發現利潤區

純陽書評二百五十四之《發現利潤區》（修訂版）悖論無處不在！原本是希望通過競爭，搶佔市場，獲得更多利潤，經過一番鏖戰，市場拿到了，但是結果發現利潤不但沒有增長，反而變少了。競爭不但沒有成爲企業獲得更多利潤的有力武器，反而成了行業利潤的毒藥，一番角力下來，產品商品化了，大家都不賺錢了。那麼問題來了，不參與競爭是坐以待斃，而競爭也看起來沒有什麼好結果，作爲一家企業到底該怎麼辦，還有其他出路嗎？ 對於這個問題，本書給了一個相當有說服力的解答和一個很有價值的一套方法論。 作者認爲，之所以一家企業贏得了市場，卻喪失了利潤，問題不是出在競爭本身，而是出在競爭方式，競爭思路上。 面對競爭，企業有兩種不同的應對策略，不同的策略產生不同的結果。如果企業選擇緊盯市場份額，純粹通過大打價格戰的思路搶奪對手市場，即使最終擊敗了衆多競爭對手，贏得了大部分市場份額，但是這家企業一算賬很可能發現自己沒有原來賺錢了，因爲市場價格早已經被價格戰打下來了，額外獲得的市場份額根本不能彌補產品價格下降帶來的利潤下滑。 如果企業意識到產品或者服務從上市開始，其利潤必然隨着行業競爭不斷走低，而產品或者服務的利潤在現有格局下終將枯竭。因而理性放棄打價格戰獲市場份額的策略，轉而緊盯利潤，立足客戶需求，勇於創新，確立企業新的利潤之源，纔是企業贏得客戶，贏得競爭的真正有效辦法。 作者的邏輯用一句話來說的話就是，一種產品或者服務在一種盈利模式下能獲取利潤的時間本來就很短，打價格戰是死路一條，要想持續獲利，只有創新求變，或者革新產品服務，或者革新盈利模式，或者革新以上兩者，在革新上贏得競爭才能帶來勝利，在價格上贏得競爭很可能只是用七傷拳大人，表面風光一時。 作者不只說透了關於競爭的邏輯，也通過闡述了迪士尼、微軟、ABB等成功企業如何通過在贏得變革競爭，擊敗競爭對手而成爲行業翹楚，總結出了20多種成功企業實踐過的盈利模式，而且還系統的提出了一套企業可以拿來用於自我評估、自我診斷，進而找到新盈利模式的方法論。 這本書成書似乎要晚於《創新者的窘境》，但是貌似提出了一個解決創新者窘境的方案，克里斯坦森指出大企業由於在低端市場受到小企業的有力競爭而不得不退守中高端市場，市場不斷丟失，處境越來越艱難。而這本書裏所總結出來的金字塔模式，其實就是解決這個問題的一種好辦法，大企業在低端市場設置低端品牌，按照低端市場的邏輯參與市場競爭，低端不賺錢，主要任務是有力的狙擊中小競爭者的介入，而企業通過高端產品賺錢利潤彌補低端市場的利潤缺失，形成低端防守，高端賺錢的局面。 AT�})?(

企業如何才能持續的盈利？相信是很多管理者非常關注的話題，特別是在當今這個競爭異常激烈的市場情況下，這個話題顯得更加重要。很多人說這個簡單啊，控制好成本、提升產品質量、精益生產、降低浪費、提升品牌價值等等都是提升企業利潤的手段啊，不過這些只是最初級的做法，提升不會很大。 本書告訴我們如何來打造企業的盈利模式，從而將企業從低/無利潤區帶入到高利潤區，作者共提供了11個盈利模式（最多22個）進行參考，並選取了一些優秀企業作爲案例進行說明，最後部分的總結是全書的精華部分，可以結合自己公司的情況進行分析演練，可以更好的掌握書裏的內容。

