搶佔心智

這是我在微信讀書裏讀完的第64本書，也是三月份讀完的第七本書。 爲什麼讀這本書？當然因爲本書的作者江南春，他是我的非控股公司分衆傳媒的一把手了。作爲股東方，當然需要了解給我打工的是個什麼樣的人了😀 就從他的簡歷開始吧，江南春，1991年就讀於華東師範大學漢語語言專業，當年任學校的夏雨詩社社長，以高票當選學生會主席，成爲校園內的風雲人物，92年鄧公南巡後，發現文藝青年的時代結束了，就投身商海，開始廣告詞的創作，在校期間寫廣告詞的報酬就已經突破了1000元。 1994年爲無錫的一項市政工程做戶外創意賺得了50萬元，當年就擔任永怡傳播總經理。 1996年，成爲IDG傳媒集團上海辦事處的首席代表，實現了50萬元左右年收入的目標。到了1998年，在上海整個IT廣告市場中，永怡傳播的份額佔到了95%。創業10年後將公司做到了年收入1.5億元的水平，到2002年他的廣告公司已經給他個人帶來了5000萬元的收入。這個收入在普通人看來完全就是財務自由了，可是江南春認識了一個人，讓他感到在賺錢的路上，對方開的是法拉利，而自己卻坐着公交車。 這個人就是盛大網絡的陳天橋（早期玩電腦遊戲的應該都知道他）。2003年初，分衆傳媒誕生了，他將之前做廣告賺的5000萬元基本上都投了進去，但是誰也沒想到，那年正巧遇到了“非典”，社會一片恐慌，根本就沒有客戶沒有訂單，5000萬元僅僅用了幾個月就花光了。 創業期間他每天工作18個小時，有一天江南春和軟銀的老闆在衛生間遇見，相互攀談了起來，在瞭解了分衆的業務後，非常感興趣，在沒有任何商業計劃書和財務報表的情況下，孫正義投資了5000萬元，江南春感嘆終於有人願意繼續陪着他玩下去了，當然軟銀不會喫虧，佔了分衆30%的股份。 2005年，分衆在美國納斯達克上市，市值從7億美元一路漲到10億美元，分衆也開始了他的收購兼併，開始是收購了業務類似的聚衆傳媒，這次收購讓分衆擁有了絕對的定價權，2006年分衆的利潤從2000多萬美元漲到9000多萬美元，其中7000萬美元的利潤得益於收購聚衆，之後又陸續收購了二十多家公司。2007年，分衆市值達到了86億美元。淨利潤也有1.8億美元。 當時江南春號稱要做“中國最大的數字化媒體集團”，這種牛皮講多了，他們自己也慢慢相信了，覺得這個佈局很完善，名字起好了之後，就必須進行填充，最後確實變成了數字電視、互聯網、手機三個領域最大的廣告公司，還進軍了數字電視開機頁面等廣告。 但好景不長，跟收購公司三年對賭協議到期後，被收購公司的初創人員便通通離開了再次創業，又成爲分衆的競爭對手。2008年先有金融風暴，又有汶川地震，分衆選擇關閉廣告屏，這一系列事件導致了投資人紛紛撤資，分衆市值從86億美元一下子降到了6億美元，僅僅一年時間就只剩下一個零頭。江南春認識到這主要還是自己的戰略出現了問題，爲了PE這個導向，講故事的時候把自己的業務邏輯全打碎、打亂了，盲目多元化讓主業模糊，精力變分散，企業還是要聚焦主業，做透自己的主業。收購兼併太容易賺錢了，人總是貪婪的，總想找輕鬆的活去幹，反而在這個過程中失去了很多。 2009年，江南春砍掉了很多業務，重新回到了他最擅長的公寓樓、寫字樓、電影院和賣場，當人們心無旁騖、聚焦主業的時候，越深挖越能看見水湧的可能性，作者說那年大概賺了4億美元，PE在七八倍左右，但因爲美國沒有電梯媒體，所以他們並不理解分衆，他們走了低位私有化、高位發展路線，決定從美國退市2015年通過反向收購七喜控股完成了A股上市 這是作者的說法，我查閱了唐朝有關分衆的文章，退市前在美國股市到底發生了什麼，附在文後，感興趣的可以一看。 言歸正傳，繼續回到這本書的點評，這本書講他個人經歷的部分其實是小頭，全書四分之三的章節其實在講他對廣告的理解，如何打造企業護城河，如何用廣告搶佔客戶心智，讓用戶形成品牌依賴，如何對客戶進行細分，精準定位讓廣告能夠精準投放，互聯網如何改變信息傳達方式，梯媒的優勢與不可替代性在哪裏。