管理的實踐

某傳統書店在電子書衝擊下瀕臨倒閉，卻通過"我們的業務是什麼"的追問，將賣書重構爲文化空間運營。引入咖啡區、讀書會、文創產品後，不僅扭虧爲盈，更成爲城市文化地標。這種認知突圍，正是德魯克管理哲學的現實映照——企業的本質是解決社會問題的器官。 彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出，企業管理的核心命題是創造顧客價值、重構業務邊界、凝聚協同行動的三位一體。通過將利潤視爲結果而非目的、以顧客需求定義業務、用鏈條思維破解部門割裂，企業能在動態環境中實現可持續進化。這三重命題的底層邏輯高度一致：管理的本質是迴歸價值創造，讓組織成爲解決社會問題的協同系統。 一、企業的目的：利潤是價值創造的副產品 企業是社會的器官，其使命是解決社會問題。 德魯克顛覆性地指出，企業的目的必須超越利潤，聚焦顧客價值創造。利潤是維持運營的必要條件，但過度追逐會導致短期行爲。正如海底撈以超出預期的服務滿足顧客深層需求，利潤自然成爲結果。企業存在的終極意義，在於回應社會痛點——新能源企業解決環境問題，外賣平臺滿足高效用餐需求。 諾基亞因固守生產功能手機而衰落，迪士尼通過創造快樂體驗持續跨界創新。前者陷入產品思維，後者以顧客需求重構業務邊界。 方法： 1. 社會問題映射法：將企業業務與社會需求建立關聯 2. 價值共生模型：設計顧客-員工-社會多贏的商業模式 3. 利潤健康度檢測：設置社會價值/利潤平衡指標 哲學角度解讀： 這與亞里士多德善的目的論相呼應。企業作爲社會器官，其善在於實現社會價值。利潤如同生命體的血液循環，是維持運作的必要條件，但生命的意義在於完成社會賦予的功能。 二、業務的邊界：顧客需求是唯一標尺 業務定義必須從顧客開始，顧客購買的永遠是效用。 德魯克強調，業務邊界由顧客需求而非企業資源決定。傳統書店從賣書轉型文化空間運營，正是跳出資源慣性，以顧客需求文化體驗重新定義業務。企業需定期自問：如果現在進入，還會選擇這個業務嗎？ 某手機廠商發現顧客真正需要的是移動辦公能力，於是從硬件製造轉向智能生態系統構建，推出手機+平板+雲服務的協同方案。 方法： 1. 需求考古法：挖掘顧客未被滿足的深層需求 2. 資源柔性化：將技術/渠道等資源轉化爲能力平臺 3. 業務迭代地圖：繪製當前業務-潛在業務-未來業務演進路徑 哲學角度解讀 這與海德格爾存在之思形成對話。企業需超越現成在手的資源存在，以上手狀態的需求導向重新理解業務本質。業務邊界如同河流，需隨需求的地形持續變遷。 三、組織的目標：鏈條思維下的協同進化 組織的目的是讓平凡的人做出不平凡的事。 德魯克提出，組織目標需轉化爲每個人的具體行動。通過目標拆解組織-部門-個人、鏈條思維部門協同、資源共享，實現從局部最優到整體最優。例如銷售部簽單需關聯產品部能力，技術部開發需同步市場部節奏。 某科技公司將提升客戶滿意度拆解爲市場部優化調研流程、銷售部提高溝通成功率、客服部縮短響應時間，形成跨部門協同閉環。 方法： 1. 目標穿透術：用爲什麼-如何做追問實現目標對齊 2. 跨部門價值流圖：可視化各環節對整體目標的貢獻 3. 協同積分制：設置部門間協作的量化評估體系 哲學角度解讀 這與懷特海過程哲學相契合。組織是動態的關係網絡，每個部門都是事件而非實體。協同的本質是各事件在過程中相互攝入，形成創造性轉化的整體。 結語 德魯克的智慧告訴我們，管理是一場永不停歇的價值創造之旅：企業需以顧客價值爲錨，在解決社會問題中定義業務，用鏈條思維凝聚協同力量。真正的管理不在於追求完美，而在於保持迴歸價值的清醒——清醒地看見顧客需求、清醒地理解業務本質、清醒地校準組織方向。 就像書中所說：管理是把事情做對，領導是做對的事情。你如何理解企業的社會使命？歡迎分享你的管理哲學。