企業領導者首先要提出以下幾個關鍵問題： • 目前我的企業如何贏利？ • 在可預見的未來如何實現盈利？ • 哪些人是最有價值的客戶？ • 他們的關鍵偏好會發生何種變化？ • 我應該如何調整自己的企業設計，從而能夠利用新的途徑實現以客戶爲中心的營利性增長？ 面臨的首要問題就是盈利能力。行業中有哪些盈利點？當前的利潤區在哪裏？未來會發生怎樣的變化？這些都是要考慮的問題。 並且要不斷改進產品和打造規模經濟。 以客戶爲中心的思想，其出發點是客戶，最終目的地是資產和核心競爭力。 因客戶需求而變化。管理者應當思考以下幾個問題：第一，客戶的需求與偏好是什麼？第二，哪些渠道可以滿足這些需求和偏好？第三，有哪些服務和產品最適合這些渠道？第四，創造這些產品和服務需要進行哪些投入，購買何種原材料？第五，要進行投入、購買原材料，需要哪些必不可少的資產和核心競爭力？ 同時爲盈利模式設計出清晰的計劃和機制，你必須有意識地、明確地和積極地考慮未來哪些做法可能會產生利潤，以及這些盈利模式應該如何被建立。其中四個關鍵因素決定公司的市場價值：銷售利潤率、預期利潤增長率、資產效率、戰略控制。 分析影響企業盈利能力的因素和變量，

《發現利潤區》（The Profit Zone）是戰略管理領域的經典著作，被譽爲“21世紀的彼得·德魯克”的亞德里安·斯萊沃斯基及其團隊，通過研究通用電氣、可口可樂、迪士尼等12家頂級企業，揭示了一個核心真相：利潤不是市場份額的副產品，而是精心設計的“企業設計”的必然結果。 以下爲您梳理的核心觀念與詳細思維導圖結構： 💡 核心觀念：從“市場份額”到“利潤區” 1. 利潤區是動態流動的 - 利潤不會永遠停留在某個行業或環節。隨着客戶需求變化、技術進步和競爭加劇，利潤區會從產品向服務、從硬件向軟件、從製造向解決方案轉移。 - 警示： 固守舊模式的企業，即使運營效率再高、市場份額再大，也會陷入“無利潤區”。 2. 市場份額 ≠ 利潤 - 傳統邏輯：“贏得市場份額 → 利潤隨之而來”已失效。 - 創新者邏輯：“客戶最看重什麼？→ 利潤從何而來？→ 如何在這些盈利領域贏得份額？” - 在無利潤區搶佔高份額，往往是災難而非福音。 3. 以客戶爲中心的企業設計 - 利潤的終極源頭是客戶，而非產品。 - 必須逆轉傳統價值鏈：不是“資產→產品→客戶”，而是“客戶需求→產品服務→所需資產”。 - 不僅要了解客戶顯性需求，更要洞察客戶的“經濟系統”和“無聲偏好”。 4. 企業設計的四大戰略要素 這是全書的方法論基石，四個要素必須相互咬合、動態調整： - 客戶選擇： 誰是最具盈利潛力的客戶？哪些客戶應該放棄？ - 價值獲取： 如何從創造的價值中獲利？（不僅是賣產品，還包括融資、服務、授權、數據變現等）。 - 戰略控制： 如何建立護城河保護利潤流？（品牌、技術、客戶關係、標準制定等）。 - 業務範圍： 哪些活動自己做？哪些外包？如何聚焦核心能力以支撐上述三點？ 5. 22種盈利模式（利潤羅盤） - 書中總結了22種具體的盈利模式（如產品金字塔、解決方案、配電盤、利潤乘數等），爲企業提供了識別和設計利潤區的工具箱。 - 企業需要根據自身所處階段和客戶特徵，選擇或組合適合的模式。 