文中也有不少江南春對人生對創業思考，很多都富有哲理，對分衆傳媒生意模式對廣告傳播感興趣的人可以看看，下邊摘抄幾段： 電梯是城市化的基礎設施之一，它代表着4個詞：主流人羣、必經、高頻和低干擾。這4個詞正是今天引爆品牌最核心和最稀缺的資源。 品牌的同質化也已經成爲無法避免的問題。差異化往往只能保持一時，當跟風模仿者出現時，差異化也就不復存在了。所謂的技術優勢和商業模式的差異化優勢等，並不能形成真正的壁壘，它們只是爲你創造了一個時間窗口，讓你有充分的時間將優勢擴大。 70後是低調有主見，做得很好也認爲自己做得一般；80後是高調有想法，做得一般也認爲自己做得很好。70後是有存款才消費，而80後則是越透支越快樂，這是消費理念的一種改變。 分衆實際上早在2005年7月就在美國納斯達克上市了。上市後的發展還算可以，2006年到2011年企業淨利潤分別是：0.97億美元；1.4億美元；-7.7億美元；-2.1億美元；1.8億美元；1.6億美元。其中2008年和2009年的經營實際都是盈利的（2.2億美元和0.9億美元），但由於公司計提了大額資產減值以及對收購商譽減值等因素，導致大幅虧損。公司股票也隨着業績波動大起大落。2007年最高股價達到66.3美元，伴隨着大額計提及全球次貸危機，股價在2009年初最低跌至4.84美元，最大跌幅近93%，埋人無數。正是這兩年的大開大合，分衆傳媒被知名做空機構渾水盯上了。 2011年11月，渾水發佈報告，指責分衆資產造假及內部交易掏空公司。前者主要說分衆披露的電視屏幕數量虛報了50%；後者說分衆高價購買內部人或關聯人資產，前後收購總額高達16億美元，然後減值註銷或者低價賣掉，累計折損11億美元。有嚴重的掏空公司資產、侵犯小股東權益嫌疑。 報告發布當日，分衆股價最大跌幅60%，收盤跌40%。結果大致一句話，渾水關於資產造假的指控，可能是渾水不專業造成的。內部交易一事，沒可靠證據，但難以洗脫嫌疑。 最終公司在美國股市表現不景氣，導致江南春在2012年8月啓動私有化，並最終在2013年5月將其私有化退市。啓動私有化時，分衆傳媒市值僅摺合約165億人民幣（約27億美元），私有化溢價約30%，按照35.5億美元估值收購。 在私有化過程中，江南春和留下來的投資人簽了一個重要的對賭條款：如果私有化後第四年公司仍未重新上市，將分配至少75%的利潤給現有股東。爲了迅速回歸A股市場，退市後分衆傳媒一直在謀求借殼上市。正好這期間經營情況也不錯，2012~2014三年淨利潤（人民幣）分別約爲15億，29億，18億，2015年中做重組方案時，預估當年淨利潤應該在30億左右，這給分衆高價迴歸A股增加了底氣。終於在2015年通過反向收購七喜控股完成了A股上市，那時候市場不是註冊制，借殼上市很常見。

《搶佔心智》讀後感 書中開篇提到的差異化定位理論，不僅是江南春啓發創業公司尋找商機也是分衆傳媒遵循的創業思路。 在2003年之前媒體行業裏所有約定俗成的都是大衆傳媒，沒有人會打破規則去創辦新的媒體公司，江南春認爲在媒體環境穩定的情況下，即便按照大衆媒體的規則衍生出一個新的媒體，大概率也不會成功。於是他決定反向而行，拋棄大衆媒體的概念，做個分衆媒體，即細分受衆的媒體。分衆的具體做法是通過物業雲，電商雲和搜索雲三雲合一來獲得全面準確的客戶信息和需求，將廣告客戶和消費人羣進行精準對接。 其二，在傳統媒體衰落的情況下，互聯網廣告的體量和覆蓋率變得越來越大，書中提到“偉大的公司做的都是資訊模式，我們想擠進去並且獲得成功的可能性微乎其微。”分衆依然差異化地避開內容爲主的主動資訊模式主打被動的生活場景，把廣告植入消費者的生活必經路徑。他說“雖然我們無法成爲一家偉大的公司，但主動資訊模式（互聯網）永遠處於不斷革新與被革新的輪迴之中。而生活空間不太容易被革新，我們甚至可以想象，在未來的幾十年後，當移動互聯網徹底改造了社會，也許現在的一切都會發生改變，但人類迴歸根本—生活、工作、購物、娛樂這4個方面不會改變。”因此，江南春認爲互聯網影響下的廣告業態對分衆的存量市場影響不大，如能和移動互聯合作還能享受到增量業務，而且可能活得更久。 