戰略簡史：引領企業競爭的思想進化論（凹閱讀）

純陽書評（公衆號:純陽書評／微信號:chimbusco44）二百七十八之《戰略簡史》這部戰略簡史其實是商業戰略史，頗有黑格爾哲學史的風範！參照一般歷史的寫作手法，商業戰略史至少有三種常規寫法，第一種是類似編年體，以戰略提出時間爲主線順序寫就的方式，這種方式按發生的先後順序安排內容就可以，這種方法最普通，是一般教科書常用的手法。第二種是以主題歸納匯總的寫法，這種寫法的常規程序是先基於現有的戰略思想構建一個分類框架，然後根據具體戰略思想的特點，把這些戰略思想逐個填充到不同的類別下，然後按照類別展開闡述。第三種可以是以戰略提出者爲綱目的寫法，這種寫法基於戰略提出者，闡述戰略思想。 這三種商業戰略史的寫法雖然都足以說明主要的戰略觀點，闡述清楚這些思想的產生背景和歷史淵源，但是總體上呈現給讀者的還是顯得零碎的戰略觀點和由這些零碎觀點所構成的一幅散亂圖景。儘管作者都會注意到這個問題，而且往往也都會做出額外的努力，試圖通過時間、類比、作者等要素構建一條思想脈絡之線，通過這條線將不同戰略思想銜接起來，使得各方面內容能夠顯得更加緊緻一些，但是這種努力即使不是徒勞無功，也是並無多大益處的。因爲散亂的，總歸還是散亂的，絕不會因爲貌似有力的外力聚攏而改變局面。 下面來看作者的寫法，作者的寫法頗具黑格爾寫就《哲學史演講錄》風範。首先在作者看來，商業戰略絕對不是由一堆零散的觀念、框架和工具構成的一個雜合之體，而是一個經歷進化發展而來、必將進一步經歷進化發展而去的有機生命體。從商業戰略這個概念被模模糊糊的提出來，到第一代商業戰略思想初步形成，再到後續的商業戰略不斷生髮，整個歷程既像一顆種子落地，生根發芽，吐枝開花的歷程，也像一種生命從其原始形態，歷經多種生命形態，不斷變化，不斷進化的過程。所以不同的商業戰略也就不再僅是一堆零碎的觀點及其框架工具，而是商業戰略思想進化歷程中不同階段的產物，這些產物表面上差距極大，但是卻一脈相承，表面上有不同的組織，不同的人士提出，但是卻源於一根思想主線。 作者正是具有類似黑格爾的歷史洞察，也採用了與黑格爾哲學史相仿的觀察和闡述手法，商業戰略從零碎、散亂走向了系統和秩序，從貌似無關走向了進化。這種處理手法可能尚需實證，對於一些細節的處理也需商榷，但是客觀上爲讀者提供了一種新的商業戰略歷史解讀和構建方式，在這種方式下各種思想之間被發現了或者是被賦予了有意義的邏輯關係，而邏輯關係顯然特別受人的大腦和認知體系歡迎，因而也就更易於被讀者接受和記憶。 總之，雖有缺點，但是新穎精緻，易於記憶，很好。

今天才發現，2019年的書評沒有發出去。再發一次。 作者夠牛！沃爾特·基希勒三世，《財富》雜誌前總編、哈佛商業出版社前總編及《哈佛商業評論》出版人，但是閱讀難度不小！塔勒布在《非對稱風險》一書中強調到，諮詢界對於企業的價值越來越小，源於他們只是分享收穫而沒有承擔風險，給企業開出的藥方裏難以鑑別哪些是真知灼見，哪些是濫竽充數，甚至是運氣使然了。加上戰略的抽象性本質所帶來的執行面落差，亦讓企業對戰略又愛又恨、若即若離。作者試圖以演繹戰略和諮詢發展史的手法展示戰略對企業經營管理的意義與價值，專業性太強。 20世紀60年代，雖然學術界最早開創了戰略管理這門學科，但戰略實踐的真正興起得歸功於管理諮詢界。“戰略的早期發展史是相對線性的，然後差不多在20世紀80年代中期，各種想法才如雨後春筍一樣冒了出來”。根據BCG合夥人瓊斯的定義，戰略革命的第一階段起步於20世紀60年代早期，並延續到20世紀80年代中期，其核心問題是市場定位；第二階段是從20世紀80年代至今，這個階段戰略思想的關注點開始轉向公司完成任務的具體流程、程序和慣例；第三階段是以人爲本的戰略。 