現代管理學之父彼得德魯克的代表作之一，可惜由於版權原因只能看到前幾章，總結如下: 第一章 管理層的角色 管理層是專門負責賦予資源以生產力的社會機構，也是負責有組織地發展經濟的機構，體現着現代社會的基本精神，所以它是不可或缺的。 第2章 管理層的職責 主要介紹了管理的三種職能: 管理的首要職能是管理企業。 管理的第二種職是管理管理者。 管理的最後職能是管理員工和工作。 任何管理決策都會影響到管理的三項職能，而且也必須將三者同時納入考慮。我們必須牢記，在實際操作中，管理者總是在每一項活動中履行着這三項職能。 管理層必須把經濟績效放在首位，管理層只能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。 管理層的第一個定義是：管理層是經濟器官，管理層的每一個行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經濟作爲首要尺度。 最終檢驗管理的是企業的績效。管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業，雖然它包含這兩方面的因素。企業管理也就是目標管理。 第3章 管理層面臨的挑戰 第一個:什麼是自動化 第二個:自動化和工人 自動化並不是以“技術”爲其特徵的。就像其他技術一樣，自動化主要是由各種觀念構成的體系，它的技術方面是其結果，而非原因。在自動化的過程中，技術、工具和原理都由任務決定，也因任務而異。自動化並非由這幾個因素所組成，自動化也不完全繫於技術、工具和原理的應用上。自動化是把工作組織起來的一種概念，因此既適用於銷售組織和行政作業，也同樣適用於工業生產。 新科技出現後，機器人將取代人力。大家都認爲大量生產的技術，即過去的工業革命會導致許多人失業。 事實是，凡是引進大量生產技術的地方，工作機會都快速增加。實際上（雖然一定會出現人力遭到取代的問題），新科技出現後，一定會僱用更多的人，尤其是技術高超、訓練有素的人員。 目前發生的技術改變，不但不會導致勞動力過剩，反而會需要大量技術高超、訓練有素的人力——需要管理者來思考規劃，需要訓練有素的技師和工人來設計新工具，並且生產、維修、操作這些工具。的確，我們幾乎可以確定，無論在任何國家，這樣的轉變如果要快速普及，主要障礙就在於受過訓練的人力不足。 新科技強調的是流程，把流程看成整合而協調的整體，目的是產生最佳流程——能以最低的成本和最小的投入，穩定地生產出最多樣的產品。的確，流程中的變化和波動越少，則能生產的產品種類可能就越多。 對管理層的要求 最重要的是，新技術將不會造成管理者過剩，或是被純技術人員取代，相反，未來會需要更多的管理者。 希望以後的章節可以儘快上架!!!

管理究竟是藝術，還是直覺？ 我的答案是：“都不是。” 我們可以系統化地分析管理工作，也可以學會管理者必須做的工作（儘管不見得總是有人教）。不過，有一種無法學會的品質，一種管理者無法獲取卻必備的條件。它不是人的天才，而是人的品格。 什麼樣的人才能當管理者？ 標準定義是：如果一個人要爲他人和他人的工作承擔責任，那麼他就是一位管理者。 但是這個定義太過狹隘，管理者的首要職責是向上負責：對企業負責。他和上司及其他管理者的關係，與他和下屬的關係同樣重要。 1954年出版《管理的實踐》，奠定彼得·德魯克大師的地位，並標誌着管理學的誕生。 《管理的實踐》提供了觀念、原則和工具，是一套極具系統化的管理知識。（正好是今年讀完的第100本書，也是在管理學方面讀到得第一本系統論述的書籍。） 德魯克以其深厚的人文素養，強調人的理想性、價值觀及判斷力，成了組織績效表現的關鍵資源。因此，唯有找對人，擺對位置，從旁協助，纔可能有“對”的成果。德魯克對人總是以正面（用人之長）評價，對事則是以負面（高標要標）評估，是各類組織惟一最高的指導原則。 管理的三個方面 第一是成果和績效，因爲這是企業存在的目的 第二必須考慮在企業內部共同工作的人所形成的組織 第三則要考慮外在的社會，也就是社會影響和社會責任 管理的職責——首要職能：經濟績效 在制定任何決策、採取任何行動時，管理層必須把經濟績效放在首位 管理的職能 1.管理企業 管理的首要職責是管理企業，管理一家企業絕非單憑直覺或天賦就能勝任 通過系統地學習原理，掌握有條理的知識，系統地分析其在工作所有領域中的表現，包括企業的管理，將提高管理者的績效 管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業，雖然它包含這兩方面的因素 管理層的職責是建立在經濟績效的基礎上的，因而管理層除了必須承擔其經濟職責外，沒有任何職權 只有當管理者能以有意識、有方向的行動主宰經濟環境、改變經濟環境時，才能算是真正的管理 企業管理也就是目標管理 2.