知識管理：爲業務績效賦能

藍魚溫故知新——知識變資產，結構化輸出，模塊化存儲 【一句話講什麼】 《知識管理：爲業務績效賦能》提出：通過設計以業務結果爲導向的知識管理框架，使知識沉澱—共享—學習—應用—創新形成閉環，進而把知識轉化爲看得見的競爭力。 【核心問題】 企業在落地知識管理時往往陷入“有技術無流程、有流程無文化”困境，導致知識無法快速轉化爲績效。本書給出一套兼顧角色、流程、技術與治理的系統方法，幫助組織讓知識流動並保值增值。 最適合哪些人讀： • 企業高管與知識管理負責人，想把知識管理與戰略、績效強綁定 • 產品經理、運營與IT主管，需設計知識平臺或流程 • 諮詢顧問與培訓師，要爲不同行業客戶提供知識落地方案 【全書核心框架】 核心主題：以業務結果爲中心，搭建可持續的知識供應鏈。 關鍵模塊： 1. 爲什麼必須做知識管理 2. 知識管理成功四要素——角色、流程、技術、治理 3. 知識獲取與記錄：把經驗變成資產的第一步 4. 知識共享與應用：讓資產在組織內流動 5. 知識創新與評估：螺旋上升的閉環 6. 典型案例與實施路線圖 模塊關係：由“問題—框架—執行—評估—迭代”串成遞進閉環；四要素是框架的地基，獲取-共享-應用-創新是流程閉環，治理與指標把兩者聯結起來。 邏輯鏈條： 認識到知識資產的重要性 → 設計四要素支撐的框架 → 通過獲取/記錄固化顯性與隱性知識 → 通過共享與應用讓知識流遍組織 → 通過創新與評估再造下一輪知識資產 → 用案例證明每一步都能帶來成本、效率、創新等業務指標提升。 【20%最關鍵內容】 核心概念：[知識供應鏈, 四要素, 知識獲取, 知識之輪, SECI螺旋, 知識治理, 指標與激勵] 通俗解釋： 1. ​​知識供應鏈​​：像企業其他資源一樣，知識也需要從“原料”到“產品”再到“價值”逐級加工與流動。 2. ​​四要素​​：角色負責“誰來管”，流程負責“怎麼做”，技術負責“用什麼工具”，治理負責“管到什麼程度”。缺一不可。 3. ​​知識獲取​​：項目覆盤、經驗萃取、文檔結構化，先把知識“撿起來”並形成可檢索資產。 4. ​​知識之輪​​：沉澱→共享→學習→應用→創新的循環，驅動知識不斷升級。 5. ​​SECI螺旋​​：顯性→隱性→顯性的不斷轉換，讓個人經驗沉澱爲組織資產並持續創新。 6. ​​知識治理​​：政策、分類、激勵與評估機制，保證知識質量和持續改進。 7. ​​指標與激勵​​：用業務指標（成本、利潤、交付週期等）而非單純KPI衡量知識管理成效。 【下一步行動清單】 1. 畫出自己組織的“知識之輪”：明確哪些環節最薄弱。 2. 用四要素模型做一次現狀診斷：角色不清？流程斷點？技術缺位？ 3. 建立“項目學習”或“事後回顧”機制，確保每個關鍵項目在結束前完成知識萃取。 4. 選定一門業務語言（如Oilco的 drilling well 模板），先在一個場景做到“知識即成本節約”。 5. 設計指標：知識資產複用率、問題解決時長、創新項目利潤率等。 溫故：把散落知識結構化  知新：讓顯性與隱性知識在 SECI 螺旋中不斷轉換  賦能：以業務指標檢驗知識管理成效

這本書翻譯的太爛了，直譯壓根不知道作者真實的觀點(個人看完的感覺) 談談我對知識管理的認識:①知識管理的核心是爲了賦能！先弄明白你的目標客戶是誰？員工？客戶？還是合作伙伴？ ②知識體系是建立是爲知識獲取者和提供者建立一條可以互相溝通交流的環境。 ③企業在建立知識體系時，建議考慮如何爲客戶提供價值服務？無論提供的是實物產品還是在研發階段的產品，或者是虛擬產品，脫離了客戶需求建立的知識體系沒有實際價值，也就是老闆看不到和銷售有什麼關係。

自然科學學士學位（一等榮譽）和威爾士大學的博士學位。 帕特里克·拉姆是一位全球知名的知識管理從業者、主題演講人、促進者和作者，他的專業背景是信息和圖書館科學。通過第二職業的培訓和發展，他轉入知識管理領域，並在新加坡工作了三十多年。拉姆與全球各地的公共、私營和發展領域客戶合作。他著有《組織知識：分類學、知識與組織效能》一書，並與尼克·米爾頓合著了獲獎作品《知識經理手冊》第二版。他的最新作品是《知識審計原則：知識管理實施基礎》。拉姆是曼谷大學KIM博士項目的客座教授，曾任國際知識組織新加坡分會主席，並是多個知識管理期刊的編委會成員。 《知識管理：爲業務績效賦能》是一本關於如何在組織中有效地管理知識，從而提高業務績效的實用指南。本書共分爲五個部分，分別是： 第一部分：知識管理實施啓航。這部分介紹了知識管理的基本概念，如知識、知識資產、知識供應鏈等，以及知識管理的價值、原則和範圍。這部分還介紹了知識管理的實施階段，包括準備、評估與規劃、實施、衡量和改進等。 第二部分：準備和資源。這部分介紹了知識管理的戰略、目標、資源、風險和利益相關者的管理。這部分強調了知識管理的戰略性和業務導向，以及知識管理的資源需求和分配。這部分還介紹瞭如何識別和管理知識管理的風險和利益相關者，以及如何獲得他們的支持和參與。 第三部分：評估與規劃。這部分介紹了知識管理的評估和規劃方法，包括知識審計、知識需求分析、知識管理框架和知識管理計劃等。這部分指導瞭如何通過評估組織的知識狀況和需求，來設計和規劃適合組織的知識管理框架和計劃，以及如何制定知識管理的指標和目標。 第四部分：實施活動。這部分介紹了知識管理的實施活動，包括知識討論、知識獲取和記錄、知識整合、知識可尋找和再利用等。這部分詳細說明了如何通過知識管理的四個核心要素：角色、流程、技術和治理，來實施知識管理的四個主要活動，以及如何測試和試點、鋪開和運行知識管理的解決方案。 第五部分：經典案例。這部分分享了一些知識管理的成功案例，包括英國石油公司、美國國家航空航天局、埃森哲、谷歌等。這部分展示了知識管理在不同行業和領域的應用和效果，以及知識管理的最佳實踐和經驗教訓。 《知識管理：爲業務績效賦能》適合有志把握未來的知識工作者、企業人力資源負責人、企業管理者閱讀，也適合作爲知識管理的教材和參考書。本書的中文版由吳慶海和張麗娜翻譯，由人民郵電出版社於2018年出版。

