騰訊管理法

講的都是皮毛，真正的管理是根據企業不同發展階段，要會選人，會用人

#讀書筆記 《騰訊管理法》—不推薦 1.互聯網行業，企業最重要的資源是人才，吸引人才、留住人才、組織人才和培養人才是關鍵任務，常用的重要方法是股權激勵； 2.只列舉淺表變化的相，而沒探究內在的氣象，浮於表面，沒有剖析經營案例的管理書，只能是寡淡無味。 3.騰訊面又將迎來轉型，值得期待！

騰訊帝國系列叢書的閱讀，是一路向下的閱讀體驗過程。本書做了5個劃線，但就不以摘錄結尾了。

讀書筆記分享： “管理是一種實踐，其本質不在於‘知’而在於‘行’；其驗證不在於邏輯，而在於成果。” 冰山理論；暗默知識； ——騰訊管理層—— CXO高管組成的總辦；總辦會議每兩週召開一次；聯邦式的組織管理原則； 大小三層金字塔；大三層：總辦、事業羣、業務部門，事業羣負責人也是總辦成員；小三層：部門總經理、總監、組長、員工； 對業務部門和工作室放權，財務權、人資權；唯一的利潤率指標考覈，考覈優秀的充分放權，考覈中下的收權，需審批； “大權獨攬，小權分散” 總辦接待日：與一線員工共進晚餐；“沉靜型”領導； 馬化騰——溫和謙遜的掌門人；12人的核心決策機構，老人和空降各佔一半；無否決權、亦無決定權；產品線親自把關；人才是最有價值的資產；危機意識：“喫着碗裏的，想着鍋裏的，看着田裏的”；灰度管理； 劉熾平——國際化視野管理者；“關鍵先生”；騰訊五大戰略：O2O戰略、電商戰略、視頻戰略、金融戰略、海外戰略； 騰訊的開放能力：資本和流量；投資併購部；不認同簡單的KPI考評，同時看重過程；對錯誤寬容；團隊精神； 任宇昕——“職業”COO；騰訊7大事業羣；不斷迭代、不墨守成規；高激勵、公開化激勵； 張志東兩個理念：1.“三個柱子能頂起一顆球”，2.“小步快跑，快速迭代”；每一兩個月一版迭代，每次迭代至少三個關鍵特性革新； 輔導年計劃培養接班人；高層管理論壇；雙打製：管理崗雙人協作，後改爲“盤點培養制”； 活水文化：各業務小組人才可互相流動，可內部應聘，當前上司不能阻止； ——騰訊管理架構—— 擁抱變化：組織架構隨環境調整；初期的直線式架構到職能式架構轉變； “組織在某一階段的最佳管理實踐將會帶來另一階段的管理危機。” 2005年，職能式組織架構向以產品爲導向的業務系統組織架構的轉變：五個業務部門和三個服務支持部門：B0企業發展系統、B1無線業務系統、B2互聯網業務系統、B3互動娛樂業務系統、B4網絡媒體業務系統、O線：運營支持系統、R線：平臺研發系統、S線：職能系統； 縱向看，有系統—部—組，三層之間有“線”和“中心”兩層選設情況。 2012年業務系統架構再到事業羣架構轉變；事業羣更大自主權，閉關屬性；重拾小而精的小公司特質； 組織架構調整的核心：“大社交、小靈快、大平臺、多線程”； 迭代思維、小步快跑；馬化騰創新管理思維的7個維度：需求度、速度、靈活度、冗餘度、開放協作度、創新度、進化度。 個人理解：這7個維度是評估組織架構優劣的7項指標。需求度是對現有業務的適應度；速度是協作效率；靈活度是可以做適應性調整的空間；冗餘度是適應未來發展的預留空間；開放協作度是能夠多大程度的促進社會化協作；進化度是組織自進化、自組織的空間。 網絡經濟中，對於產品和管理，都遵循回報遞增的原理。 “連接一切，改變未來”新戰略；“互聯網-”；新型強矩陣模式； 組織架構調整1.不盲目調整，2.漸進式，3.