管理管理者 管理的第二種職能是利用人力和物質資源造就一家能創造經濟價值的企業 管理“管理者”也就是運用資源來打造企業，使資源能充分發揮生產力 3.管理員工和工作 管理的最後一項職能是管理員工和工作 工作必須有效執行，而工作必須由員工來完成 額外的尺度:時間 管理者必須能兼顧現在與未來 管理者對目前成就所做的工作直接決定着未來的成就，他對未來成就所做的工作(例如，研究的費用或工廠的投資)深刻地影響着目前現有的成就。 當一個管理者意味着怎麼？ A.管理者由兩項特殊任務: 第一項任務是創造出大於各部分總和的真正整體，創造出有生產力的實體，而且其產出將大於所有投入資源的總和。管理者必須能平衡和協調好3種企業的主要功能：管理企業、管理“管理者”以及管理員工和工作。要創造真正的整體，管理者還必須在採取每個行動時，同時考慮企業的整體績效，以及需要哪些不同的活動來達成一致的績效。 第二項任務是協調每個決策和行動的長遠的需求和眼前的需求。無論犧牲長期或短期利益，都會危及整個企業。 B. 管理者的工作中包含了5項基本活動。 1.設定目標、2.組織、3.激勵和溝通、4.績效評估、5.培養人才 C.管理者的工具 1信息2.時間3.人 D.做決策的5個階段 1.界定問題、 2.分析問題、 3.制定可行的替代方案、 4.尋找最佳的解決方案、 5.把決策轉化爲有效的行動 因爲沒法加入思維導圖，全部列出來太繁雜凌亂，只把幾個要點簡單總結一下，算不上全面概況。 學無止盡思無涯，實踐經驗更重要。

管理重在實踐，優秀的管理者最好是在一線充分的實踐，掌握管理的規律後再晉升爲高級管理者。如何在一線實踐呢？ 第一、實踐如何管理企業日常事務。 管理者一定要從一線做起，充分的瞭解一線的生產工藝，質量控制要點，瞭解一線員工的訴求，如何調動他們的積極性。從管理一個小的團隊開始，就可以發現優秀管理者的潛質。 第二、實踐如何管理上級和下級。 每個管理者都會有上級和下級，不存在孤立的管理者。如何處理上下級的關係，如何充分利用上下級的資源，實現自己的管理目標，是優秀管理者必備的一個素養。現代的管理中，很多重大項目都是臨時組建的項目團隊，與不同層級不同部門人員的溝通能力尤爲重要，爲達目標，可以採取多種手段。 第三、實踐如何管理企業的組織結構。 臃腫的管理組織結構不會造就優秀的管理者。反之優秀的管理者要善於精簡機構，提高生產效率，創造更多的價值。現代的企業，一般都是扁平的結構，四級的組織架構是比較常用的結構，既可以快速響應管理者的指令，又保留了必要的管理梯隊，不至於斷層。 第四、實踐如何管理管理的秩序。 管理的終極目標是建立管理者的秩序。管理的秩序就是在管理者的影響下，按照一定的規則有序的運行。優秀的管理者一定要制定自己的管理秩序，在建立秩序的過程中，識別人才，培養相同目標的人，這樣才能實現願景和目標。 管理者很多，優秀的管理者很少。在中國儒家思想的影響下，中國人是最容易成爲優秀的管理者的，修身養性齊家平天下，願你我共勉！

提出一個重大問題：什麼樣的考評體系，才能激發出員工最好的工作績效？ 目標管理 Management by objectives：把企業中每個個體的努力，凝聚到企業的共同目標上來。 一、企業應該如何定義自己的目標？ 利潤最大化不應該是企業的目標，而且會對企業造成誤導。 工業社會之前，傳統商人的目的就是實現利潤最大化，成功商人的特質就是能夠對外界的經濟形勢變化做出快速的反應和判斷，從而準確把握交易時機，商人只是交易者，只能被動的順應經濟形勢，而無力去創造或者改變經濟條件。 而現代企業絕不是被動接受外界信號的交易者，而是創造者。市場需求並不是天然存在的，而是努力開拓的結果。企業必須積極主動的塑造經濟環境，想盡辦法突破既有的條件限制，不斷創造需求、開拓市場。企業根本目標有且只有一個，就是創造客戶。企業的一切活動，都應該最終指向這個目標。 西爾斯案例：郵購商品、無條件退貨、效率極高的快速分揀工廠。 在創造客戶這個目標之下，又分了8個關鍵領域的目標： 1.市場地位 2.創新 3.生產力 4.