與運氣競爭

💕強烈推薦。 方向選錯，工作白做。 克里斯坦森，對商業有極強的洞察力，可以毫不謙遜的說，如果順着克里斯坦森的思維邏輯，去思考和調研企業的產品，並精準定位，找到用戶切實關心的價值點，那麼，企業就能在長期激烈的競爭中，始終保持優勢地位。 比如：【累了困了，喝東鵬特飲】這句廣告詞精準切入貨車司機，夜間工作者，或者各種打籃球，羽毛球運動之後的疲乏青年…… 再比如：【DR鑽戒，一生僅能定製一枚】願得一人心，白首不相離。這是兩情相悅的愛人最美好的希冀，僅僅在廣告語上，就把產品和忠貞不渝綁定，精準拿捏女性用戶。 還有調研的重要性，我們其實很容易產生誤判的心理，只有得到用戶最真實的反饋，才能更精準的服務用戶。 比如我前不久看的《汪建國傳》 汪建國在五星電器時期，曾將門店視爲“低價商品的陳列場”。他認爲顧客選擇門店的核心是價格優勢，因此早期門店策略圍繞規模化採購、壓縮成本展開。這種思維在2000年代家電連鎖競爭中確實奏效——五星電器憑藉“薄利多銷”迅速擴張，成爲華東地區龍頭。 ​ 百思買合資期間，汪建國斥資300萬元進行市場調研，結果徹底推翻其原有認知：顧客選擇門店的第一要素是對一線員工的信任，而非價格或服務。 他觀察到，6位優秀導購的銷售額佔門店總量的49%，印證了“人”在門店運營中的決定性作用。這一發現促使他重新定義門店功能。 🌱《與運氣競爭》核心內容解析與經典案例 一、核心理論：“待完成的任務”（Jobs to Be Done） 克萊頓·克里斯坦森在書中提出，用戶購買產品或服務的本質，是“僱傭”它們來完成某個特定的“任務”（Job）。傳統商業思維常聚焦於產品特性、市場細分（如年齡、收入等），但真正驅動消費的是用戶在特定場景下的需求——他們希望通過某個產品解決生活中的具體問題，或達成某種目標。 核心觀點： 1. 任務的三維度：功能維度（解決實際問題）、情感維度（滿足心理需求）、社會維度（符合社交場景）。 2. 運氣與實力的競爭：企業若只靠產品迭代或營銷“碰運氣”，難以持續成功；唯有精準把握用戶“待完成的任務”，才能將“運氣”轉化爲可設計的“實力”。 3. 情境決定需求：用戶的需求並非靜態，而是由具體使用場景（如時間、地點、周邊環境、伴隨者）觸發。 二、經典案例解析 案例1：奶昔的銷量之謎（功能與情感任務的融合） 背景：某連鎖餐廳發現奶昔銷量停滯，嘗試調整口味（增加巧克力/草莓味）、價格、包裝，均無改善。 傳統思路誤區：認爲用戶購買奶昔是爲了“好喝的飲料”，聚焦產品本身。 JTBD視角的突破： - 調研發現，早上購買奶昔的顧客多爲通勤者，他們的“任務”是：在單調的通勤路上找一款能長時間飲用、填飽肚子、不弄髒手的食品。奶昔比三明治更耐喝，比咖啡更能扛餓，且用吸管喝不影響開車。 - 下午購買者多爲家長，任務是“讓孩子安靜半小時”，奶昔的趣味性（濃稠度、吸的難度）比健康屬性更重要。 解決方案：增加奶昔濃稠度，延長飲用時間；調整包裝設計，方便單手操作。最終銷量提升40%。 啓示：用戶購買的不是“奶昔”，而是“通勤時的解悶充飢工具”或“哄孩子的神器”，理解任務才能精準創新。 案例2：迪士尼樂園的“等待體驗”設計（情感任務的拆解） 問題：遊樂園排隊等待常讓遊客煩躁，影響體驗。 傳統思路：縮短排隊時間（如增加設施），但成本高且效果有限。 JTBD視角：遊客排隊時的“任務”是“在等待中獲得愉悅感，而非單純消磨時間”。 解決方案： - 故事化場景填充：在排隊通道設置主題裝飾、互動道具（如加勒比海盜項目的排隊區模擬海盜船碼頭，設置小謎題），讓等待成爲“劇情的一部分”。 - 進度可視化：明確標註“您當前等待時間約20分鐘”“前方還有3個場景”，減少不確定性帶來的焦慮。 - 即時反饋：排隊中設置臨時驚喜（如工作人員扮演角色與遊客互動），轉移注意力。 結果：遊客對排隊時間的感知縮短，滿意度提升。 啓示：用戶的情感任務（減少焦慮、保持愉悅）與功能任務（玩項目）同等重要，設計體驗需圍繞“任務”重構場景。 案例3：福特T型車的成功與“出行自由”任務（社會任務的洞察） 背景：20世紀初，汽車是富人的玩具，福特想讓普通人也能擁有汽車。 傳統思路：優化外觀、性能，吸引高端用戶。 JTBD視角：普通人的“任務”是“擺脫馬車的不便，獲得自由出行的能力，同時不增加生活負擔”。 關鍵行動： - 標準化生產降低成本：流水線作業將T型車價格從850美元降至260美元，讓工薪階層買得起。 - 簡化功能聚焦核心：去掉多餘裝飾，強調耐用性和易維修（當時加油站少，車主需自己處理小故障）。 - 社會價值綁定：打出“自由出行”概念，讓汽車成爲“拓展生活半徑、提升社會地位”的象徵（社會任務）。 結果：T型車銷量從1908年的1.1萬輛增至1927年的1500萬輛，重塑美國交通格局。 啓示：產品的社會屬性（如身份認同、社交符號）是“任務”的重要組成部分，需與功能價值結合。 三、理論的實踐價值 1. 創新方向重構：告別“閉門造車”，通過觀察用戶使用場景（如跟訪、記錄真實行爲），挖掘未被滿足的任務。 2. 競爭維度升級：當競爭對手聚焦產品參數時，關注用戶任務能開闢差異化賽道（如星巴克賣的不是咖啡，而是“第三空間的社交與放鬆任務”）。 3. 用戶粘性建立：持續爲用戶“任務”提供解決方案，而非單純銷售產品，能形成長期信任（如亞馬遜Prime會員解決“快速收貨+一站式購物”任務）。 四、總結 《與運氣競爭》的核心，是將商業邏輯從“賣產品”轉向“完成任務”。正如克里斯坦森所說：“用戶不是買鑽頭，而是買牆上的洞；不是買洞，而是買掛照片的成就感。”企業若能像“任務設計師”一樣思考，就能將市場中的“運氣”轉化爲可預測、可設計的“實力”，在競爭中佔據主動。

最近翻完克里斯坦森的《與運氣競爭》，說實話一開始差點被書名騙了，以爲又是那種教你怎麼抓風口碰運氣的雞湯，結果越看越tm拍大腿——原來我們平時掛在嘴邊的"人家運氣好"，好多時候根本跟運氣沒關係。 這本書說白了就講透了一個道理：用戶買你的東西，從來不是想要那個產品本身。你賣電鑽，人家要的不是電鑽，是牆上那個洞；你賣早餐，人家可能不是餓，是趕地鐵的時候想抓個東西邊走邊喫不遲到；你買保險，也不是想要那張保單，是想要出事的時候心裏不慌。以前我總覺得做產品就是堆功能、打價格戰，這本書直接給我擰過來了——你得搞清楚，人在那個具體的糟心場景裏，到底是要"完成什麼任務"，纔會"僱"你的產品來幫忙。把這件事想明白，產品、服務、流程都圍着這件事轉，偶然的成功能變成次次都成，這纔是真的護城河。 原來我們身邊好多公司，都在瞎忙活。書裏罵沃爾瑪、凱馬特那些傳統零售巨頭，一天到晚就知道比誰價格低、誰貨架上貨全，打價格戰打得頭破血流，就是不肯停下來想想用戶進超市到底想幹嘛。我看的時候直樂，這說的不就是現在國內這幫互聯網公司和線下超市嗎？天天喊流量見頂、增長不動了，拼命加品類、發優惠券、搞滿減，錢燒了不少，用戶該走還是走。反倒是盒馬、叮咚買菜一開始搞30分鐘送達的時候，我還覺得不就是送個菜嘛至於這麼大陣仗，現在才懂——人家根本不是在跟菜市場比誰的菜便宜，是在幫你解決"下班到家突然想做飯，打開冰箱空空如也"這個破事，連供應鏈帶配送全圍着這件事重新搭，這纔是真的想明白了。 