🗺️ 《發現利潤區》詳細思維導圖 mindmap root((發現利潤區)) 核心理念轉變 利潤區是動態的 隨客戶需求/技術/競爭遷移 昔日利潤區變今日無利潤區 市場份額過時論 高份額≠高利潤 錯誤設計下的增長侵蝕價值 新邏輯: 先找利潤再爭份額 以客戶爲中心 逆轉價值鏈方向 洞察客戶經濟系統與無聲偏好 客戶是價值創造的起點 企業設計四要素 客戶選擇 誰讓我盈利? 誰我該放棄? 客戶羣如何變化? 價值獲取 如何從創造價值中獲利? 超越產品銷售(服務/金融/授權) 盈利機制創新 戰略控制 爲何客戶必須買我的? 保護利潤流的護城河 10+種控制點(品牌/技術/關係等) 業務範圍 從事哪些業務活動? 自制vs外包/合作 支撐客戶相關度與利潤 經典盈利模式(部分) 解決方案模式 案例: 通用電氣 從賣產品到賣整體方案 深度綁定客戶運營 產品金字塔模式 案例: 斯沃琪/美泰 塔基低價防火牆+塔頂高利 覆蓋全價格帶防競爭 配電盤模式 案例: 嘉信理財 整合供需多邊市場 降低交易成本獲"稅制利潤" 利潤乘數模式 案例: 迪士尼 同一IP多形態反覆變現 電影/樂園/衍生品/媒體 領先兩步模式 案例: 英特爾 持續技術創新保持代差 大部分利潤產生於前幾季度 其他關鍵模式 客戶開發/多單位系統 分拆型/全球專家網絡 行業標準/價值鏈管理 行動指南: 利潤手冊 繪製利潤地圖 當前利潤區在哪? 哪些力量在侵蝕/創造新區? 對標與診斷 現有設計匹配利潤區嗎? 戰略控制點牢固嗎? 動態再設計 前瞻3-5年趨勢 建立靈活響應組織 小規模實驗新模式 聚焦客戶盈利性 分析不同客戶羣貢獻 果斷放棄負利潤客戶 🔑 關鍵洞察補充 - 關於“產品金字塔”的深度解碼： 這是一個極具防禦性的模式。塔基的低利潤產品並非爲了賺錢，而是作爲“防火牆”阻止競爭對手從低端切入後向上侵蝕。例如斯沃琪用35美元的塑料表守護歐米茄的高端利潤，美泰用基礎款芭比守護限量版利潤。犧牲局部毛利換取整體利潤池安全是其精髓。 - 關於“戰略控制”的重要性： 沒有戰略控制的利潤是短暫的。企業必須回答“客戶爲什麼必須從我這裏買？”這個問題。控制點可以是技術標準（英特爾）、品牌情感（迪士尼）、客戶轉換成本（GE解決方案）、渠道掌控（可口可樂）等至少10種形式。 - 關於中國企業的應用： 書中特別指出，當中國企業把客戶放在最優先位置時，就能成功與外國企業競爭。這提示我們，利潤區理論並非西方專屬，其底層邏輯——對客戶價值的深度理解和精準匹配——具有普適性。 ⚠️ 閱讀與實踐建議 - 不要照搬模式： 22種模式是“羅盤”而非“地圖”。需結合自身行業特性和客戶洞察進行本土化重構。 - 警惕“僞以客戶爲中心”： 真正的以客戶爲中心不是盲目滿足所有客戶需求，而是戰略性地選擇能帶來利潤的客戶和需求，並敢於對非目標客戶說“不”。 📊 22種盈利模式全覽 《發現利潤區》中總結的22種盈利模式是企業設計創新的“工具箱”。這些模式並非互斥，成功企業往往組合使用多種模式。