資本 5.獲利能力 6.管理者績效 7.員工績效 8.社會責任 企業的具體目標實際上是多緯度的，必須合理分配資源，關注每個關鍵領域的表現。就如同飛行員需要關注多個儀表的指標，不能只看部分數據。 獲利能力是企業需要關注的其中一個分目標，是衡量企業運轉良好和抵禦風險的手段，企業的目標，是獲得生存和發展所必須的最小利潤，而不是一味追求最大利潤。 創造客戶的本質是一種長期思維，要兼顧各個關鍵領域的目標，同事間兼顧企業長期和短期目標，這樣才能超越經濟週期，實現基業長青。 重點不在於遵守預算，而是需要判斷這個預算是否合理，是否能制定出值得遵守的預算。 企業制定目標，不是爲了適應經濟週期，而是爲了超越經濟週期，讓企業不受週期波動的影響，實現平穩發展。 二、如何運用目標管理，來促進企業績效？ 1.確保企業中每個人的個人目標，匯聚到企業的共同目標上來：每一級管理者，都必須把工作重心放在追求企業整體的成功上，而不是隻追求個人的成功或者部門的成功。 三個石匠的故事： （1）爲了養家餬口 （2）做最好的石匠活兒 （3）建造一座大教堂：工作的終極目標是對整體目標作出貢獻，這纔是真正管理者的思維。 日本病：每個人看起來都對工作極其負責，但實際上沒有人對企業整體負責，主要問題是缺乏擔當，導致企業很難對外界變化快速做出反應。 搶戲病：喜歡出風頭，刷存在感，彰顯自己本部門（人）的重要性，部門和個人的努力反而對企業整體目標相違背，造成干擾。 真正以企業整體利益爲重的CEO，應該是把團隊建設放在第一位的。CEO本身的領導角色，需要一個團隊來承擔，因爲企業的目標是涵蓋了多個領域的，一個人的精力無法兼顧。CEO需要拆分領導角色： （1）思考者：負責企業長期戰略。 （2）行動者：負責企業的實際運營 （3）拋頭露面的人：負責代表企業對外溝通。 公司最高領導不應該是一個人，而應該是由2-3人組成的團隊，團隊成員彼此是平等的。 2.讓員工擁有工作自主權，執行設定工作目標，實現自我管理。 從工作者獲取成就感，是人的內在需求。員工都有追求高績效的動力，前提是需要對自己的工作有足夠的掌控感。 科學管理的核心是流程的標準化，具體辦法是： （1）把複雜的生產過程拆分爲一個個簡單的環節。 （2）通過反覆試驗，找出每個生產環節最有效率的操作方式——標準動作。 （3）專業化分工，每個人只負責整個生產流程中的一兩個操作動作。 科學管理對於提升勞動效率貢獻卓著，但經常受到工人的強烈抵制，而且對管理層和知識勞動者通常不管用，其最根本的問題是：科學管理剝奪了人對工作的自主權。 （1）工作可以通過拆分成具體步驟進行優化，但並不代表每個人只能執行其中個別步驟，勞動分工並非越細越好，一個人的工作應該擁有最低程度的完整性，纔會感覺到工作的意義，否則只是一種強制勞動。 （2）強調計劃的重要性，計劃越周全，執行就越有效，但是計劃和執行通常是分開的，執行者並不知道爲什麼這樣做，也不知道整體目標是什麼？計劃者剝奪了執行者對工作的自主權和工作的意義。 IBM案例：把生產分解爲儘量簡單的作業步驟，每個步驟也規定了標準動作。但是同時訓練每位工作能夠兼顧多項作業，並且需要作業中運用一定的判斷能力，增加一定的工作難度，最終提升工作的效率和工作自豪感。 對於管理者和知識工作者來說，如果工作沒有自主權，出工不出力，短期內是無法看出來的，科學管理對他們也就是無效的。 類似KPI這樣的績效考評，把計劃和執行過程分離，由上層制定總體業績，下級部分自上而下強行攤派業績，造成消極抵抗。 需要規定：下屬每年要給上司寫兩封信，每位管理者要說明： （1）上司和自己的工作目標是什麼。 （2）自己應該達到哪些工作績效？ （3）需要做哪些事情才能達到目標？ （4）工作中有哪些障礙和阻力？ （5）需要上司和公司的哪些協助？ （6）接下來要做哪些事情以達到目標？ OKR更符合目標管理的本意，就是讓員工掌控自己的工作，養成思考的習慣，進行自我管理，擺脫依賴性，而不是自上而下的控制。上級的職責，是支持、協助下屬實現自己的目標，並幫助他們進行反思、思考，不斷成長、自我完善。 通用電氣案例：設置巡迴稽查員的內控崗位，目標不是上級控制下級，而是幫助管理者改善工作。 目標管理和自我控制，代表了真正的自由，合法的自由。實現了目標管理的企業，纔是真正的自由人的自由聯合。