還有Uber和Airbnb，以前我以爲他們成了就是靠共享經濟的風口、就是比出租車便宜，書裏說根本不是。人家抓住的就是最樸素的需求：我現在就要從這兒到那兒，別跟我扯什麼出租車公司的排班老規矩；我出門在外就想有個地方舒服睡一晚，別跟我扯酒店星級那套虛的。你看現在國內這些網約車、短租平臺，三天兩頭出問題，爲什麼？還不是做着做着就忘了本，光想着怎麼抽成、怎麼擴規模，把用戶最在意的安全、靠譜、能順順利利到地方這些事給丟了，最後挨監管罰、被用戶罵，一點都不冤。 最戳我的是書裏說的那個"堆棧謬誤"，說工程師特別容易犯一個毛病：把自己的技術當終點，覺得我技術牛就一定有人用。你看現在這大模型卷的，今天你曬參數量，明天我比推理速度，參數都快捲到天上去了，有幾個能說清楚用戶到底在啥場景下非用你不可？直到最近這些模型開始老老實實扎進垂直場景，盯着客服接電話、幫人寫文案、給醫生當助手這些具體的事做優化，我才覺得這東西終於落地了，不然就是個秀技術的玩具。還有現在做產品總喜歡蹭熱點，什麼火就往自己身上貼，世界盃來了所有APP都搞足球皮膚，情人節了全是粉色界面，書裏說這都是瞎搞——熱點只能騙人家點進來一次，點進來發現你點單還要等半小時、客服半天沒人理，人家下次再也不來了。熱點得嵌到用戶要做的事裏去，不然就是個自嗨的噱頭。 說起來作者克里斯坦森，就是那個寫《創新者的窘境》、提出"顛覆式創新"的大神，我之前就讀過他的書。他說他後來發現特別無奈的一件事：好多CEO把"顛覆式創新"掛在牆上，結果做產品還是在原來的圈圈裏打轉，根本沒摸到根上，所以才寫了這本，把"用戶僱你產品幹活"這個事掰碎了講，不是空喊理論，還給了能落地的法子。 書裏有幾個例子我看完到現在都記得。一個是說創業公司特別容易犯的錯：只盯着那些誇自己的用戶看，人家說一句好就飄了，拼命加功能擴產品線，根本看不見那些用了一次就再也不來的人到底爲啥走——說白了就是隻聽好消息，自動過濾壞消息。你看現在那些互聯網公司，天天盯着日活月活這些好看的數字，APP越做越臃腫，加了八百年用不上的功能，最後用戶跑光了都不知道爲啥，說的就是這個毛病。 還有那個安吉星和福特的對比，太絕了。同樣是做車裏的通信系統，通用的安吉星就死盯着一件事：開車的時候出事了能一鍵求救。就爲這一件事，人家把整個公司的流程都改了，連呼叫中心怎麼接電話、救援怎麼跟交警醫院對接，全重新捋了一遍，最後成了通用車最大的賣點之一。福特呢？上來就喊口號要做"下一代汽車軟件系統"，什麼導航、娛樂、社交功能都想往裏面塞，技術堆了一堆，錢花了無數，結果項目直接被砍了。以前天天聽人說"技術驅動"，這個例子給我看明白了：技術要是不圍着用戶要做的事轉，再牛也是白搭。 還有一句話我反覆讀了好幾遍："流程一旦定下來，比技術還難改。"真的太真實了。上班的人應該都懂，多少好想法好產品，最後死在公司內部流程上？財務說這個預算不符合規定批不了，部門說這個不是我們KPI不想接，互相踢皮球，再好的創意也黃了。以前我以爲技術專利是護城河，現在才懂，真正的護城河是你整個公司所有部門、所有流程，都圍着幫用戶把那件事做好來搭，這套東西別人抄不走。 當然這本書也不是完美的。好多例子都是美國的，什麼沃爾瑪、美國的航空公司、奶昔店的故事，搬到國內來有些地方還是得琢磨琢磨，不能直接生搬硬套。而且書裏講的大多是我們普通人平時接觸的消費產品，要是做企業服務、政府項目或者公益那些事，能不能直接用還不好說。還有那種牽扯好多家一起做的事，比如出個行要車企、地圖、保險公司、交管部門一起配合，怎麼分功勞怎麼擔責任，書裏也沒說太細，可能還得自己在事上磨。 