以下是完整的22種盈利模式梳理，包含核心邏輯與經典案例： 📊 22種盈利模式全覽 序號 盈利模式名稱 核心邏輯 經典案例企業 1 客戶解決方案模式 從銷售單一產品轉向提供整體解決方案，通過深度理解客戶業務、建立長期關係獲取持續利潤 通用電氣、ABB、惠普 2 產品金字塔模式 構建多層次產品線：底層低價產品作爲防火牆阻截競爭，頂層高利潤產品貢獻主要收益 斯沃琪、美泰、歐萊雅 3 多單位系統模式 系統內各單元利潤不成比例，需最大化高利潤單元（如服務/配件），同時維持低利潤單元以支撐系統 可口可樂、汽車經銷商 4 配電盤模式 作爲中間平臺整合供需雙方，降低交易成本，通過手續費/會員費獲取“過路費”式利潤 嘉信理財、淘寶 5 速度模式 依靠快速創新搶佔先機，在模仿者進入前獲取超額利潤；利潤集中在產品生命週期前期 英特爾、索尼 6 賣座大片模式 圍繞項目制運作，少數成功項目覆蓋多數失敗成本，依賴爆款實現整體盈利 迪士尼、默克製藥 7 利潤乘數模式 同一IP/品牌/技術跨形態重複變現，實現價值倍增 迪士尼、維珍、本田 8 創業者模式 分拆子公司或內部創業單元，保持小組織敏捷性與客戶貼近度，各單元獨立對利潤負責 美國熱電、3M 9 專業化模式 聚焦細分領域深耕，以專業壁壘獲取遠高於通才企業的利潤率 ABB、EDS 10 基礎產品模式 基礎產品低價/免費吸引用戶，通過高利潤衍生品/增值服務獲利 微軟、吉列、打印機廠商 11 行業標準模式 主導技術標準制定，使整個生態圍繞自身運轉，獲取結構性利潤 微軟、甲骨文、高通 12 品牌模式 通過情感聯結與信任溢價，將無形品牌價值轉化爲可持續的高毛利 耐克、可口可樂、蘋果 13 特殊產品模式 憑藉獨特性能/技術/設計形成短期壟斷，在模仿者出現前獲取豐厚利潤 3M、大力神化工 14 當地領導模式 在特定區域建立密度優勢，通過規模效應和本地化適配壓制全國性對手 星巴克、沃爾瑪(早期) 15 交易規模模式 利潤與單筆交易規模正相關，聚焦大額交易客戶以攤薄固定成本 摩根士丹利、英航 16 價值鏈定位模式 精準卡位價值鏈中高利潤環節，放棄低附加值活動 英特爾、共和工程 17 週期模式 利用行業供需週期波動，在低谷期儲備能力/收購資產，高峰期釋放利潤 豐田、陶氏化學 18 售後模式 產品銷售僅是入口，通過維修、耗材、升級等後市場服務獲取長期穩定利潤 通用電氣、電梯廠商 19 新產品模式 持續推出新一代產品替代舊品，通過代際更迭維持定價權與利潤流 康柏、克萊斯勒 20 相對市場佔有率模式 在細分市場追求絕對份額優勢，利用規模經濟和經驗曲線降低成本獲取利潤 寶潔、菲利普·莫里斯 21 經驗曲線模式 通過累積產量降低單位成本，將成本優勢轉化爲價格競爭力或更高毛利 米利肯、艾默生電氣 22 低成本企業設計模式 重構 entire 業務系統（非僅壓縮開支），以結構性低成本實現持久盈利 西南航空、戴爾、紐柯鋼鐵 💡 關鍵應用要點 - 組合使用是常態：迪士尼同時運用“賣座大片+利潤乘數+品牌”三重模式；可口可樂結合“多單位系統+品牌+相對市佔率”模式。單一模式難以構建持久護城河。 - 模式需動態匹配：利潤區會遷移。英特爾從“速度模式”逐步疊加“行業標準模式”；GE從產品銷售轉向“客戶解決方案+售後”組合。固守過時模式是衰退主因。 - 警惕模式誤用： - “產品金字塔”若塔基產品虧損過大且無法有效阻截競爭，則淪爲負擔； - “速度模式”在技術迭代放緩的行業失效； - “配電盤模式”需達到臨界規模才能盈利，否則陷入雙邊市場冷啓動困境。 - 中國企業本土化啓示：蜜雪冰城本質是“多單位系統模式”（賺加盟商原料錢而非C端零售）；華爲早期採用“客戶解決方案+本地化領導”組合突破海外市場；寧德時代通過“技術標準+價值鏈定位”鎖定動力電池利潤區。

