不受國度和時空的限制，不受產品生命週期的限制。 >> 45家五星級和超五星級酒店，營業面積超過200萬平方米

第五本關於王健林和萬達的書，王總封面霸氣側漏，萬達廣場和萬達城雖然規模龐大但是不可能永垂不朽，希望萬達精神和萬達文化能夠永垂不朽！希望未來萬達能夠將萬達廣場和萬達城開滿整個宇宙！