回看公司的發展歷程：分衆傳媒於2003年正式成立，05年赴美國上市，05年花費1.83億美元收購框架媒體，06年3.25億美元收購聚衆傳媒，短短3年時間創造了新的媒體形式併成爲梯媒的龍頭和寡頭。這個階段也實踐了江南春提到的飽和打法，也就是，在差異化戰略站穩腳跟的時候利用時間窗口擠掉其他競爭對手。 不過在發展過程中江總也因爲看到互聯網公司具有的“無限”的天花板和高PE，出現了一些失誤，比如收購手機廣告商凱威，影院廣告公司ACI及央視三維，網絡廣告商好耶和璽誠傳媒，好在這些兼併收購的金額都不算很大，沒有傷筋動骨，按照江南春的說法是“可以在彎路上成長，不能在利益中迷失”，2008年之後，江南春開始剝離非核心業務，聚焦主業，並在2015年迴歸A股，18年公司市值最高突破1800億。 江南春指出市場經濟發展到現在，企業競爭的核心已不在生產端，更不在渠道端，而在用戶的心智中，品牌是一切戰略的核心，品牌能實現用戶心智中的預售，能創造顧客，而做透細分市場是做好品牌的關鍵（以分衆爲例，確定突破方向，確定用戶人羣，確定呈現方式）。尤其新經濟形式下主流消費者的消費理念和習慣發生改變，信息分享成爲主流，消費者掌握着品牌的主動權。江總提到要站在消費者的角度考慮問題，要增強與消費者的互動。本書出版於2018年，而給我印象最深的分衆廣告與消費者互動應該是25年推出的碰一碰，之前是否還嘗試過其他互動方式沒有了解，目前看碰一碰的變現效果一般，我所在的小區就拒絕安裝碰一碰，接下來看看分衆還有什麼創新舉措。 在媒體行業中，利潤取決於精準細分的能力，越一對一精準細分，媒體的利潤率就越高，而營業額的高低則取決於這條廣告可以覆蓋多少眼球。25年底分衆發佈對新潮傳媒83億的收購方案，應該就是想獲取更多的點位以達到絕對的壟斷地位。而26年5月收購鈦鎂時代，就是爲了實現廣告的觸達率。 可以看出來即便是一個利基市場，因爲利潤率高不斷會出現想分一杯羹的參與者。在技術飛速迭代和消費者習慣變化的市場中，分衆要維持行業地位也需要與時俱進。 本書還有一處給我留下深刻印象是關於組織架構的，說組織的效率不是來自分工，而是來自協同，組織內部的人與人之間不是對手關係，不應彼此競技，擠壓，而是相互學習，彼此欣賞，共同成長。 當然，看完《搶佔心智》最最大的收穫還是定位理論推崇的“與顯而易見的真理反向走”，這個道理與齊白石說的學我者生，似我者死是差不多的意思吧，這也提醒我們在投資中應該如何結合自己的實際情況更好地實踐學到的理論知識。

江南春的《搶佔心智》核心就一句話：“商業競爭的終極戰場不在市場，而在消費者的大腦。” 產品再好，如果顧客記不住你，等於白乾。 書中核心觀點是：“要麼做第一，要麼做唯一。” 比如可口可樂佔“快樂水”、海底撈佔“服務好”、王老吉占“怕上火”。江南春提出4大策略——數一數二（要麼第一，要麼唯一）、差異化（不硬剛，找細分）、飽和攻擊（反覆刷存在感）、場景綁定（讓產品在特定需求下自動浮現）。 這本書接地氣的地方在於，它不談虛的戰略，而是直接告訴你：“別光想着賣貨，先讓顧客一想到某個需求，就立刻想到你！” 比如分衆傳媒的成功，就是靠霸佔電梯廣告位，讓品牌在消費者必經場景裏反覆刷臉。 一句話總結： 商業競爭，本質是“搶腦戰”——誰先佔領顧客心智，誰就贏了。

《搶佔心智》這本書在今年8月份纔出版，核心內容是教我們如何將定位理論與營銷相結合去打造一個成功的企業，我覺得看本書再結合《超級符號就是超級創意》、《流量池》、《定位》一起讀可能會有更多思考，定位理論有助於指導經營企業、投資及思考人生，下面主要將這本書的核心內容詳細整理如下： 一、打造企業的護城河 1、差異化定位:與顯而易見的真理反向走 創業想要成功，就在於能否簡單說出你的差異化，找到容易表達的競爭優勢 案例：OPPO手機—拍照很好的手機；vivo手機—音樂手機；金立手機—超級續航手機；小米手機—性價比很高的手機；華爲手機—商務手機 聯想手機—有三大優勢、七大賣點（等於沒有優勢） 2、用戶認知是企業的中級戰場 改革開放後企業競爭的三個階段 1）產品爲王時代： 商戰的核心要素是生產端 2）渠道爲王時代：商戰的核心要素是渠道 案例：娃哈哈：非常可樂一年可以銷售到70億，後來可口可樂和百事可樂進入中國市場，體量萎縮到幾億 3）定位爲王時代：同質化現象普遍存在的過剩經濟時代，商戰的核心要素是差異化；企業經營的最終成果應該是用戶認知。 