藍魚溫故知新——把厚書讀薄，再把薄讀厚 【一句話講什麼】 企業要在動態價值鏈中持續盈利，必須圍繞客戶偏好主動設計盈利模式，而不是被動追逐規模與佔有率。 【核心問題】 ​​解決什麼問題​​：傳統“先做大再賺錢”的邏輯失效，大量公司陷入“無利潤區”；本書給出如何識別並停留在高利潤區的系統方法。 ​​爲什麼重要​​：盈利能力已成爲企業存亡的首要指標，技術迭代與資本流動讓利潤區遷移速度前所未有。 ​​最適合人羣​​：希望從“賣產品”轉向“賺利潤”的創業者、希望重塑增長引擎的企業高管、以及需要做商業模式設計的戰略管理者。 【全書核心框架】 ​​核心主題​​：以客戶與利潤爲中心重新設計企業。 ​​關鍵模塊​​ ① ​​思維顛覆​​——從產品/規模導向轉向客戶/利潤導向； ② ​​理論工具​​——利潤區概念、22 種盈利模式、12 問手冊； ③ ​​實踐路徑​​——戰略控制點、業務設計迭代； ④ ​​案例示範​​——通用電氣、英特爾等創新者做法。 ​​模塊關係​​：思維顛覆→工具方法→戰略控制點→實踐案例，層層遞進。 ​​邏輯鏈條​​：環境變化→利潤區遷移→舊規則失效→必須主動設計→利用 12 問與戰略控制點落地。 【20%最關鍵內容】 ​​利潤區​​：可長期帶來高額利潤的經濟活動領域，不是平均利潤，也不是短期利潤。 ​​兩大新戰略觀念​​：以客戶爲中心、以利潤爲中心。 ​​12 問利潤區手冊​​：客戶是誰/偏好如何變化/如何增加價值/如何成爲首選/盈利模式是什麼……（完整清單見正文）。 ​​22 種盈利模式​​：企業可組合不同模式匹配客戶價值主張。 ​​戰略控制點​​：品牌、專利、渠道、成本領先、客戶數據等七類關鍵資產，決定企業能否鎖定利潤區。 ​​創新者做法​​：英特爾保持“兩步領先”、通用電氣通過採購聯盟提升議價力，都體現了動態掌控利潤區的理念。 ​​價值轉移風險​​：若企業仍按舊規則經營，可能在規模擴大的同時持續虧損。 【底層邏輯拆解】 ​​基本假設​​：① 利潤區隨客戶與技術變化而遷移；② 不同盈利模式的組合可量化利潤來源；③ 戰略控制點決定企業能否持續佔據利潤區。 ​​方法有效原因​​：聚焦客戶→精準定位需求→設計盈利模式→用戰略控制點護城河鎖定利潤。 ​​與常見認知差異​​：傳統先做大規模後做利潤，本書主張先做盈利模式設計再做規模。 ​​去掉前提會怎樣​​：若忽視客戶變化或戰略控制點，盈利模式易被複制，利潤區無法長期保持。 【核心模型/方法論】 ​​客戶-價值-盈利三連模型​​ • 識別細分客戶→洞察未被滿足痛點→以產品/服務組合解決痛點並收取溢價。 ​​利潤區“12 問”診斷表​​ • 問題 1-12 如同體檢表，幫助企業逐項審視自身是否仍停留在高利潤區。 ​​戰略控制點雷達圖​​ • 將七類控制點按重要度打分，找出“護城河缺口”，指導資源投入。 ​​盈利模式組合框​​ • 22 種模式按“收入來源-成本結構-價值主張”三欄排列，供管理層挑選匹配。 