說企業戰略，就無法繞過邁克爾.波特。這位差點被哈佛商學院毀掉的年輕人使企業戰略變得觸手可及，具有了操作性。“一位教育水平較高但實踐經驗較少的經理人，在採用了正確的分析技巧後，也應該可以畫出較爲清晰的戰略決策圖。”波特在1980年出版的《競爭戰略：分析行業和競爭者的方法》已經再版了60次。這本書聞名於世的企業三種戰略：低成本領先戰略，受到經驗曲線支持者的歡迎；差異化戰略，讓產品更獨特，從而收取更高的價格；市場專注戰略，選擇一個利基市場並形成壟斷。 毋庸置疑，波特是站在諮詢顧問的肩膀上獲得《競爭戰略》這顆皇冠上的明珠。“這些諮詢顧問尤其是BCG的諮詢顧問，在過去15年裏致力於在企業意識中不斷強化戰略的概念及內涵，才使得波特的書一經推出就馬上被公衆接受。”儘管波特如日中天，反對者發現以波特爲代表的戰略家忽略了人的因素，以及個體爲了將戰略從概念變成現實所需要的能力和所展現的願望。戰略和組織結構本身遠不足以回答如何使公司變得高效這一問題。麥肯錫的合夥人發現了“卓越”關鍵字併合著了《追求卓越》一書。 該書銷售了500萬冊，首次讓商業書籍成爲擺在書店前端顯眼位置的熱銷產品。自1982年出版以後，商業管理類圖就開始日漸火爆。時間過得飛快，距離我第一次閱讀《追求卓越》已經過去了十幾年。期間很多經營管理和行爲經濟學的理論都得到了長足發展，特別是計算機的運算和互聯網的莫爾定律，但是這本書依然值得作爲管理學的歷史痕跡9閱讀。自上個世紀八十年代，戰略在企業的廣泛應用，離不開對於股東財富關注的大背景，既1982年蕭條後，股票市場進入了驚人的穩健增長。 正如可口可樂的CEO戈伊蘇埃塔的形容：提升股東價值是“我從早晨起牀的那一刻起一直到晚上睡覺前，甚至在刮鬍子的時候都在思考的問題”。戰略已深深映入CEO的腦海，這也與MBA教育地崛起分不開。麥肯錫的合夥人郭士納後成爲IBM的CEO，他認爲“IBM現在需要的是一系列強硬、市場導向且高效的戰略，這種戰略應該能夠顧及每一塊業務，也能夠爲市場、股東創造價值。而這就是我們目前應該努力的方向。”其在IBM的成功離不開他對戰略中“3C：顧客需求、競爭環境及其經濟現狀”的聚焦。 “如果說以往的戰略革命進程是被布魯斯·亨德森、邁克爾·波特、比爾·貝恩、格魯克、哈默爾、彼得斯、明茨伯格等一大批最優秀的諮詢顧問、頂尖的思想家和教授們所驅動的話，那麼時至今日，面對外部要素的瞬息萬變，戰略大師們正面臨前所未有的挑戰——在這個日益碎片化的世界，如何能像以前那樣挖掘具備普適性的戰略思想和方法呢？”以史爲鑑，可以知興替。本書以縱覽歐美戰略發展史的獨特視角，啓發有志中國企業認識戰略、瞭解戰略，強化戰略意識，打造戰略能力，以屹立世界企業之林。

作者的寫作水平很一般，文章的架構和邏輯規劃的很不好，但是本書的翻譯確實非常棒，而且翻譯者寫的最後一章的水平要遠超原著作者。

可以作爲了解諮詢行業的入門書籍

改革開放後，中國經濟連續40年的高速發展，給企業創造了一個可以依賴政策和資源紅利野蠻生長的獨特市場環境，在這個市場裏，在整體政策的全面開放導向下，消費需求從長期壓抑中解脫後巨量釋放，市場規則制定與執行被嚴重弱化，帶來的結果是幾乎所有領域都呈現爆發式增長，形成了一種“鷹擊長空，魚翔淺底，萬類霜天競自由”的獨特局面。而在這種情境之下，企業無論採用什麼樣的戰略，也不論自身的組織是否健全，只要有一個堅定勇敢的企業領導者，幾乎都能實現在西方成熟市場不可想象的增長。從這個意義上講，在中國這樣一個特殊的市場環境中，戰略在很長一段時間裏的確價值有限，所以不得不說，這也是戰略在中國市場面對的最爲尷尬的問題。