彼得·德魯克是管理學科開創者，他被尊爲“大師中的大師”“現代管理學之父”，他的思想傳播、影響了130多個國家；他稱自己是“社會生態學家”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋樑。 他著述頗豐，被翻譯成三十餘種文字，總銷售量超過1000萬冊。其中《管理的實踐》奠定了他作爲管理學科開創者的地位。20世紀80年代，德魯克思想被引入中國；2004年，德魯克管理學全面進入中國的管理教育。 《管理的實踐》暢銷30年，成爲管理專業的學生、立志成爲管理者的年輕人和成熟的管理者打好管理學根基最重要的一本書。如果你只讀一本管理書籍，就讀《管理的實踐》。內容淺顯易懂，完整說明了管理的基本觀念。

感觸比較深的幾點： 1. 人事管理之所以毫無建樹，原因在於3個基本誤解。首先是假定員工不想工作。其次，人事管理的觀念認爲管理員工和工作是專家的工作，而不是管理者的職責，正充分顯示幕僚觀念所引起的混淆。最後，人力資源部門往往扮演“救火員”的角色，把“人力資源”視爲會威脅到生產作業平穩順暢的“頭痛問題”​。 上面這段內容道出了底層問題，比如，德企強調通過持續對話來發展員工，而不是依賴年終評估。這種做法有助於提高員工的積極性和參與度，避免了德魯克所批評的“假定員工不想工作”的誤解。但是，在組織結構上，一線經理一般不直接參與具體工作，很難做到及時瞭解員工的實際工作表現，在員工最需要幫助或指導的時候伸以援手，他們可能會基於不準確的信息做出假設，包括認爲員工不夠積極或不夠努力。這實際上又回到了德魯克所批評的“假定員工不想工作”的誤解。如果一線經理不直接參與業務細節，他們可能會被視爲一種“專家”角色，而不是真正參與日常管理的“管理者”。這與德魯克所批評的“管理員工和工作是專家的工作，而不是管理者的職責”的誤解相呼應。如果一線經理主要依賴事後反饋和二手信息，他們可能會在問題已經出現後才介入，而不是通過預防性措施來避免問題的發生。這與德魯克所批評的“人力資源部門扮演‘救火員’的角色”的誤解相似。德魯克在70年前指出的問題，在2025年的今天，仍然在一些公司組織結構設置中看到隱隱若現的影子。 2. “每位管理者的目標應該看他們能爲上級部門的成功做多少貢獻。” 書中例舉了一家公司的例子，“下屬管理者每年要給上司寫兩封信。在信中，每位管理者首先說明他認爲上司和自己的工作目標分別是什麼，然後提出自己應該達到哪些工作績效。接下來，他列出需要做哪些事情，才能達到目標，以及他認爲在自己的單位中，有哪些主要的障礙，同時也列出上司和公司做的哪些事情對他會形成助力，哪些又會構成阻力。最後，他概要敘述明年要做哪些工作，以達到目標。”我覺得這個做法非常有效，能讓每一級別的管理者認真思考自己的工作目標。 3. “我們需要採取的做法是以追求績效的內在自我動機，取代由外部施加的恐懼。唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。” 每年搞幾次裁員優化這種外部恐懼，每年搞幾次people survey來獲得員工滿意度。德魯克在70年前就批評了這種做法，但爲什麼還在繼續呢？是哪裏出了問題？ 4. “管理層必須對自己的工作績效提出高標準，因爲較好的管理職能是決定工人能否達到最佳績效的關鍵。” 中層或多或少爲了穩固自己的地位，減少風險，一般不會設定高標準，或標準尺度比較模糊，看似寫了很多，實則什麼也沒寫。 “最能激勵員工績效的就是把內部管理事務處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現管理者的才幹和他對待工作的認真態度，也直接反映出管理者的能力和標準。”就好像在軍隊裏一樣，先催促你快一點、快一點，然後又要你等半天。​”這一段描述太形象了。 5. “試圖削減主管負責管理的員工人數，是無法達到增進主管工作的成效。這裏的主管，應該就是現在說的一線經理。首先，主管的問題不在於他們需要管的人太多了，而是手上有太多事情要做，分不清哪些事情比較重要。其次，削減組員人數等於削減了主管工作的重要性。更重要的是，這樣做削弱了主管在面對管理層時代表員工的能力。