一個企業在商戰中如何取得勝利： 《孫子兵法》道、天、將、地、法： 道：用戶心智 天：天時，時間窗口 將：人，組織結構搭建 地：渠道，銷售是否可以覆蓋更加廣闊的區域 法：運營管理的效率與激勵機制 3、品牌是一切戰略的核心 真正的品牌能夠在用戶心智中實現預售，在顧客還沒有看到產品的時候就已經確定了選擇的誰了；用戶認知決定了企業的盈利能力；一流的企業銷售品牌，二流的企業銷售產品，三流的企業銷售勞動；成本競爭與價格戰是最低級的較量 4、做透細分市場是做好品牌的關鍵 定位“小而美”，就意味着放棄，意味着有所取捨，要將產品做在一個足夠小的點和足夠小的客戶羣上並且將它做透。關注四個點：確定突破方向；確定用戶人羣；確定呈現方式；考量成本 5、讓定位迴歸常識 常識就是消費者心智中已經存在的認知 案例：奶粉首選四大國際品牌：多美滋、美贊臣、雅培、惠氏，飛鶴定位——55年專爲中國人研製 如果你不是市場中的強者，那麼就要遠離所謂的情感型、形象型廣告。 二、搶佔消費者心智 1、人心比流量重要 廣告分爲流量型廣告：類似特效藥，喫了以後立刻見效，但治標不治本 認知型廣告：治標也治本，但要喫很長時間的藥 所謂的技術優勢和商業模式的差異化優勢等，並不能形成真正的壁壘，只是爲我們創造了一個時間窗口，讓你有充分時間將優勢擴大，在時間窗口內要用飽和的攻擊牢牢佔據用戶心智，讓自己的品牌成爲一個新品類或新特性的代言者，從而建立其護城河。 2、如何搶佔用戶心智： 1）封殺品類：在時間窗口內進行飽和攻擊 當一個行業中沒有領導品牌時，封殺同類是一家企業最正確也是收益最高的戰略思路，做到第一，第一的評價標準是A市場份額：要來自權威數據的統計 B 心智份額：“無暗示第一提及率” 案例：神州租車2010年進入租車市場已經有一嗨租車和至尊租車，一嗨租車創始人章瑞平在美國做租車軟件出身，軟件體驗和消費者管控力是其優勢，擁有1200輛車；至尊租車在深圳創辦，是第一家進入租車行業的公司，擁有1000輛車，而神州擁有600輛車，神州租車定位：要租車、找神州 2）佔據特性：將自身優勢無限放大 當行業中領導品牌已經出現，必須要找到一個特性並牢牢佔據它 成功案例： A哇哈哈、康師傅已經佔據飲料市場領導地位時：王老吉全新定位——怕上火喝王老吉，其特性從解渴變爲了預防上火 B神州專車進入市場，有嘀嘀和優步，神州專車定位“安全” 失敗案例：香飄飄開創了杯裝奶茶，其爲應對競爭，進行了特性調整—冬季熱飲：出現兩大致命弱點，一是消費場景罕見、二是對經營不利，不能只做冬天生意，後來重新定位小餓小困喝點香飄飄：聯想到小餓小困有許多場景可供消費 佔據其實也是捨棄，一個品牌另闢蹊徑就必然要放棄一部分受衆羣體，才能開闢屬於自己的舞臺。 3）聚焦業務：讓自己更專業、更專注 但凡優秀的企業往往都會通過一種鮮明符號讓消費者記住，縮小目標、分門別類，儘可能簡化，定位越窄，品牌越有力。業務聚焦有三個注意事項：A有充足的市場空間：至少要有百萬的用戶；B別選擇太熱的風口：你擠進去了，風口可能也過了，而且進行細分行業選擇是要注意這個領域是否有強大的對手；C不要嘗試進入管制太強的行業：風險與回報不成正比 4）開創新品類：搶佔市場制高點 競爭有兩種，第一種是做的比其他品牌更好、更受歡迎；第二種是基於品類子品類創新，通過消費者對品牌的偏愛程度排除競爭對手。 開創新品類需要關注以下4個方面： A、恰當的品類名：主動與老品類關聯：簡一大理石瓷磚——長的很想大理石的瓷磚 B、新品類要找新渠道 C、帶信任狀出場 D、適度高價：消費者會以價訂質 三、選擇和優化渠道 1、內容可以死纏，渠道不能爛打 目前可以被消費者記住的信息有兩種，一是社會重大事件和重大話題，二是社會重大娛樂，人的記憶分爲兩種主動記憶：對信息存在主觀興趣，自發去記憶，被動記憶：信息大量刷屏，反覆提及，難以磨滅。