戰略在商業領域作爲一個西方世界的舶來品，在中國的商業世界似乎一直頗爲尷尬。在實用主義至上的中國企業家來看，戰略作爲一種理念和方法難以落地，所以不切實際和空虛無用。而在中國改革開放40年以來，隨着市場爆發式的增長和需求巨量的釋放，更受關注的往往是那些叱吒風雲的企業領導者，而戰略所創造的影響也着實頗爲有限。但是在西方世界尤其是美國，半個多世紀以來，戰略卻在幫助美國企業擊敗日本競爭者，全面提升企業運轉效率和競爭力，實現企業信息化和全球化的進程中，做出了至關重要的貢獻。那麼這其中對戰略認知和價值創造的差距到底是怎麼產生的呢，或許這本書從歷史的視角看待戰略理念與方法的發展過程會給我們一些獨特的啓發。 與早已汗牛充棟戰略類書籍相比，《戰略簡史》的獨特之處在於，它沒有着墨於這些戰略理論與方法的優勢，也沒有說到底如何運用戰略才能給企業創造價值，而是瞄準了一個更根本性的問題，那就是戰略到底是因何而存在又是如何發展的。作爲資深媒體人士，作者不僅深入訪談了推動戰略發展的衆多諮詢界、學術界和企業界的核心人物；在哈佛商業評論任主編多年的經歷，也讓他可以時刻感受着戰略發展的脈搏。在這樣獨特的優勢之下，他才能以一個超然的視角，從時間和空間上來觀察戰略這個理念與方法的複雜綜合體形成和發展的完整過程。而作爲一個優秀的商業書籍作者，他也通過深厚文學功底，以結合商業傳記和學術研究的獨特方法，清晰的邏輯和有說服力的講述，將戰略思想的發展和推動戰略發展的人與組織的歷史巧妙的融合起來，形成了一幅展示半個多世紀以來戰略改變世界和推動經濟發展波瀾壯闊的完美畫卷。 而現在的中國正在以大國身份逐漸融入全球格局，中國企業也在以各種不同的方式走向全球市場，面對貿易戰的襲來和國際、國內環境的日趨複雜，中國企業必須擺脫過去那種仰賴資源、政策和市場紅利一路狂奔的野蠻生長方式，而邁入一個能夠融入全球市場和遵循國際競爭規則，能夠得到全球競爭者認可和尊敬的全新時代。而在這個時代裏，中國企業必須學會通過全新的方式創造自身優勢和核心競爭力，從而建立自身的獨特優勢。在這種情況下了解戰略的發生發展過程，以及歐美企業通過戰略構建自身優勢，從成長階段走向成熟階段的路徑顯然有其必要性，而本書也正是提供了一個前所未有的獨特視角，能夠讓我們完整地看到這一過程。相信這也會對中國企業形成強大的戰略意識和能力，從而屹立於世界商業企業領域潮頭提供重要的參考。

《戰略簡史》（一）| 十五年間似反掌，戰略管理誰稱王 文 / 賈勝斌 01 說起“戰略”這個詞，很多人都不會感到陌生，我們耳熟能詳的“十三五”、“十四五”，雖然官方文件裏的正式稱呼並沒有“戰略”二字，但坊間往往都要在它們後面接上“戰略規劃”。 當然，除了國家發展戰略，最常見的就是企業戰略了。作爲商業世界裏的重要概念，自上世紀五六十年代被正式提出以來，其內涵便被業界和學界不斷研究和發展，至今也沒能形成一個統一的理論框架。 但是，當邁克爾·波特在1980年出版《競爭戰略》一書，並提出“公司有三種戰略可以選擇：低成本領先戰略、差異化戰略和市場專注戰略”的競爭戰略理論時，他就坐穩了定位學派的頭號交椅，成爲戰略管理領域最耀眼的明星，人們甚至一度認爲，戰略管理理論就此天下一統。 所謂低成本領先戰略，就是通過規模優勢和精細化管理，在保證產品質量的前提下，大幅降低產品成本，從而能夠實現超高性價比，小米公司就是最典型的成功案例。 所謂差異化戰略，就是用獨特的產品和服務，依靠品牌忠誠度走高價路線，蘋果公司深諳其中奧妙。 