但不管怎麼說，這本書對我最大的改變，就是把"運氣"這兩個字的神話給拆穿了。以前我總覺得誰做成了什麼事，就是趕上好時候了，命好運氣好。現在才明白，哪有那麼多憑空掉下來的運氣？你以爲人家是瞎貓碰上死耗子，其實人家是把用戶在那個場景裏那點沒說出口的小心思摸得透透的，從產品到服務到公司裏每個人怎麼幹活，全圍着幫用戶把那件事做好來搭，一次做不對就慢慢調，調到最後就成了別人眼裏的"運氣好"。 別說是開公司做產品了，我覺得哪怕是個人上班、做人，這個道理也有用。別總想着我要多厲害多牛、要賺多少錢，先想想你在那個位置上，到底是要幫別人把什麼事做好？把這件事想透了，把每一步該做的都做到位，所謂的運氣，自然就來了。

需要完成的任務就是用戶的深層需求。 一、什麼是“需要完成的任務”理論? 首先定義任務。用戶並非購買產品或服務，而是將產品或服務帶入生活，實現某種進步。一項任務是個人在特定背景下想要實現的進步。 其次，所謂進步，是指朝向某個目標或夢想的動作。所有的任務都是一個取得進步的過程，有時會以某個特殊問題的解決方法以及解決問題帶來的困難形式出現。須理解用戶做出選擇背後的原因。成功的創新可使用戶取得理想的進步、解決困難、實現未竟的夢想。 第三，強調背景，即以任務發生的特殊背景爲依託，是定義任務並找出完成任務的辦法的基礎，是“需要完成的任務”的關鍵所在，因爲想要達成的進步永遠深受背景的影響。 第四，功能、社會和情感的複雜性，即用戶的社會和情感需求有時會遠遠超過功能要素。 第五，可提出一系列問題：1、想取得什麼進步？涉及什麼樣的功能、社會環境和情感因素？2、困難的背景怎樣？誰、何時、何地、做什麼？3、取得進步的過程中，遇到怎樣的阻礙？4、用戶可否通過某種補償性行爲用不完美的方法來應付任務？5、用戶對更好的解決方法的“質量”的定義是什麼，願付出什麼樣的代價？ 例如，奶昔窘境。正確的問題是：出現了什麼樣的任務，才促使他們來購買一杯奶昔？ 在創新的時候不一定是追求把產品做得更好，而是要考慮自己的產品，更能幫助消費者完成什麼任務（就像剛說的奶昔，清晨，它幫上班族擺脫無聊，下午，它幫爸爸們證明自己的愛）。 二、如何實踐“需要完成的任務”理論？ 探索任務的方式共有以下五種。 一是在生活中挖掘任務 索尼產品隨身聽，曾經是一代人的記憶——這得多虧盛田昭夫相信自己的直覺，而不是市場調研報告。 二是在“不消費”領域尋找機遇 “不消費”指的是用戶找不到解決麻煩的方案，在這些領域，也許可以探索出商機。 愛彼迎是一個租房平臺，40%的用戶表示，如果沒有它，就不會考慮出門，也不會想着在別人家寄宿；而所有的“房東”則表示，在此之前，也根本沒想過還能將空房租出去。 三是替代方法和權宜之計。爸爸銀行。ING Direct銀行提供幾種儲蓄賬戶和存款證明、共同基金，不設最低存款額，不支撐運營的成本，在於最有效地完成用戶的任務。 四是尋找人們不願意做的事 QuickMedx保健中心（CVS一分鐘診所的前身）讓沒有預約的人可得到診療、快速拿藥。 捕捉用戶沒有說的話？ 1、推動改用新解決方法的力量。第一，認識到背景可造成的推動力，問題必須嚴重到必須採取行動的地步；第二，新產品或服務所產生的吸引力足夠強大，難以抗拒。 2、抗拒改變的力量。“現存的習慣”有很大的影響，雖有缺點但可以承受；“新方法帶來的焦慮感”包括：成本、學習新東西、未知事物。 五是尋找產品的其他用途 一家生產小蘇打的企業，發現自家的產品原來可以幫助用戶完成烘焙之外的任務；於是衍生出洗衣液、貓砂、清潔劑的產品線，結果大獲成功。 如果你看到有人正在使用替代方案或“權宜之計”來完成任務，請多加註意。這個線索往往表明，你遇到了一個具有很大潛力的創新機遇。原因在於，這項任務是如此重要，而人們已無奈到了要自己創造方法來應對這項任務的地步。

