奈飛文化手冊：支撐 827 億 IP 整合的底層邏輯

本書揭示了一種“反常識”的成功邏輯。 在流媒體徹底改變我們娛樂方式的時代，顛覆整個行業的，從以前的算法或資本，變成如今的一套獨特的企業文化。 奈飛文化的基石是“自由與責任”。它信任員工如同成年人，取消了僵化的休假與報銷制度，結果並未導致混亂，反而激發了更高績效。其核心準則是“只招成年人”。這不僅指年齡，更指職業心智的成熟，他們渴望成功，追求與高手共事，並能自我驅動。 另一支柱是“絕對坦誠”。奈飛鼓勵公開辯論與反饋，認爲只有事實才能捍衛觀點，因爲辦公室ZZ不僅骯髒，而且低效。 這套文化直接塑造了奈飛的內容生產。它鼓勵基於事實而非唯數據論的辯論，使得像《女子監獄》這樣看似冒險的創新項目得以誕生。這解釋了爲何在迪士尼、蘋果等巨頭湧入流媒體後，奈飛憑藉其高績效團隊，依然能持續產出爆款。 在創意爲王的時代，管理的最高境界是釋放。卓越的企業文化本身就是最犀利的競爭武器。 要打造面向未來、贏得未來的團隊，或許就該像奈飛一樣，把自由還給員工，用責任凝聚他們，在絕對坦誠中追求極致業績。

自由與責任的共生。 奈飛文化的破局與啓示。 一份企業內部文化PPT能在硅谷創下1500萬次下載紀錄，被桑德伯格稱作最重要文件，便足以說明其承載的價值早已超越企業邊界。 《奈飛文化手冊》便是這份傳奇文件的深度註解，前CHO帕蒂·麥考德用14年實戰經驗，拆解出一套顛覆傳統的管理邏輯，讓自由與責任不再是對立的選擇題，而是驅動組織生長的雙引擎。 奈飛文化的核心從不是空泛的口號，而是紮根實踐的清醒：2001年危機中取消僵化休假制度，不是剝奪員工權益，而是用信任替代管控，把選擇權還給能主動扛事的成年人。 這背後的八條準則，每一條都戳中傳統管理的痛點：讓全員懂業務，不是額外負擔，而是磨刀不誤砍柴工，讓每個人都看清自己的工作與公司利潤、客戶體驗的關聯，才能避免盲目忙碌。 絕對坦誠的要求，打破了和氣生財的表面和諧，公開批評、當面溝通雖帶着鋒芒，卻能讓問題快速暴露、高效解決，而管理者率先坦承錯誤，更能卸下員工的表達顧慮，讓溝通迴歸本質。 按價值付薪、追求崗位與員工的高度匹配，摒棄了論資排輩的桎梏，讓能力成爲衡量價值的唯一標尺，倒逼每個人主動成長。 就連好好說再見的離職理念，也跳出了非黑即白的評判，不把適配度不足的員工歸爲失敗者，反而主動幫其尋找新機會，這份包容裏，藏着對人的尊重，也讓在職員工更有安全感。 透明化是奈飛文化的底色，管理者與員工雙向可見的工作狀態，從根源上規避了私心作祟帶來的組織內耗，而以事實捍衛觀點，立足未來建團隊等的原則，更讓組織始終保持對市場變化的敏銳。 不糾結於當下的完美，而是主動預判需求、搭建適配未來的團隊，用簡潔流程與紀律文化，對沖快速發展中的混亂。 奈飛文化並非完美模板，公開批評等理念與中國傳統文化的委婉包容存在差異，照搬照抄必然水土不服，但它傳遞的核心啓示卻極具普適性：好的企業文化從不是束縛人的框架，而是激活人的土壤。 它證明了真正的高效，源於對員工的充分信任。 持久的活力，來自與時俱進的管理新算法。 無論是企業管理者，還是渴望成長的個體，都能從這份手冊裏讀懂：當自由與責任共生，當透明與坦誠同行，組織與個人便能在雙向成就中，始終走在進化的路上。 這份不迎合、不妥協的文化實踐，或許正是當下所有追求活力的組織最需要的清醒劑。 管理的本質從不是管住人，而是成就人，奈飛用行動給出了最好的答案。