所謂市場專注戰略，就是鎖定一個細分市場，精耕細作，喫下這個市場的大部分份額，甚至形成壟斷，悶聲發大財，在非洲市場混得風生水起的傳音手機就是個中好手。 02 在波特之前，業界已經對戰略進行了許多研究和實踐，但諮詢公司們只是提出一個又一個商業理念，然後把它們兜售出去，雖然也取得了輝煌的成功，但這種零售方式卻註定難以與波特所創造的足以改變企業和商學院思考方式的“範式”相匹敵。 波特說：“戰略的主題就是選擇，一家企業必須選擇一種戰略，讓它區別於其他競爭對手。” 但一家企業可能面臨着許多選擇。戰略管理領域最早的設計學派就提出用SWOT分析來制定戰略，即企業首先要評估自身的優勢和劣勢，找出自己的獨特競爭力，同時評估企業外部環境中的機會和威脅，然後把自身資源能力和外部條件進行匹配，就可以制定出詳細具體的戰略了。 不過，優勢、劣勢分別與機會、威脅兩兩組合，雖然看起來只有4種戰略選擇，但由於這四個因素又可能包含着若干個二級因素甚至三級因素，如此一來，企業就會面臨着非常大的決策壓力。選擇多了，反而不知道如何行動了。 而波特的競爭戰略理論則大大簡化了企業的選擇空間。在波特看來，“一個沒能在三個方向（成本領先、差異化、市場專注）中確定任何一個戰略的公司，將會處於最糟的戰略環境中。因爲這樣的公司不僅因爲無法持續降低成本而失去大量關注最佳價格的用戶，而且損失了那些願意爲更高價值產品付錢，從而可以讓公司獲得高利潤的客戶。” 也就是說，在波特看來，不管外部環境怎麼變化，企業實際上所能選擇的戰略無非就是上述三種。這套簡潔而深刻的理論受到了企業和諮詢公司的極大歡迎。 03 然而，在憑藉《競爭戰略》一書摘得戰略管理界皇冠上的明珠時，波特似乎並沒有提及諮詢公司們的努力，這讓很多諮詢顧問頗爲不爽，尤其是波士頓諮詢公司（BCG）的諮詢顧問們——或許在他們眼裏，波特更像是個摘桃子的人。 他們最大的遺憾，就是沒能出版一本能像波特的《競爭戰略》這樣有如此強大概括能力的書。 毫無疑問，若不是諮詢顧問們，尤其是BCG的諮詢顧問們，在過去15年裏（1965-1980年）致力於在企業意識中不斷強化戰略的概念和內涵，波特的書不會一經推出就立刻被公衆接受。 諮詢顧問們率先使用了經驗曲線和增長份額矩陣等工具，這些易於理解的概念爲戰略大廈的搭建提供了”強大而精練“的基石，也爲波特打造更爲詳盡的分析框架打好了基礎。 而這所有故事的起點，都要追溯到那個叫作亨德森的男人被強烈反對的那一天。 04 1965年，波士頓平安儲蓄信託公司管理諮詢部已經成立一年多了，但是始終沒有找到發展方向。直到某一天，創始人亨德森在公司會議上宣佈，BCG將把戰略確定爲未來的主攻方向。 這個決定遭到了同事們的強烈反對：“根本沒有人知道我們說的是什麼！” 同事們的質疑並非沒有道理。不光是BCG，當時整個業界都沒有人能說清楚到底什麼是“企業戰略”，也沒有形成成熟的戰略制定工具。 阿爾弗雷德·錢德勒在1962年出版了《戰略與結構》一書，該書把戰略定義爲“一種長期目標和企業的客觀目的，以及爲實現這個目標需要整合的資源和採取的行動”，但這個定義過於寬泛，企業沒法用來直接指導業務的開展。 隨後，伊戈爾·安索夫在1965年出版了《公司的戰略》一書，他認爲，戰略的目的是使公司的能力與其環境中的機會相匹配。在書的最後，他將讀者置於整個規劃過程之中，並在一頁紙上列出了57個需要在制定規劃時需要考慮的目標和因素，並且每一個都要按照正確的順序進行。然而這個定義，又細緻到有些過猶不及了，仍然難以爲企業所用。 亨德森卻說：“這纔是妙處所在，因爲我們可以自己來定義它。”