爲什麼理想的車賣的很好，因爲他定位極其精準，場景和客戶任務理解也很精準。他的目標客戶就是30歲以上的生了一孩、二孩家庭，分別對應理想L7、L8這兩款產品，這種家庭選車的場景和動機會考慮到日常送娃上學、週末帶娃出去遊玩的需求，所以車要大，能坐下兩個孩子和兩個老人（中大型SUV），車上的大屏可以緩解孩子在車上的無聊（雖然不願意讓孩子過久看屏幕，但是在無休止的吵鬧和看會屏幕之間，家長更多會選擇妥協），冰箱就是給孩子溫奶或者提供露營冷飲。同樣產品設計有得就有失，這種家庭向的車子不需要特別好的越野能力、操控性能（大多數年輕人會考慮操控，但是生了孩子有了家庭之後這個需求可以往後排很多，而且大多數人也開不出不同操控之間的差異），這部分配置省下的錢就用在冰箱彩電大沙發上。關於能源方式的選擇爲什麼用增程+大電池方案也是考慮到很多家庭有節假日長途旅遊和過年跨省回家的需求，在這個場景下如果是純電，帶着一大家子人排隊充電是很糟心的畫面，大電池保證一週一般一到兩次充電就行，增程保證長途需要，這就保證能讓家裏只有一輛車的用戶沒有顧慮。綜上，雖然很多人不喜歡李想這個人，也覺得增程技術很落後，但是技術是服務客戶和客戶場景的，沒有最好的技術只有最合適的產品，iPhone也不是靠參數而是靠整體體驗賣到現在的銷量的，理想也證明了研究好用戶在特殊場景下要完成的任務之後做出的產品，用戶會用自己的腳和錢投票。當然你可以說這種創新的技術門檻低，容易被同行複製，但是，中國到現在都只有一個胖東來，胖東來可不是靠技術門檻做到現在的地位的，用戶思維永遠有價值。

上班路上聽脫不花的博客，她會給每一個新員工推薦這本書，以客戶爲中心背後究竟是什麼，也記住了焦糖布丁理論。今天晚上倆小時繼續沉浸式一口氣讀完，確實值得一讀，也增加到我的答案之書，準備買本紙質書。 notes：用戶並非是在購買產品或服務，而是將產品或服務帶入生活，以實現某種進步。這一進步爲用戶想要完成的“任務”，並用比喻的方式說用戶“僱用”產品或服務來完成這些任務。任務並非僅包括功能因素，它還包含社會因素和情感因素。---最近聽勸瑞幸的全冰美式，產品的情緒價值需求已逐步超越了產品本身。寶馬的drivenow的推出也有是有明確從銷售產品轉移到處理任務。做正確的事情和正確的做事情並不衝突和，也值得思考。

開篇看得我很激動，我認爲作者說得對，做一個產品其實就是去尋找到用戶在某種場景下完成的具體任務，同時也要考慮完成這項任務的所有體驗，避免負面情緒，增加正面情緒。 但是看到後面有些疲憊，書中反反覆覆都是“要以完成用戶爲任務目標做產品”的案例。讓我對這本書產生一個印象：只要能完成用戶任務就能做好產品。 但我始終覺得，哪一個產品不是想要解決用戶的問題，可是實際上每一步，如人才，組織架構，產品每一次迭代的目標，資金等等，都是與產品息息相關，並非僅僅想要打造較完美體驗產品就能一舉成名。 以下是本書的筆記： 1. 用戶購買和使用我們的產品和服務，是爲了完成生活中出現的改善，變得更好的進步2. 想要理解用戶任務，需要在特定環境下，瞭解用戶想要取得什麼樣的進步，感情，社會，功能和願意付出的代價 1）功能任務: 用戶要完成什麼工作, 取得什麼成果 2）感情任務：構建用戶故事 · 用戶真正想要實現的目標是什麼 · 現在所用的方法又爲何不管用 · 是什麼引起了他們對新解決方案的渴望 · 把現所用的方式的心情記錄下來 · 找到用戶最初想改變的原因 3）任務場景 · 用戶處於怎樣的環境，要深入並接觸到用戶的場景 · 有什麼障礙 · 有什麼資源 3. 