要付出代價；天空法則： ——內部人才管理—— 民主、多元、避免一言堂；騰訊招聘機制、人才評估制度、騰訊大學、飛龍計劃； 企業文化管理委員會及騰訊學院，弘揚企業價值觀；HR三大支柱：專家中心COE、人力資源管理合作伙伴HRBP、共享服務中心SDC；i時代：管人性，理人心；以人爲本；去中心化、扁平化管理； 人才培養的雙導師計劃和輪崗培訓； 面向合作伙伴的騰訊大學；騰訊大學的四個子學院：微信學院、開放平臺學院、營銷學院和遊戲學院； 飛龍計劃：後備管理幹部加速發展項目；TCL的鷹系領導人培養工程：從高到低分別爲雄鷹工程、精鷹工程、飛鷹工程和雛鷹工程； 個人感悟：員工培訓是企業最具性價比的投資； 馬斯洛需求理論：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。 內部興趣協會；人才甄選哲學和KPI層層分解是騰訊執行力強最主要的原因；雙通道發展體系；“新攀登計劃”：培養專家型技術人才；騰訊文化執行委員會；《員工陽光行爲準則》； ——外部關係—— 一棵大樹到一片森林； 瞭解用戶—“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集和反饋1000個用戶體驗； 最高效率解決用戶問題：“小步、迭代、試錯、快跑”；用戶情感管理； 與投資對象：只求共生，不求擁有；與投資人：真誠、穩定、簡單；騰訊公益；“數字生態共同體”； ——管理文化—— 穿透表象見真經；以獨特的思想認識，塑造獨特的管理文化；賽馬機制：“賽馬不相馬”； 海爾的一系列賽馬機制：海豚式升遷制度，三工並存、動態轉換制度，屆滿輪流制度，競爭上崗制度，在位監督控制和激勵機制等； “小企業做事，大企業做人，一流企業做文化。”；從家文化到企業文化，家文化特點的保留； 建立員工主人翁意識；人是目的，不是工具；不要把自己當成一個爲實現別人目標的生產工具，而是要建立一個屬於自己的目標；海爾的“人單合一”； 用福利刺激加班：網上有個段子這樣評價騰訊的福利，調侃騰訊用一整套的福利去“誘惑”員工發揮自己的主動性： 公司五點半下班，六點半有公司班車，沒人逼你加班，但是許多員工爲了能坐一人一座的大巴回家，都願意主動加班一小時；而六點半準備坐班車回家時，又想起另一條制度：8點鐘有東來順的工作餐，自己不想做飯，就再主動加班一小時。而喫完工作餐準備回家時，又想起一條公司制度：10點鐘以後打車可以報銷。不想花力氣去擠公交了，那就再主動加班2個小時。 高容錯率；並非所有的系統冗餘都是浪費；企業管理用郵件；郵件更規範、正式； 非強制輪崗制：活水計劃；內部招聘平臺，私密性，人才內部流動； ——管理目標—— 失控：自我生長、自我淨化；“自由”的文化之魂；

非常受益，帶引我深刻思考，不斷從人性角度探究服務於企業的管理模式，就是戰略....

本書對於管理實際落地內容較少，如果你看過「騰訊傳」這本書可以忽略，因爲它是由騰訊發展故事串聯而成的，雖然也有涉及到的內容包括了:騰訊的輪崗制度，員工持股計劃，馬化騰主導的事業組不同時期編制的改變，但是比起真正落地的管理方法，本書幾乎沒有任何總結利弊，所以更適合初學者作爲企業故事來讀。

書中更多的說的是結果。 一，每個業務單元就是小公司，培養員工自驅，自我實現 二每個單元需要聯合創造價值 三隨時討論和PK 四，特殊的人才培養計劃 五並非所有錯誤都是冗餘的 五尋找相對的自由

創業是一個過程，管理是一種智慧

一個在21世紀最優秀的中國企業，一定有他最優秀的企業管理辦法以及企業的文化體系，這本書所介紹的就是來自於騰訊這個中國最大的互聯網公司的真面目

縱觀全篇，分析透徹，片尾部分個人感覺 有些誇大其詞