由此，亨德森在一片迷霧中帶領BCG走上了戰略革命的征程。 05 很快，BCG大展拳腳的機會就來了。 1966年，BCG的客戶美國通用儀器公司因爲電視機組件產品的價格水平跟不上競爭對手的節奏而痛苦不堪。亨德森派出剛從哈佛大學畢業的MBA約翰·克拉克森來研究這個問題，並且要求他儘可能多地蒐集關於學習曲線的文獻，因爲亨德森敏銳地感受到，學習曲線很可能就是解決這一問題的關鍵。 所謂學習曲線，描述的是“產品的平均成本隨着產品總產量的提高而降低”的現象，這種現象被認爲是企業作爲一個整體進行學習的效果，因此這條遞減曲線被稱爲“學習曲線”。 克拉克森看到後大受啓發，並且發現學習曲線的確在美國通用儀器公司的產品市場中發揮着神奇作用。通過觀察行業趨勢，BCG團隊用價格作爲成本的替代變量，發現價格隨着生產產品數量的增加而下降，恰如學習曲線所預測的那樣。 這個結果極大激發了克拉克森團隊的創造性。他們通過進一步的研究，提出了“經驗曲線”： 一個企業或行業隨着生產產品數量的增加，將逐漸積累“經驗”，而經驗每增加一倍，其產品的成本和價格也會可預測地下降，對應下降的比例通常是15%～25%。 但實際上，這個具體的數字並不那麼重要，重要的是經驗曲線所折射出的洞見：一個企業在經驗曲線上的位置（即成本）與其市場份額直接相關。佔有最大市場份額的企業，不僅銷售產品的數量遠超競爭對手，而且也積累了最多的經驗。 於是，只要這個企業的產出持續領跑其他競爭對手，並以更快的速度壓低經驗曲線，那麼它就可以永遠保持低成本生產者的地位，進而獲得永遠領先於所有競爭對手的成本和價格優勢。 06 經驗曲線對企業的最直觀啓示是：市場份額就是一切，而市場份額則完全取決於成本。如果與後來波特的理論對照起來，不難發現，這與“成本領先戰略”如出一轍。 經驗曲線很快就得到了運用。BCG的客戶動力機牀製造商百得公司通過把降價邏輯運用到一個又一個新產品上，對現有和潛在的競爭對手形成了強力威懾，不斷擴大市場份額，最終銷售額一路攀升。 然而，經驗曲線的運用並不總是成功的。德州儀器計算器的降價策略，引發了行業內最慘烈的競爭，最終導致產品價格迅速雪崩，德州儀器遭受巨大虧損。 這些案例促使業內人士開始反思，難道企業所能採取的，只有成本領先戰略嗎？成本領先的業務就一定值得加大投入、繼續發展，成本不領先的業務就一定要被無情地拋棄嗎？對經驗曲線的其他批評也接踵而至。 不過，真正促使BCG做出改變的，還是客戶的實際需求。20世紀五六十年代，美國大型工業企業快速發展，但由於它們的壟斷地位對行業的健康發展產生了嚴重的威脅，美國政府早在1950年就通過了《塞勒-凱弗維爾反兼併法》，取締了一切降低“商業領域”競爭程度的企業兼併行爲。 此舉使得仍在不斷擴張的工業企業只能進軍其並不擅長的領域，收購一些跟自身行業毫不相關的公司，最終導致這些企業陷入一堆爛攤子。 所以，這些企業最爲迫在眉睫的問題，其實是多元化問題。即，在企業所面臨的業務組合中，哪些業務值得繼續發展，哪些業務應該及時捨棄？ 到了60年代末，作爲對這些問題的回應，BCG提出了增長份額矩陣。 07 1966-1967年，BCG的扎肯和桑迪爲造紙公司米德做業務多元化的研究。他們的結論是，如果米德公司繼續留在造紙行業，那麼投資就將耗光公司所賺到的錢甚至更多；如果公司想離開造紙行業，那就必須把錢投入到高增長的業務領域去，即便這意味着昔日支柱的造紙業將在缺乏資金供給的情況下逐漸衰落也再所不惜。 