換句話說，問題不在於主管的控制幅度，而在於管理責任的幅度。縮小主管負責的單位規模不但沒有辦法解決問題，反而會令問題更加惡化。唯一解決問題的方法是合理規範職務內容。”這些年某軟公司在倡導HPOM(Harmonized Product Operate Model)，主推團隊小型化，每個組8-12人，現在又開始推CPOM(Consolidated Product Operate Model)，從小型化再合併成大組，目的是減少管理層，實現管理者與程序員的比例從1:5.5提升到1:10。某德國軟件公司也在緊跟某軟的步伐實行團隊小型化，是不是未來也準備在反向操作一輪，來優化一下結構？我覺得他們應該不是不知道德魯克70年前的結論，更像是出於某種目的有意而爲之。 6. “善用時間的管理者花在和上司溝通的時間遠多於和下屬溝通的時間。”“善用時間的管理者也花很多時間思考上司的問題。換句話說，他願意爲上司的工作負起責任，認爲這是管理者的分內之事。” 7. “什麼樣的人才能當管理者標準定義是：如果一個人要爲他人和他人的工作承擔責任，那麼他就是一位管理者。”

讀萬卷書，亦要行萬里路。越來越體會到理論與實踐相結合的重要性，只有理論容易淪爲紙上談兵、教條主義，而只有實踐則會陷入找不到方向的死衚衕，若想在自己的職業發展道路上走得更遠，那麼理論與實踐缺一不可。作爲管理類專業出身的人，我在不斷找機會實踐的同時，也開始有意識地通過閱讀去提升自己的管理素養。古今中外，管理大家不計其數，我選擇從彼得·德魯克開始讀起。彼得·德魯克被譽爲現代管理學之父，其的著作影響了數代追求創新以及最佳管理實踐的學者和企業家們，各類商業管理課程也深受彼得·德魯克思想的影響。       《管理的實踐》這本書我認爲對於企業的各層管理者來說都是一本入門書，這並非是說書的內容很簡單很基礎，而是這本書能讓人明白企業中的管理到底是什麼一回事，而且在幫助讀者理清管理的思路之後，彼得·德魯克在每一個板塊裏又提出了很多管理方面的真知灼見。書的邏輯非常清晰，大體上可以分爲五個板塊的內容，分別是管理的本質、管理企業、管理管理者、管理的結構、管理員工和工作，在這五個板塊中，管理的結構這一部分我還不太理解，所以分享一下我閱讀其他四個板塊內容的收穫與心得。        第一板塊開篇說明了管理層在企業管理中扮演的角色以及管理層的重要性及必要性，新工業革命的到來以及自動化等科技的發展不僅不會淘汰管理層，反而會需要更多優秀的管理層。在這一部分內容中，彼得·德魯克指出，企業之所以存在是爲了提供商品和服務，企業性質的最重要原則是經濟績效，而管理層是專門賦予資源以生產力，將資源轉化爲產品的社會機構，是企業的經濟器官，管理層的每一項決策都必須以經濟作爲首要尺度。        第二板塊管理企業，彼得·德魯克認爲企業的目的是創造顧客，因而任何企業都有兩個基本功能，而且只有這兩個基本功能：營銷和創新。正如第一部分內容所提到的，企業之所以存在是爲了提供商品和服務，那麼企業的第一個基本功能就是營銷，向顧客營銷自己的產品與服務，以終爲始，因而企業內的採購、生產、研發、財務等各個部門都要有營銷的考量，擔起營銷的責任。那麼，我們的顧客在哪裏呢？管理企業需要解決的一個非常重要的問題就是企業的戰略，也即企業的方向。關於企業戰略，本書僅提供了一些思考的方向，若要深入學習的話建議可以研究研究彼得·德魯克的《成果管理》這本書。至於如何去實現戰略，這就需要進行目標管理，關於企業目標，彼得·德魯克認爲企業應該設定績效和成果目標的領域共有8個，包括市場地位、實物和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養管理者、員工績效和工作態度、社會責任，並且在這些方面提出了一些設定目標的方法，我想這是我們在實踐過程中可利用的有效工具。企業的第二項基本功能---創新幾乎貫穿於企業運行的整個過程，每家公司都有兩種形態的創新，產品與服務的創新，以及提供產品與服務所需的各種技能和活動的創新。        第三板塊，管理管理者，用一句話來概括就是向上負責。企業各個層級的管理者的績效目標是向上負責，即根據他對上級單位的成功所做出的功效來決定。