【實踐對接清單】 ​​立即行動​​ 用“12 問”手冊與高管團隊逐項討論，定位當前利潤區是否仍在有效期內。 繪製戰略控制點雷達圖，找出最薄弱的 2-3 個控制點並提出補強方案。 ​​30 天內​​ 選取一家高利潤客戶，覆盤其全價值鏈成本與收益，嘗試用不同盈利模式測算潛在提升空間。 建立“利潤區監測指標板”，包含客戶留存率、單位生命週期利潤、戰略控制點健康度。 ​​90 天內​​ 依據診斷結果，發佈新版商業設計文檔並調整組織架構、激勵與資源配置。 與產業鏈上下游洽談新的合作或併購標的，重點佈局控制點互補的企業。 ​​持續迭代​​ 每 5 年或行業進入新週期時，重新啓動“12 問”流程，確保企業始終處於新的利潤區。 【適用邊界與提醒】 本書假設企業面對的是可識別的市場價值轉移；若行業高度政策化或壟斷，利潤區遷移規律可能失靈。 小而美公司與多元化集團的控制點類型與盈利模式選擇並不完全一致，需做針對性調整。 書中案例多爲 2000 年前的歐美企業，本土化落地時應關注本地監管、文化與資本環境差異。

悖論無處不在！原本是希望通過競爭，搶佔市場，獲得更多利潤，經過一番鏖戰，市場拿到了，但是結果發現利潤不但沒有增長，反而變少了。競爭不但沒有成爲企業獲得更多利潤的有力武器，反而成了行業利潤的毒藥，一番角力下來，產品商品化了，大家都不賺錢了。那麼問題來了，不參與競爭是坐以待斃，而競爭也看起來沒有什麼好結果，作爲一家企業到底該怎麼辦，還有其他出路嗎？ 對於這個問題，本書給了一個相當有說服力的解答和一個很有價值的一套方法論。 作者認爲，之所以一家企業贏得了市場，卻喪失了利潤，問題不是出在競爭本身，而是出在競爭方式，競爭思路上。 面對競爭，企業有兩種不同的應對策略，不同的策略產生不同的結果。如果企業選擇緊盯市場份額，純粹通過大打價格戰的思路搶奪對手市場，即使最終擊敗了衆多競爭對手，贏得了大部分市場份額，但是這家企業一算賬很可能發現自己沒有原來賺錢了，因爲市場價格早已經被價格戰打下來了，額外獲得的市場份額根本不能彌補產品價格下降帶來的利潤下滑。 如果企業意識到產品或者服務從上市開始，其利潤必然隨着行業競爭不斷走低，而產品或者服務的利潤在現有格局下終將枯竭。因而理性放棄打價格戰獲市場份額的策略，轉而緊盯利潤，立足客戶需求，勇於創新，確立企業新的利潤之源，纔是企業贏得客戶，贏得競爭的真正有效辦法。 作者的邏輯用一句話來說的話就是，一種產品或者服務在一種盈利模式下能獲取利潤的時間本來就很短，打價格戰是死路一條，要想持續獲利，只有創新求變，或者革新產品服務，或者革新盈利模式，或者革新以上兩者，在革新上贏得競爭才能帶來勝利，在價格上贏得競爭很可能只是用七傷拳大人，表面風光一時。 作者不只說透了關於競爭的邏輯，也通過闡述了迪士尼、微軟、ABB等成功企業如何通過在贏得變革競爭，擊敗競爭對手而成爲行業翹楚，總結出了20多種成功企業實踐過的盈利模式，而且還系統的提出了一套企業可以拿來用於自我評估、自我診斷，進而找到新盈利模式的方法論。 這本書成書似乎要晚於《創新者的窘境》，但是貌似提出了一個解決創新者窘境的方案，克里斯坦森指出大企業由於在低端市場受到小企業的有力競爭而不得不退守中高端市場，市場不斷丟失，處境越來越艱難。而這本書裏所總結出來的金字塔模式，其實就是解決這個問題的一種好辦法，大企業在低端市場設置低端品牌，按照低端市場的邏輯參與市場競爭，低端不