這些結論讓米德公司戰略負責人很感興趣：“這實在太了不起了，你把結果好好修飾一下呈現給我吧。” “修飾”的最終成果，就是增長份額矩陣： 矩陣的橫軸代表業務的相對市場份額，縱軸代表該業務所在市場的預期增長率，兩兩組合便形成了如上圖所示的增長份額矩陣的經典闡述。 諮詢顧問們通常會藉助矩陣來暗示該做什麼：明星業務（市場份額高、預期增長率高）需要得到守護，並給予足夠的投資，以確保其增速能跟上市場總體增長； 現金牛業務（市場份額高、預期增長率低）在低增速市場上擁有高份額，所以需要受到節制，而它們產生的資金通常要提供給那些機會更好的業務； 問號業務（市場份額低、預期增長率高）也許代表公司光明的未來，但是爲了積累市場份額，需要投入大量資金以促進增長，並且不要在短期內獲得回報； 瘦狗業務（市場份額低、預期增長率低）則是典型的現金流陷阱，應該擠出它們能產生的任何微薄資金，或用它們來阻撓競爭者的行動。當然，它們也是資產剝離的好對象，可以將其賣掉並將獲利投資到其他更好的業務中去。 後來，某些諮詢顧問常常會把描繪客戶業務組合的矩陣圖稱爲“百萬美金頁面”，因爲它蒐集並傳達了有關公司戰略情況的大量信息，單靠它就已經值百萬美金的諮詢費用了。 增長份額矩陣也成爲BCG的成功產品，BCG從此一展雄風，走上了業務能力和學術聲譽同步提升的道路。 08 如果我們把增長份額矩陣和波特的競爭戰略對比起來看，直觀上它們的相似性在於，它們都把企業的戰略選擇壓縮到了有限的幾個。 而更深層的相同點在於，它們都假設所有的行動方案是已知的，決策者只要照方抓藥就行了。 這也是它們都被納入定位學派的根本原因。在定位學派看來，企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而獲取競爭優勢的關鍵在於，一是選擇有吸引力的行業，二是在選定的行業裏進行自我定位。 然而，這個假設卻在“本田問題”面前不再顯得那麼理所當然了。定位學派以後的幾大學派的共同觀念則是：沒有什麼深思熟慮的戰略，戰略是在行動的過程中，自然而然地湧現出來的。 而這個假設，猛烈地衝擊了定位學派的江湖地位，掀起了戰略管理領域的又一場腥風血雨。企業家學派、認知學派、學習學派等各大門派相繼出現並加入混戰，企業家精神、願景式戰略、追求卓越、認知偏差等新概念層出不窮，把戰略管理理論的發展推向了又一個高潮……

兩個感覺： 1. 不管那些成功的故事有多麼高大上，那都是曾經的普通人創造的，一定程度上，人有多大膽，天空就能有那麼寬廣，沒有什麼是不可能的 2. 閱讀中穿插着看赫拉利的今日簡史，顯然討論的是另外一個更大的格局，忽然就覺得這書裏說的都是對利益的無節制的追求，對我這種沒追求的人沒多大意思 但是那些無節制追求利益的人真的改變了世界。

《戰略簡史》這本書，看完後更加深了我對諮詢行業的判斷。不管用何種冠冕堂皇的理由，他們的出發點和薦股大師並沒有本質的區別。既然談本質，卻沒有對戰略進行定義，因此也就無法進行精準的分類和比較。如果僅從諮詢從業的角度進行經驗的總結和歸納，沒有從方法論、思維模型和哲學層面思考，甚至沒有跟進這些經驗指導下的實踐是何種反饋結果，妄談本質還是需要謹慎的。而戰略簡史一書，還是值得我們解籤，值得推薦。

在中國戰略革命即將掀起的前夕，我們相信將這本書帶到中國，能夠從一個縱覽歐美戰略發展史的獨特視角，啓發所有深耕中國、瞄準海外的企業，幫助它們真正認識戰略、瞭解戰略，強化戰略意識，打造戰略能力，爲其加冕戰略之王略盡綿力，我們也由衷地期待着中國企業變得更加強大，從而能夠從成長階段向成熟階段邁進，與那些擁有百年曆史的領先跨國企業比肩而行，爲中國的發展和國際地位的提升貢獻不可或缺也不可磨滅的重要力量。 慎思者，行遠。