如何尋找需要完成的任務 1）你在尋找什麼樣的用戶任務，以及如何將自己的觀察結果拼湊在一起。 2）你對自己的生活了如指掌，因此看看自己的生活就行了。如果某件事對你很重要，那就很可能對其他人也很重要。 3）與不消費競爭 · 想要理解一份必須完成的任務，從那些沒有僱用產品和服務的人身上學到的東西，有時要跟從僱用產品和服務的人身上學到的一樣多。 · 只要看到有人用權宜之計應付任務，就請密切關注，因爲這條線索很可能預示着一個等待被抓住的創新機遇——一個很受用戶重視的創新機遇 · 找到用戶不想做的事 · 觀察用戶在尋找產品，購買產品，使用產品的過程中的體驗，找到用戶使用產品的場景, 發現機遇4. 用戶調研未必準確，用戶無法每次都將自己想要的東西清晰地表達出來。就算能表達，他們的行爲或許也會與其表述背道而馳。 5. 數據很容易被誤讀 1）最常被跟蹤記錄的時刻，被我們稱爲“大僱用”，也就是用戶購買產品的時刻。但是，還有一個同樣關鍵的時刻，絕大多數銷售數據沒有顯示，這個時刻，就是你實際“使用”產品的時刻。而這個時刻並沒有準確的數據呈現。 6. 新的產品會因爲用戶的舊習慣而產生焦慮，厭惡損失。新方法的拉力必須要大過舊習慣和對於新方法的焦慮感加在一起的慣性纔行。 1）用戶想要解決的困擾或難題，必須要重要想要採取行動 2）解決問題的新產品或服務所產生的吸引力也需要足夠強大7. 流程的重要性 1）一家機構在實現任何所使用的交流、協調、決策制定模式，都是流程 2）挖掘任務、打造滿意的體驗、以任務爲中心，並融入流程中，便可成爲無法複製的公司

本書的主要作者是克里斯坦森，作爲“顛覆性創新”之父，他的另一本書《創新者的窘境》相信很多人都看過。 爲什麼會有這本書？克里斯坦森稱：「顛覆性創新」理論告訴過我們，哪些創新方式會給我們帶來顛覆性威脅，以及我們應該如何應對。但是，這一理論並沒有告訴我們該從哪裏尋找到新機遇，也沒有詳細解釋爲什麼有些企業的創新成功了，而有些失敗了，以及怎樣做才能使我們的產品和企業屹立不倒永遠處於霸主地位。 得出「顛覆性創新」理論，作者花了8年時間；爲了找到理論背後的因果關係，作者和他的研究團隊用了20年。本書一共有4位作者。另外3位分別是，泰迪·霍爾，克里斯坦森在哈佛商學院教第一個班時的學生，現供職於尼爾森下屬企業，是尼爾森顛覆性創新項目的領導者；凱倫·迪倫，曾是《哈佛商業評論》的編輯，並和克里斯坦森合著《你要如何衡量你的人生》；戴維·S·鄧肯，克里斯坦森創立的諮詢公司Innosight的資深合夥人，是創新策略和企業成長方面的思想領軍者和顧問。 剛看到這本書，最有興趣的是它的名字——《與運氣競爭》，看到主要作者是克里斯坦森，第一感覺就是，這個名字應該是出版公司取的。書看到一半時感覺這實在是一個相當“霸氣”的名字。 近幾年，凡提及產品，必談產品思維、用戶思維、大數據分析。好像只要能運用這些方法論中的一個，就能打造出一款成功的產品。 但是，在克里斯坦森看來，靠這些方法論指導產品創新並獲得成功，就相當於把命運交給「運氣」。失敗了，也可以歸因於運氣，因爲，你已經爲滿足用戶需求而努力了，只能怪運氣！ 把別人總結的方法論統稱爲「運氣」，自己研究的理論成書後取名「與運氣競爭」，真是有勇氣！ 副標題「關於創新與用戶選擇」與全書內容是貼切的。別人的創新方法論的實質都是憑運氣，那克里斯坦森的理論不靠運氣，靠什麼？濃縮成兩個字就是「任務」。消費者看似是選擇一款產品，其實是在「僱用」這款產品來完成他們生活中的一項具體任務。