實操性很強的一本工具書。從學習kM知識管理的角度，可以獲取基本知識和實操的一些經驗。從學習項目管理的角度，也可以瞭解如何組建團隊 匹配資源 執行落地。 知識供應鏈的概念很有意思，“企業中不直接負責創造利潤的任何人都應該參與知識的創造和傳播，企業可以用這些知識來創造利潤”，這應該是對管理人員最有衝擊力也最有意義的一個認知了。不直接創造利潤，那就創造間接利潤，把隱形知識顯性化 顯性知識系統化，這也是創造利潤。如果投入人力物力 時間精力 最後沒有產出 或者產出的是可以隨時丟棄的東西，那就毫無意義。衡量知識是不是有效也很簡單，看是否推動業務增長、效率提升。

KM知識管理平臺，小組織可以忽視，一開始業務不復雜，知識靠口述，有穩定的核心人員親自參與或協調搞定。企業做大了，業務量和複雜度指數級增加後就不得不上KM知識管理平臺，核心人員精力和知識記憶量跟不上了，KM平臺的效用就來了。 KM平臺在組織學習，協調，創新方面發揮了很好的效用，解決了人員流動培訓，傳播學習，業務規範與查詢，進度跟蹤，會議記錄共享，細節備忘，問題解答等問題。特別是是新人的快速學習有很大幫助，對老人而言可以把知識沉澱下來，方便規範和記憶，減少帶新人的重複勞動。同時，知識的密度的海量，共享和標準化，等於爲業務創新提供了無限多的組合元素，如同自然界底層演化規律，互聯、標準化、組合誕生了新物種。 如何評價KM平臺有效性？看大家是不是喜歡用，是否越來越多的人使用。這裏考量的指標就是，看大家查找問題或業務知識時，能否及時方便到找到。其次是，提問能否得到及時反饋。然後是有沒有產生新想法，新業務。 這就需要我們要求大家平時工作內容儘可能的留存在平臺上，其次要標準化，模板化，可分類，方便檢索，更有利於業務創新。最後，還要每天看看不斷完善業務細節，同時及時回覆相關問題。

帶着任務來看的，起初有點急功近利，迫切想知道大廠們都是以各種形式開展的知識管理，於是直接翻到經典案例那章，結果看的雲裏霧裏的。 後來靜下心來從頭細讀，再聯繫自己手頭的工作，真心覺得總結的太到位了。用理論指導實踐學以致用，在實踐過程中積累經驗又創造新的理論，如此相互融合螺旋上升，真的是既通透又滿足。很不錯的一本工具書，四星推薦。

剛入職那會就覺得公司的KM做的太差勁了，經常是自己上傳的文件自己找不到了，寫一個新文件明明想參考其他人的，結果硬是搜索不到…太多太多的痛點讓我極力想去搭建一個公司的知識管理平臺，可正如書中所說，遇到了太多的約束: 1.首先，km需要很多kmer(知識管理擁護者來一起完成，單憑一己之力幾乎很難奏效，況且別說是公司，就是自己的部門，自己的領導都無動於衷。 2.領導的推動是所有km阻礙因素中最大的一個，書中也說了，這是no.1的絆腳石，一直也沒找到說服領導的理由。 3.按照書中所言，對於一個只有幾百人的公司組織體系，想實現內部km至少需要129000美元，這個錢從哪裏來是個很大的問題，估計也是領導遲遲不肯do it的原因(領導並非本心不想做) 結果，公司的km至今還是沒有做起來。不過這個過程中，自己通過看書，查閱相關資料，與大佬交流還是收穫很多，過程＞結果吧，只能這樣安慰自己，希望以後自己公司的km可以做起來，做大做強！

負責過多家企業的知識體系建設，目前實戰經驗豐富，理論依據有些欠缺，計劃集中讀一下相關領域的論著。很多企業認爲知識管理很重要，但真正落地又會覺得 體系虛，不切實際，所以如何在舍與得的博弈中展現成果是關鍵所在。個人感覺很多論著還是飄在雲端，落地艱難。

這不是一本拿來讀的書，而是一本拿來用的書。企業到了一定規模，知識資產的積累越來越多，就非常有必要做知識管理了，不管理，就白白損失，管理得不對，也會損耗，管理到位，則會驅動業務發展。這本書的作者曾成功指導過華爲知識管理戰略的落地，裏面也有華爲的案例，可以借鑑。

很好的一本工具書，大型公司裏的質量管理部門，HR，文控部門都值得一讀。當然，知和行之間還有十萬八千里。