只有每一級管理者向上負責，才能確保企業全體員工工作方向的正確性，最終保證企業目標的達成，而不是各自爲戰。與向上負責相對應的就是向下管理，管理者要通過一些列的管理方法及措施保證下級達成績效目標。在人力資源的六大板塊中，有個板塊是績效管理，它包括制定績效目標、績效輔導溝通、績效考覈實施、績效結果反饋、績效結果應用等。不管是從彼得·德魯克的敘述中，還是在工作中所瞭解到的情況，我認爲績效管理真正意義上應該是每一位管理者的職責，而不是HR的職責。每位管理者向下管理，就是要對下級進行績效管理，確保績效目標的達成，此時的管理者扮演的不是上級的角色，而應該是績效教練的角色。        第五板塊，管理員工和工作。有效地完成一項工作，願力和方法同樣重要。首先，願力，雖然所有的員工都關注薪資，但是已經有越來越多的事實證明，薪資並不是影響願力最主要的因素，管理者要通過給予員工成就感、地位、金錢、人文關懷、責任等多個方面讓員工有積極工作的願力，營造良好的組織氛圍。壓力、要求決定員工去不去完成工作，而組織氛圍、願力則決定員工把工作做得怎麼樣。第二，方法，泰羅的科學管理原則雖然已經提出了一個多世紀，但時至今日，在現代管理中依然有巨大的借鑑意義。科學管理把焦點放在工作上，有組織地研究工作，把工作分解成最簡單的元素，以及針對每一個元素，有系統地改善員工績效。彼得·德魯克在書中提到，針對機械性工作，以機械化爲原則；針對人的工作，則以整合爲原則。我的理解是在人的工作中，同樣要按照科學管理的原則有組織地研究工作，把工作分解爲最簡單的各部分動作後，經過系統化的設計，根據合乎邏輯的工作流程來安排，組織人力來完成。       管理是一種實踐的藝術，需要不斷實操，也需要不斷地學習從而開拓管理思維。作爲職場小白中的小白，我也僅僅是憑藉自己有限的經歷談了一點點對《管理的實踐》這本書中部分觀點的理解，書中還有許多有意思的觀點需要去仔細琢磨。我想，如果是有管理經驗的讀者來閱讀的話，一定會有更深的體會與更大的收穫。舊書不厭百回讀，熟讀深思子自知，常讀常新，《管理的實踐》，再會！                         ——2020年8月23日

管理的目標是成果，而不是忙碌。 沒有對外部產生價值的工作，本質上是成本。 目標一旦清晰，控制就可以減少。 不能衡量的目標，無法被管理。 效率是把事情做對，效果是做對的事情。 組織存在的理由，來自客戶而不是內部流程。 把責任定義清楚，比把流程設計複雜更重要。 決策是管理者不可外包的工作。 授權不是放手不管，而是交付明確結果。 資源有限時，選擇比努力更重要。 真正的紀律來自目標共識，而不是命令。 標準化是爲了提高判斷力，而不是替代判斷。 每一項管理行爲，都應指向最終成果。 有效的管理，是持續減少無效動作。 組織的結構，必須服務於目標，而不是歷史。 好的計劃允許偏差，但不允許失控。 先定義問題，再尋找答案。 沒有責任人的任務，等於沒有任務。 衡量方式決定行爲方式。 管理不是監督過程，而是修正偏差。 把複雜工作拆成清晰責任，是最高級的簡化。 結果導向，是對時間最基本的尊重。 沒有優先級的計劃，等於沒有計劃。 把例外當成常態，系統就會崩潰。 決策之後最重要的是執行反饋。 有效組織依賴結構，而不是個人英雄。 持續產生成果，是組織存在的唯一證明。

#讀後感《管理的實踐》 2026.2.4——3.29 如果說，整個西方哲學史都不過是柏拉圖的註腳，那在管理學領域，彼得·德魯克堪當此大任。後世的所有理論與觀點不過是對他觀點的臨摹與延伸。忘了誰說的：“現在的文人不過用一些看不懂的術語重複前人的觀點”，說的話必須高深，寫的東西必須華麗，才能讓人看不懂，反覆看，顯得回味無窮。若是用來欣賞、消遣的文章倒也無可厚非。可是對於一本實用類的書籍來說，大道至簡，纔可稱得上是一本好書。 什麼是管理？這是管理的基礎問題。 書名叫做“管理的實踐”，這想必就是德魯克的答案。讀完這本書後，對於這個書名，應該這樣理解：對於什麼是管理，這是我在不斷的實踐中得到的真知灼見，都寫在書裏了。 