《發現利潤區》講的不是“怎麼提高利潤”，而是：企業不要只盯着市場份額、銷量和增長，而要從客戶真正重視什麼出發，重新設計“服務誰、創造什麼價值、怎麼從價值中賺錢、靠什麼保護利潤、自己應該做哪些事情”，從而找到真正的利潤區；而且利潤區會隨着客戶需求、技術、渠道和競爭變化而遷移，所以企業必須不斷髮現、開發、保護和重新設計自己的利潤區。

這是一本比較適合2026年讀的關於企業發展過程中，面對瞬息萬變的市場環境，如何找到自己的利潤區，給出了非常好的參考價值和觀點。如果一個企業的領導者能夠慢下來，梳理分析公司過去幾年的業務銷售和利潤情況，再根據行業的發展，制定一個適合自己企業的可持續發展計劃，真的是一個非常好的選擇。但是在抖音這種快節奏銷售方式下，越來越多的企業被”綁架”了，或者說被時代趕上了一列快速行駛的列車上，在那些一場場的千萬直播銷售額的數字中，漸漸迷失了方向。只有極少數戰略清晰的企業能夠在這場歷史的洪流中生存下來！！！

企業需要認清自己，也要看到市場的變化，結合客戶需求與自身競爭力之所在，儘量讓自己處在一個有利的位置、環節、節點上，通過關照到供應鏈、產業鏈中利潤區的情況，想明白用什麼樣的企業設計更有助於發揮自己的優勢、弱化自己的不足，進而構建企業競爭力的門檻、發展的防火牆。但是，這些的基礎還是在於企業自身的基礎能力，畢竟不論以什麼企業設計，前提在於企業要能夠提供對於客戶有價值的商品或服務。就像查理芒格所說，想要擁有什麼，就先讓自己配得上。有的企業，往往是有能力的企業，如果注意到利潤區、加強企業設計，能夠發展的更好。有的企業，往往是沒有什麼競爭力的企業，總是心思不用在提升自己的能力尚，反而寄希望於什麼神奇的構思、巧妙的設計、新奇的概念、銳意的改革、大膽的推進去實現翻天覆地的變化。這個世界不公平，數學語文成績好的學生，英語化學地理也很好，甚至體育也很好，他們並不夢想有什麼奇招、訣竅迅速學會。那些數學語文成績不好的，生物政治也不成，每每期盼能夠走個捷徑，卻總是弄巧成拙，只得在終日裏看看別人的不足、挑別人的毛病、吐槽環境與政策，只有這樣，心裏才能舒服一點。 一個投資的人，也需要知道政策、市場、宏觀經濟環境、行業動態，但這些並不是關鍵，因爲豬肉價格走勢好買牧原、溫氏的，也會因爲豬肉價格波動而賣掉。如果你關注的只是那些並不決定企業長遠未來的、短期的東西，又怎麼能夠對於一個企業有穩定的、真正的判斷呢，又怎麼能夠長期持有呢？因此，別人恐懼時我貪婪並非是特意造成的心態，有意調節的心態，而是認知到位後自然而然的想法和別人並不一樣而已。

看吳曉波的《大敗局》，越看越想推薦下這書。作爲金融/經管方面的小白，讀這本書打開了新的認知的大門呀（歡脫地承認這方面自己的無知丫🤫）。 從這本書裏，學習（至於學會了多少不曉得呀）成功的企業領導者是如何思考以及解決問題的。 ps：讀這本書也是蠻巧合的，不知道爲啥突然被微讀推薦了這書，剛好在遇見這書之前有小夥伴告訴我他也開始創業之旅啦。就更加好奇啦，就想瞅瞅咯~~