（作者不用“購買”，而用“僱用”這個詞，同理，消費者如果放棄產品，轉而選擇競品也就是“解僱”） 這是作者認爲的創新中最爲重要的一條原則，也是消費者做出選擇背後的真正原因。“需要完成的任務”理論可以簡稱爲“任務”理論？ 克里斯坦森認爲，重點在於進步，而不在於產品。也就是說，用戶並不是在簡單地購買產品和服務，而是要將產品和服務帶入生活，來實現某種「進步」，克里斯坦森將這種“進步”稱爲用戶需要完成的“任務”，並用比喻的方式來說用戶“僱用”產品或服務來完成這些任務。 如果產品很好地完成了任務，那麼等到我們再遇到相同問題的時候，就會再次僱用這款產品。但如果這款產品將任務完成得很糟糕，那我們就會另找其他可以僱用的產品來解決問題。 讀這本書我最大的感觸是，從產品視點向任務視點轉變（也可以是“視角”哦，用“視點”算是向作者致敬吧），有助於將一直以來對“產品購買時刻”的關注，轉變爲對“產品使用時刻”的發掘。 “任務”理論會迫使你以一個非常具體的用戶難題作爲背景來定義產品。不是打造出最棒的產品，而是專注於客戶想要完成的任務。“任務”理論能夠幫助重新定義所處行業、競爭市場的大小和形式及競爭者。由此，便能夠在之前沒有用戶的地方發掘出用戶，在只存在問題的地方發掘出解決方案的構思，並在最意想不到的地方發掘機遇。 書裏列舉了很多案例，但這次我倒不覺得像其他老外寫書的一貫方式——車軲轆話來回說，特別認真的看作者是怎麼推導出這一理論，以及案例中自己忽略的東西。 想要理解「任務」，需要盯住「背景」——消費者在不同的背景下會有不同的任務，而不同背景造成的不同任務應該有不同的解決方法。 打造競爭優勢不僅要靠理解用戶的任務，還要靠創造出用戶在購買和使用產品和服務時希望得到的體驗，並且在公司內部打造出確保這些體驗每次都能被傳遞給用戶的流程。而這正是競爭者所難以複製的東西。 關於「體驗」和「流程」的內容也是我印象非常深的。這本書除了可以和《創新者的窘境》一起讀，還可以與《體驗思維》一起讀，豐富一下這部分的知識。

388，《與運氣競爭》，本書切換了商業視角講用戶並非是在購買產品或服務，而是將產品或服務帶入生活，以實現某種進步。克里斯坦森將這種“進步”稱爲用戶需要完成的“任務”，並用比喻的方式來說用戶“僱用”產品或服務來完成這些任務。而創新的核心就是打破用戶的舊習慣，實現用戶的進步。用戶的舊習慣的牽引力的主要來源是舊習慣不需要慎重考慮，且已經被人從直觀上當作具有一定合理性的解決方法了。從心理學角度來說，“規避損失”對人們的吸引力，要比獲益的魅力大一倍。產品大神俞軍也有類似觀點，其濃縮成產品公式：產品價值=（新體驗-舊體驗）-遷移成本。用戶根本不關心你產品牛不牛，而是用戶用你的產品後自己任務有沒有完成，自己牛不牛，也就是說對於做產品的人來說需要回答一個本質問題，用戶僱傭你的產品能完成什麼任務。書中還提出對於做好產品要注意下面幾點： 一，不僅要提供好的功能，幫助用戶完成任務，還要對抗用戶使用舊產品的習慣和遷移成本。新產品的拉力必須要大過舊習慣和對於新方法的焦慮感加在一起的慣性纔行。 ​二，想要完美地完成用戶的任務，你很可能不僅需要打造一款產品，而且要設計和呈現一整套涉及這項任務的諸多層面的體驗，然後將這些體驗融入企業的流程。 ​三，用戶的任務並非僅包括功能因素，它還包含社會和情感因素。許多創新往往將其重點全部放在功能或實用需求上，但在現實生活中，用戶的社會和情感需求有時會遠遠超出任何對於功能的要求 ​四，任務來自於認真觀察人們的生活，用直覺來判斷他們可能需要的東西，並以此作爲指導”。觀察任務的渠道有發現尋找你自己生活中的任務、在“不消費”領域尋找機遇、搜尋替代的解決方案、專注於我們不想做的事情，以及找出產品不同尋常的用途。