信息爆炸時代品牌被記住難度更高了，成本更高了。 對於老品牌“不動”是最好的行動，將一個廣告長期投放與各種渠道：例如腦白金 2、精準化投放、互動化營銷 要做到精準投放，首先要進行廣告定位，你不可能讓所有人都愛你，要做的是讓愛你的人更愛你。 案例：嬰幼兒奶粉的目標客戶是懷孕或者已經生育的怒視及其周圍人羣 企業不能讓用戶發聲，自然也就無法讓用戶參與到企業的運營中來。 3、別妄想將一條廣告投放於所有渠道 如果預算沒有那麼充足，不如去賭其中最有可能性的那一個渠道，將其做到極致：例如藍月亮主要投放到分衆社區電梯 四、第四章 左手抓諮詢模式，右手抓生活空間 1、主動資訊模式的全新變化 1）信息的多元化、碎片化 2）移動互聯網成爲主流資訊模式 3）消費者看內容，不看廣告：2016年視頻付費用戶是7500萬，2017年達到2億。 傳播內容的策劃可以分爲三種： 1）肌肉式增長：傳播內容與品牌定位一致，有助於品牌沉澱 2）贅肉式增長：傳播內容與品牌定位不太一致，對品牌傳播沒有幫助 3）腫瘤式增長：傳播內容與品牌定位相反， 2、社交媒體做能量，生活化媒體做銷量 案例:褚橙，喻華峯（原南方都市報總經理）是用1000萬落地褚橙，引爆本來生活網知名度 借力名人：以微博爲導向@名人，王石和柳傳志先後轉發 打造語勢：“王石最欽佩的人不是不菲特，不是比爾蓋茨，而是一個86歲的叫褚時健的老人”講話題引爆 落地生活化媒體： 分衆傳媒：廣告覆蓋 最終賣掉了6000多萬元的橙子。 3、生活化媒體先行，引爆社交媒體 案例：獵豹瀏覽器 覆蓋北京：分衆傳媒樓宇電梯覆蓋獵豹搶票版廣告海報：獵豹幫你5秒鐘搶到票 引爆輿情：引發了相關部門的口水官司，獵豹打出“頂住，就意味着一切，獵豹，沒有人能阻擋你回家的路” 乘勝追擊：“北京獵豹瀏覽器，搜不到票送你回家”準備60兩大巴車 最終市場份額有0.6%升至1.9% 4、讓娛樂爲品牌賦能 1）要做就做冠名商，《我是歌手》前三季有其它贊助上50多家，除了冠名商立白沒有被記住的 2）贊助時間：堅持3年以上，例如立白冠名《我是歌手》三季，加多寶冠名《中國好聲音》前四季，而冠名《爸爸去哪兒》一季的999感冒靈就沒有多少人記住 3）在冠名節目前，一定要想好節目和產品之間能量傳輸的路徑：例如《爸爸去哪兒》伊利選擇QQ星，因爲QQ星是兒童奶 2、把廣告植入到消費者的生活必經路徑 五、廣告是針對消費者心智結構的科學 1、簡單說出差異化，廣告三段論 1）用主廣告語說出你的差異化 直接訴求：如信用卡還款用還唄、裝修就找土巴兔、攔截詐騙電話就用360等 好的廣告語差異化 A、簡潔 B、品牌露出：如經常用腦，多喝六個核桃、困了累了喝紅牛 C、多用俗語 D、戲劇化表達：如餓了別叫媽？趕緊上餓了麼 E、新聞陳述：如4億城市人口，每天2億看分衆、感謝全國人民讓老闆高端吸油煙機15年銷量遙遙領先 F、提問式廣告：如哪家電動車更高端,雅迪 如果找不到體現品牌差異化的廣告語： A、倒逼老闆 B、訪問銷售冠軍 C、採訪忠誠客戶 2）寫出你的信任狀：讓消費者相信你、愛上你 A、用熱銷引發跟風購買：如四個小夥伴三個用嘀嘀、紅米國民手機、新西蘭奶源印度紅茶，一年12億人次都在喝 B、用意見領袖青睞背書：農夫山泉爲各國領袖烹飪美食、會稽山—紹興人愛喝的紹興黃酒 C、突出領導品牌地位：10罐涼茶7罐加多寶、瓜子二手車直賣網銷量遙遙領先 D、用專家權威打造專業形象：如唯一入選沃頓商學院的中國金融案例、宜信財富榮獲亞洲銀行家大獎、舒適達，全球牙醫推薦 E、以歷史悠久爲消費者提供安全感：唐時宮廷酒，盛世劍南春、百年酵母，傳世麥香 F、用開創者形象塑造品牌的不可複製性：九陽是豆漿機的開創者、奔馳—汽車發明者再次發明汽車、拉卡拉重新發明POS機 G、用製造方法的精益打動消費者：如安吉爾A6淨水器，美國原裝進口陶氏濾芯 H、用新一代升級封殺對手：iPhone不斷升級迭代 3）挖出你的功能勾引 2、用圖片和排版提升轉化 1）以產品爲主視覺畫面：東阿阿膠、王老吉 2）以結果爲主視覺畫面： 3）以服務場景爲主視覺畫面 4）以代言人爲主視覺畫面 5）以文字爲主視覺畫面 排版： 先將主標題放在足夠醒目的位置，然後是信任狀和功能勾引 關注顏色搭配 最後將設計好的廣告圖片隨機發給幾個人，讓其看三秒鐘，然後問他們可以回憶起多少廣告內容，檢驗是否可以記住廣告語和品牌名。 