釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖

平臺型組織顯然是企業追求的主流，公認的最好的組織形態，問題在於如何建平臺、是否每個企業都有能力建平臺，這是大多數人關心的問題。 書中講了平臺型組織的前置要素：第一是獲得足量的“可描述”的用戶需求。第二是獲得足夠的“可連接”的人力資源。第三是搭建足夠的“可維基”的合作。 我總結來看，這些前置要素比較重，一般企業做不到、也達不到。簡單地說，企業只有在規模足夠大、正在快速上升期、內部人才能力較強等情況下，平臺型組織才能發揮其效能。

穆勝博士一針見血地指出金字塔型組織的縱橫兩個緯度的問題，以及過去各種企業家和管理學者嘗試的解決方案和弊端。除了所描述的平臺型組織，有意思的是看到了超前的雲組織概念，或許將來也真有可能成爲各企業的形態。

模式，戰略，架構，機制，工具，階段，類別，關聯。一個觀察者，卻寫得比實踐還靠前。

一直都在看歐美髮達國家戰略管理大師的作品，主要是因爲西方工業國家起步早、研究深、實踐豐富。而讀穆勝先生的作品也似一股清流沁人心脾，特別是從科技創新的角度去理解其企業管理的許多觀點都有值得借鑑的東西。

觀點有意思，但是不夠深入，結構上也比較混亂，看得有點摸不着頭腦

雖然這本書打破金字塔的組織結構思維，但是並沒有深度構造平臺型組織的構造體系與理論優缺點，很多概念是混亂的，有些觀念是缺乏依據的。舉個例子，平臺型組織與生態型組織的概念是不能等同的。它的理論體系與運用構造是完全不同的。之前從書中感覺作者沒有靜下心去去好好研究相關的理論文獻，至少美國斯坦福大學Hannan教授等兩位學者寫的組織生態學等相關理論書籍都沒有好好研讀。就平臺組織的研究，也缺乏深度的案例研究，至少缺乏如上海交大井潤田教授採用紮根法對於海爾平臺組織與小微創客領域的研究思維，只能說說這本書是平臺型組織的個人觀點，只能作爲組織變革的科普讀物。

這是一本非常專業而且結合實踐的書，觀點和思想都非常先進，能夠給人以啓發，值得一讀，一定會有所啓發。 但是書的前半部分有些“學究氣”，後半部分又夾雜着個人崇拜主義，所以看的過程中，需要讀者多加思考，辯證來看。

互聯網改變商業邏輯的同時也改變了組織邏輯。平臺型組織賦予了基層員工更多的責權利，能夠在需求側靈敏獲取用戶剛需、在供給側靈活整合各類資源、用“分好錢”的機制激活個體去整合各類資源滿足用戶剛需，形成供需之間的高效連接。

金字塔組織這種問題是不會消失的，企業可以採取轉型或者很多方式去將它的影響壓縮到最低，但是還是會在企業裏反反覆覆，這是人性不可磨滅的一部分。

很喜歡後面和海爾前董事長張瑞敏的對話，海爾確實是中國平臺型組織轉型的先鋒，作爲青島的先鋒企業海爾也在全國起了很好的表率作用。