作者：克萊頓·克里斯坦森、泰迪·霍爾、凱倫·迪倫、戴維·S.鄧肯 譯者：靳婷婷 字數：19.4萬字 核心主旨：拋棄“研究用戶喜好”的傳統創新思路，運用用戶任務理論——用戶購買產品不是爲產品本身，而是爲完成生活裏某一項特定任務；精準解決任務，才能擺脫市場運氣，做出確定性成功的創新。 一、全書敘事脈絡 傳統創新的困境：靠調研用戶喜好，成功全靠運氣 絕大多數企業調研用戶需求、細分人羣、優化產品參數，最後新品依舊滯銷。用戶自身說不清真實訴求，表層偏好極易變化，基於此創新只能賭市場運氣。 核心理論：用戶任務（Job to Be Done） 人會在特定場景下產生一份“任務”，想要藉助工具完成任務、獲得情緒與功能滿足。產品只是用戶僱傭來解決任務的工具，這是創新唯一穩定抓手。 拆解“任務”完整維度：場景+功能+情緒 任務不只包含實用功能，還藏用戶隱性情緒、社會身份需求。脫離具體場景談需求，所有調研結論都會失真。 區分“表面需求”與“真實任務” 用戶口中的訴求只是解決方案，底層要解決的任務纔是本質。企業常錯把用戶給出的替代方案當成需求，從而創新跑偏。 重塑市場定義：以任務劃分市場，而非產品 傳統行業按品類劃分市場，本書提出市場的本質是“等待被解決的用戶任務”。只要任務不變，跨品類產品都會形成競爭。 企業落地方法：五步搭建任務式創新體系 從場景觀察、挖掘隱性任務、匹配產品功能、刪減無效特性、迭代優化整套流程，避開盲目改良，精準擊中用戶痛點。 案例驗證：餐飲、快消、科技行業真實落地案例 結合大量知名企業失敗與成功案例對比，證明抓住用戶任務，能大幅降低創新不確定性，不再和市場運氣博弈。 管理者思維轉型：從“改良產品”轉向“解決任務” 企業不要執着於優化產品細節，而是持續觀察用戶生活場景，挖掘未被滿足、未被清晰表達的核心任務。 二、三大核心思想 用戶購買產品，是“僱傭”它完成生活中的一項任務，產品只是工具，任務纔是創新的核心原點。 單純調研用戶偏好無法驅動有效創新，人的喜好多變，唯有固定場景下的穩定任務具備長期參考價值。 市場的邊界由用戶任務決定，而非產品品類；找準任務，就能跳出同質化競爭，擺脫靠運氣取勝的行業現狀。 三、全書核心金句 理解用戶並不能推動創新，理解用戶需要完成的任務才能成爲推動力。 用戶不是需要你的產品，而是需要一個工具，解決當下場景裏的特定任務。 很多創新失敗，不是產品不夠好，而是沒人有對應的任務需要它。 不要問用戶想要什麼，去觀察他們在什麼場景下，苦於解決什麼事。 情緒需求和實用功能同等重要，完整的任務永遠包含兩層訴求。 以任務定義市場，你會發現你的競爭對手，遠不止同品類商家。 優秀創新不靠賭運氣，靠精準鎖定用戶藏在生活裏的真實任務。 用戶描述的只是解決辦法，任務，纔是他真正的底層訴求。 四、適配閱讀人羣 產品經理、市場運營、企業管理者；創業者、品牌策劃；從事產品創新、用戶調研工作；經常面臨新品研發、同質化競爭困境的職場人。

在檀系列出口食品禮盒的項目運營中有需要完成任務的理論知識實踐的方法，有共識的外貿夥伴可發郵件[email protected]共同分享 JTBD不是書裏的理論，是用戶心裏的抱怨。誰聽得見，誰就能把產品做對。在越南，那個聽得見的人，就是我們要找的踐行大使。最小化可行產品規劃，找檀七。 with Tan7️⃣ 一起在越南尋找踐行大使 2026/7/12 #JTBD #消極工作 #越南市場 #本地夥伴 #踐行大使 #檀七日記