他說：管理是決策的過程、管理是提出正確問題並解決的過程、管理是維持企業發展的根本手段、管理是對抗或代替極權的唯一方法，是自由和尊嚴的唯一保障、管理是整合資源提高績效的有效途徑、管理不僅關心結果，更關心人的價值，人的成長與發展、管理是對於人與權力關係的處理、管理是以人與人之間的信任爲前提的產物、管理是放大團隊影響而縮小個人影響的過程、管理是一項人的活動，它通過人來做成事，給人帶來成就感與報酬、管理是從目標發生到績效結束的過程。 由此可見，管理是一個相當複雜的系統。德魯克在這本書中以他的視角，闡述了管理。 他認爲管理分爲三個層次： • 管理企業 • 管理管理者 • 管理員工和工作 企業是由人創造和經營的、目的爲創造顧客，作用爲創新與營銷的社會機構。他認爲利潤不是企業的目的性因素，而是限制性因素。利潤並不能成爲一切決策的依據，而只是績效的一個指標。通過創新和營銷創造顧客來規避風險和虧損，纔是企業的終極使命。所以企業管理層最重要的事在於找到顧客，搞清楚他們買的到底是什麼，並解決他們的需求。企業必須通過目標來管理，企業應該設定績效和成果目標的領域共有8個，包括市場地位、創新、生產力、實物和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養管理者、員工績效和工作態度、社會責任。而要設定目標，關鍵問題在於標準是什麼！ 何爲管理管理者呢？在我以往的認知裏，管理者是老闆的左膀右臂，是老闆的好兄弟，是奉老闆之命對員工行爲進行管理的人。不過德魯克不這麼認爲，他認爲管理者的功能和責任應該由其爲了完成公司目標而分配到的任務決定，而不是由僱主決定。德魯克認爲，因爲人的主觀能動性存在，人力資源是所有資源中唯一能夠被放大的資源，所以管理就是發揮人的潛能。應該讓管理者從目標出發，自己判斷、安排自己權限內的工作，纔會發揮作用。而只有不需要判斷的地方，程序才發揮作用。如何讓管理者會管理、願意管理、敢管理，需要解決一個普遍存在的問題：賞罰不分明。如果老闆僅憑個人意志主導了員工的利益與價值，那這個公司就不會有自我意識的管理者。只有以目標、績效和貢獻論功行賞，管理者纔會去做他們認爲對的事。德魯克提到：管理管理者還有另外一個重要的方面，就是當管理者太想做好自己的工作而不斷追求自己工作的結果，卻沒有考慮到整個公司作爲整體的發展，因局部而影響全局，或因眼下而影響長遠。關於管理者與上級溝通的問題，德魯克提了一個方法，每年給上司寫一封信，在信中說明自己的工作目標與對公司的意見和建議、自己在工作中的障礙、如何解決。如果上司認同，這封信就成爲了他工作的章程。共同的理解只會產生於向上溝通，它既需要上司有聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。同時管理者也應該明白，他們對待下屬的方式是一種責任而不是上對下的監督。什麼樣的人能成爲管理者？德魯克認爲關鍵在於正直、誠實的品格，其次要善於發現別人的優點、正視自己的缺點，這樣的人才善於發現人才，幫助更多的人走上管理崗位。最後便是善於學習，不斷完善自己。 最後回到管理的普遍認知：管理員工和工作。他認爲，人力資源是使用效率最低的資源，因此有待開發的空間也最大。通過管理提高效益，這就是目的。當今管理者最大的難題在於，必須主動創造正向誘因取代恐懼來激勵員工。與其大談責任感，不如落實實際的責任；與其讓差的人受罰，不如獎勵做得好的人，讓系統自我優化。不過前提是員工願意改變，不斷適應高水平的工作、同事，企業才能不斷創新發展。 管理工作有一個重要的原則：先設計工作再組織人力，把複雜的工作拆分梳理，在任何時候都不錯。不過是分配還是整合，應該視情況而定。如果拆分後的工作是重複的、機械的、彼此孤立的動作，則適合拆分後分配；不過這樣的工作無法培養員工能力，且遲早會被自動化取代。如果拆分後的工作是變化的、技藝要求較高、不同部分溝通較困難的，適合整合起來做。這樣的工作對員工要求較高，在鍛鍊員工的同時也可能爲上級帶來不少困擾。德魯克給出的解決方案是：員工必須直面問題，就算完不成報告上級，也需要帶上自己的解決方案。實踐才能得到真正的鍛鍊。 在書本的最後，德魯克定義了什麼是一位管理者：如果一個人對自己和團隊的工作承擔責任，那麼他就是一位管理者。 這本書幾乎涵蓋了我在其他所有管理類書中所見過的觀點，是管理類書籍的集大成者，精彩紛呈，不勝枚舉，值得反覆回味。