3、好廣告要讓親者快仇者痛 用三句話檢視：顧客認不認、員工用不用、競爭對手恨不恨 六、從反方向思考機會 1、過度競爭時，一定要反向走 所有的事物都應該是以人爲本，從人性出發 商業模型：當兩個不可以挨在一起的東西強行挨在一起就變成了另外一個東西：如戶外媒體和電視媒體放在一塊就是一個新的東西 2、從問題和客戶抱怨中尋找靈感 所有的創新都是爲了進步，都是爲了得到客戶更高層次的認可，當前存在的問題就是我們創新的機會所在。 3、藍海戰略的三大創新要素 1）細節的洞察力 2）挑戰精神和懷疑精神 3）顛覆性思考 4、互聯網時代，企業如何持續創新 大數據時代，媒體的核心競爭力是精準細分能力，其背後的主要邏輯就是數據。 企業變革很大程度上是建立在數據庫的積累上，如何進行更大的變革要關注4個方面 1）站在消費者的角度去考慮問題 2）實現消費者準確定位 3適應發展形勢 4）賦能式管理：對於有能力、有意願的人，你要學會通過充分授權，去釋放這些自我驅動能力非常強的人的創造力，從控制式管理轉變成賦能式管理；組織的效率不來自分工而來自於協調。 七、營銷者的自我修煉 1、對手和環境會加快你轉變的腳步 1）企業的擴張心不能超過自身的實力 2) 企業要想發展不能一成不變，再創新是必然趨勢 2、控制過程中的每個關鍵節點 2、可以在彎路上成長，不能在利益中迷失 以分衆爲例：收購兼併中千萬不要爲了收購而收購，企業還是要聚焦主業，做透自己的主業，不熟不做 講故事不要打碎自己的業務邏輯，要懂得適度，千萬不要講着講着最後自己都信了。 奮鬥的目標： 1）爲了報答父母的養育之恩和夫妻的相遇之緣，給他們更好的生活 2）中期目標是幫助你的客戶、朋友、同事、下屬和組織一起成長、一起成功 3）我們理應將奮鬥成果中很大一部分去回饋給這個時代，去幫助別人，讓下一代人擁有一個比我們更好的未來。 陳春花講過一句話：“所有生意的本身，就是幫你發現生活的意義，只有生活的無限，纔會鑄就商業的無限” 八、擁抱變化、賭對不變 1、新經濟形勢下的品牌傳播趨勢 1）今天的品牌不再掌握在廣告主手中，二是徹底被消費者掌握 2）在未來的十年裏，品牌的聚集度會越來越高，各行各業都會湧出千億級的品牌 3）價值決定市值，你能夠做多大取決於你能幫客戶做到多大。 2、審視自己的存量、變量與增量 1)你本來的存量資產是什麼，你在這個行業中的存量資產有沒有受到衝擊 2）移動互聯網對你原來的商業架構、商業模式是否形成變量 3）移動互聯網可能給你這個行業帶來的增量是什麼 3、未來十年要專注中產階層的消費升級 中國的消費市場正在全面進入一個緩慢增長的節奏，中產階層更願意爲品牌和品質付出溢價，中產階層有三愛：愛美、愛玩、愛健康；三怕：怕老、怕死、怕孤獨；三缺：缺愛、缺心情、缺刺激；例如電影是一場情感修復、旅行是一種心靈補償、商品變成了撫慰心靈的東西。

直接去看艾里斯和特勞特的書最好，而且書中所寫的東西很多都和特勞特的理論相違背。而且視角太單一，多是用廣告的眼光去看，廣告只是企業營銷策略的中的一個小手段而已，比如所謂的廣告封殺，封殺之後，付了大量廣告費，說白了燒完了投資人的錢以後呢？以消費者痛點爲依託的產品纔是獲勝的關鍵，靠炒作不可能成功的。比如醫美的營銷費用佔40%，不廣告就沒人來，做了廣告又沒多少利潤，惡性循環，錢不是用來提升自己的產品和技術，相反，如特勞特商戰提出的，以游擊戰的方式，比如科特勒的STP，從小型目標市場切入，只滿足小衆用戶的需求，MVP的去試錯，最後形成社羣，達到美譽度最後再擴大到大衆用戶形成知名度，小而美不意味着不賺錢，相反更易容形成客戶品牌一體化，頭部20%的A級客戶貢獻80%的銷售額，只維護這部分客戶既輕鬆又不用營銷成本，老客戶就會進行轉介紹和復購，並且真真實實解決了客戶的需求。大量的沒有意義的廣告，只是浪費金錢，當然不怎麼說分衆怎麼賺錢。

本書作者不愧是「搶佔心智」的高手，原著和聽書解讀都太厲害，迫不及待敲黑板，記筆記。 1. 「三種策略」決定搶佔消費者心智中的哪個地方。 ①領導品牌使用「代言品類」策略。 對於某個具體的品類，通常只有一個品牌，在消費者心中最強勢。如：烤鴨——全聚德，空調——格力，果凍——喜之郎，可樂——可口可樂。如果某一品類在大衆消費者心中還沒有一個公認的品牌，這會是創造品牌夢寐以求的時機。 ②跟隨品牌使用「佔據特性」策略。 第一品牌「優勢的對立面」就是它的「戰略弱點」，由此準確定位自己品牌的特性，並佔據它。如：百事可樂針對可口可樂「經典」的優勢，定位了自己「年輕」的特性。 ③通用策略：「聚焦業務」。 一個品牌被消費者記住往往是在做「減法」的時候。定位越「窄」，對消費者心智的穿透力越強。如：瓜子網超越人人車，是因爲它將業務成功聚焦於更「窄」的「二手車」。 2. 「三種載體」敲開消費者心智大門。 ①社會話題。 將品牌與社會熱點話題綁定，可以先做話題再打廣告，也可以先打廣告，再將廣告炒成熱點話題。 ②娛樂節目。 節目要足夠「熱門」，要做節目的「冠名品牌」，要「持續合作」，最好連續冠名三年以上。 ③被動空間。 消費者無法選擇，強制消費者被動接收信息。如：飛機上的雜誌，電影前的廣告，電梯間的廣告等。 3. 「三段論」式廣告讓品牌在消費者心中安營紮寨。 ①講定位。 聚焦什麼業務？ ②信任狀。 博取消費者的信任，可用手段有：大衆態度、權威背書和悠久歷史等。 ③利益勾引。 強力優惠，亮出賣點。 學習完畢，以後看廣告也能看出些門道了。

前言：江南春，分衆傳媒的創始人，分衆傳媒從高峰時期的86億美元市值跌到了6億美元，後來私有化分衆傳媒重回A股市場，常年市值穩定在1000億人民幣以上。我與江總的緣份起於2007年，那時他來交大演講，給我留了兩點很深的印象：一是他做交易的想法非常務實，二是口才極好。並且，我有一位好朋友做了江總6年的副手，對他非常熟悉，所以，我對江總還算有所感知。 分享幾點感想： 一、全書講了很多營銷的方法論，大邏輯是媒介即認識論，信息即權力。在現代社會中，最大的權力之一就是掌控信息的權力。媒介是管道，信息是輸出的內容。分衆傳媒同時掌控了3億多城市主流人羣的媒介接收渠道和輸出商業內容，這是分衆傳媒商業模式可以成功的根本。 二、關於產品和品牌營銷的策略。大部分內容是如何做廣告，怎麼樣通過搶佔用戶心智在市場上擁有一席之地。比如要用簡練的語言對產品進行差異化定位，要細分客戶羣，要搶佔營銷時機、封殺品類，在單位時間窗口內進行飽和攻擊，左手抓資訊右手抓生活空間，既要做社交媒體，也要做生活化媒體。並且不斷強調“一流企業銷售品牌，二流企業銷售產品，三流企業銷售勞動。”的現實意義。 三、創始人江總對公司極強的掌控力。傳聞江總有一次召集分衆的“八大金剛”開會，充滿了自信的說：“就算你們8個人同時離職，我也不擔心會你們拉走分衆傳媒的客戶”，爲什麼江總有這樣的自信呢？因爲江總是超級勞模，據說每個在分衆傳媒投放年廣告金額超過1000萬的商家老闆他都有親自上門拜訪過，而且，江總經常與行業大佬組織各種商業活動，積累起了強大的勢能，只要在這個行業混，總少不了與江總產生交集。 四、所謂的商業成功企業，都是“幸福洗腦”式的企業。重要的不是你覺得自己的企業有多成功，而是讓別人覺得你的企業有多麼成功，員工有多麼幸福，這個與買股票是同一個道理。在這一點上，江總毫無疑問是洗腦大師，在分衆傳媒的官網首頁掛着醒目且富有煽動性的幾行大字： “今天，中國4億城市人口，3億看分衆” “引爆主流，投分衆” “阿里、騰訊，京東等，5400多個品牌投分衆” 作爲企業老闆的你，不投分衆的廣告，你會感覺全中國的城市人羣都拋棄了你，因爲潛臺詞是“你的公司連品牌都算不上。。。（5400多個品牌以外）”

前幾天一個朋友跟我聯繫，說他們公司幾個領導做了個辣豆醬之類的產品，問我有沒有空給搞下銷售。 我沒做過銷售，但是以前因爲投資股票的原因，看過幾本營銷和管理類的書，實戰可能不行，但是紙上談兵、誇誇其談還是沒問題的。 於是想起之前讀過的《定位》和這本《搶佔心智》，抽空又把這本書看了一遍，依然收穫很多。 這本書主要講的是品牌定位以及如何進行差異化競爭，品牌定位是戰略的核心，品牌要想經久不衰，就必須擁有人心，搶佔消費者的心智，找對時間窗口，圍繞公司的定位進行飽和攻擊。所謂“兵馬未動、糧草先行”，在對一個產品進行銷售之前，必須想清楚至少兩個問題：“一，別人爲什麼選擇我們而不是別人？二，我要賣給誰？” 前者自己必須能用一句話清晰闡述自己產品和其他同類競品的差異化和優勢，後者必須清楚自己的消費者受衆。只有戰略清晰了，才能制定相應的戰術來推動銷售。 很多人和公司對自己的產品並沒有清晰的戰略，只有模糊的感覺判斷，這樣是無法成功的。思路必須清晰，相對過去同質化的產品轉變爲只做差異化產品，把產品做“深”、做“窄”，不再全品類鋪設，集中力量攻擊才能取得良好的效果。 我想起自己小區附近的一家超市，地理位置也算可以，但是生意一直不溫不火。反觀另一家離家很遠的一個超市，雖然地理位置不太好卻顧客盈門。 看完這本書之後我又仔細思考了下，兩者之所以造成這種反差的原因無外乎一點：後者自覺或不自覺間運用了差異化競爭。超市本身是個同質化嚴重的生意，但是後者的超市裏蔬菜水果無論捆紮擺放還是新鮮度都是一流的，這就是差異化競爭，很多顧客都喜歡去這家超市買蔬菜水果，順便就會買些其他日常用品，這就是差異化競爭帶來的流量紅利。 其實何止是做生意，做人也是一樣，也要懂得差異化競爭。根據自己的優缺點，揚長避短，才能在工作和生活中游刃有餘。

本書《搶佔心智》可以說是成功者宣言，如若你成功了，不論如何去講、去做似乎都會有一定的規跡可行，對於成功者而言，貌似是選擇的範圍更加寬廣。比如融資、人脈圈等等，隨之而來的進一步創新也許比較容易了。 當你的資金足夠大，又可以獲得或兼併更多的、更好的人力資源圈，那創新豈不是指日可待。 一個人一旦有了光環，無論說什麼、怎麼說都是對的，但是在你還沒有光環的時候，你說了一個感人的故事，即使大家能因爲感動記住了這個故事，也依舊不會用你，因爲你沒有給他們選擇你的理由，剎那間的感動不能夠改變一個人的的選擇。 本書前半部緊湊，後面稍有囉嗦、堆砌之感，推薦四顆星！可讀。

搶佔消費者心智的四種打法： 封殺品類，在時間窗口內進行飽和攻擊。 當一個行業中沒有領導品牌時，封殺同類是一家企業最正確，也是收益最高的戰略思路。成爲行業中的領導品牌，也就是第一。例如“要租車，找神舟”，讓消費者在腦子裏將“神舟”與“租車”畫上等號。第一個開創某種商業模式的人未必能贏，第一個佔據消費者心智的人才能笑到最後。 佔據特性，將自身優勢無限放大。 如果行業中已經有領導品牌。你就應該找到一個特性，並且牢牢佔據它。當娃哈哈、康師傅已經佔據飲料市場的領導地位時，王老吉對自己進行了全新的定義——怕上火喝王老吉。“YY語音”佔據了“通話質量更好的多人語音”這一特性，迅速籠絡了一大批玩家的心。也如“香飄飄”的“小餓小困喝點香飄飄”佔據了特性。可口可樂最強大的是傳承，百事可樂抓住機會借力打力打出“百事可樂，新一代的選擇”的口號，成功佔據市場，與可口可樂分庭抗禮。 聚焦業務，讓自己更專業、更專注。 搶佔消費者心智的第三種打法——聚焦業務，或者叫“工匠精神”。定位理論中有這樣的論述：“品牌應保持較爲狹窄的聚焦。”特勞特反覆強調了品牌聚焦的重要性。 開創新品類，搶佔市場制高點。 基於品類或子品類創新，通過消費者對品牌的偏愛程度排除競爭對手。如江南春分衆傳媒成功開創了一個新品類，能夠做成全球最大的電梯和影院媒體集團。中國成功的企業，都找到了差異化定位，抓住時間窗口，採取飽和攻擊，從而佔據消費者心智，引爆主流人羣。