奈飛是美國著名的視頻網站，流媒體服務商，作者麥考德在書裏面提出了八條文化準則。 第一條是：只招自律的成年人。奈飛有一項制度，剛出來時，讓很多人都覺得不可思議。那就是，允許同事自己來決定自己什麼時候休假。原來的休假制度，跟很多公司大同小異，每個員工每年有一個固定的帶薪假期，休假之前，一級一級去申請。奈飛取消了這個制度。在奈飛，你想什麼時候休假，就什麼時候休假。只需要跟自己的直接領導說一聲。奈飛這樣做，就是相信員工會對自己的時間負責，相信員工是一個有能力安排好工作和休假的成年人。 奈飛的第二條文化準則是，要讓每個人都理解公司的業務。儘量告知員工他所處的環境中的所有信息，然後由他來判斷怎樣行動是最合理的，而不是隻告訴他你認爲他需要的信息，讓他嚴格按照指令來行事。 第三條準則是：絕對坦誠，然後獲得真正高效的反饋。這也是橋水創始人瑞•達利歐非常推崇的一點，要在公司做到絕對透明和絕對坦誠。爲了做到這一點，橋水甚至會對每一次會議進行錄音。奈飛沒有這麼極端，但是麥考德也相信，“商業領域最有價值的洞見之一，就是禮貌而誠實地告訴員工真相併非一件殘忍之事。”奈飛的文化支柱之一，是要開誠佈公。如果某個人對另一名同事有意見，最好的方式就是當面溝通。 奈飛的第四條文化準則是：只有事實才能捍衛觀點。在奈飛的企業文化中，同樣，員工可以有自己的意見，也可以爲自己的意見辯護，但是，意見要始終以事實爲依據。沒有事實支撐的意見，就是沒有價值的。麥考德說：“商業上的一個巨大危險就是，有人因爲自己強大的說服力贏得爭論，而不是依靠觀點本身。”爲什麼會這麼危險？因爲商業是最講究用結果說話的，不是贏得辯論就算賺錢。 第五條準則是：從現在開始，組建未來需要的團隊。這句話的意思是，要面向未來，思考自己需要什麼樣的團隊成員，而不是眼下缺什麼樣的人，纔去找什麼樣的人。 奈飛對招聘高度重視。面試的重要性要高於任何已經確定好的會議。面試也是奈飛的高管可以缺席高管會議或者提前離開的唯一理由。這是爲了表達對人才的尊重，“候選人在評估你，就像你在評估他們一樣”。管理者最應該做的事情，是確保公司能夠生產出好產品以及服務好客戶。公司並不虧欠員工一個機會，讓其從事自己沒有準備好也沒有天賦完成的工作；公司也不虧欠員工一個新設的崗位，來獎勵員工的付出。”管理者最重要的工作是確保公司成功，所以，就有必要不斷搜尋人才，重新配置團隊。與此相對應，如果某位員工想要爭取的職位，是公司沒有辦法給的，她也會鼓勵對方去其他公司尋找機會。而且，不同於很多公司，奈飛會鼓勵員工經常到其他公司面試。這樣做，員工可以自己判斷市場上是否有更好的機會，公司也可以知道員工在市場上的受歡迎程度。“建立更具流動性的團隊帶來的好處是雙向的。” 奈飛的第六條文化準則是：員工與崗位應該是高度匹配，而不僅僅是匹配。 麥考德說，奈飛的人才管理理念中，最基本的是這三條：招聘優秀人才以及決定員工是否應該從現有崗位離開的責任，主要在管理者身上；每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不僅僅是一個匹配的人；如果一個人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優秀的人才，也要跟他說再見。麥考德提出，留住人才不是團隊建設的目標，奈飛只招最合適的人才。奈飛會問自己：“這個人喜歡做的、極其擅長做的事情，是不是公司需要有人擅長做的事情？” 第七條準則支付市場最高薪酬是高績效企業文化的核心。她在奈飛工作時，經歷過一次挖角事件。谷歌給一個奈飛的人開出了兩倍的工資。這名同事的團隊成員和上司都要求麥考德漲薪以留下這個同事。開始時麥考德很生氣，她的反應是：“不能因爲谷歌比上帝還有錢，就讓它來決定每個人的薪水。”後來麥考德做了一些調查，冷靜思考了一會兒，認爲這名同事的確值得挽留。因爲，“世界上很少有人在這個領域有他那樣的專長”。不能以當時的公司標準來看待他的價值。她不但挽留下這名同事，還給團隊中做同樣工作的人，薪水都翻了一番。 奈飛的第八條文化準則是：離開時好好說再見。也就是中國人喜歡說的“好聚好散”。麥考德心目中的理想公司，是“離開之後仍然覺得它很偉大的公司”。就像早年的蘋果或微軟。正如之前已經介紹過的，麥考德希望在奈飛建立的，是一種雙向流動的團隊。一方面，公司不會停止搜尋市場上最優秀也跟奈飛最匹配的人，另一方面，她也不會強留同事。

每本書都有其存在的價值，無論正面還是負面，當然全盤接受不可取，完全摒棄亦固步自封，本書詳細介紹奈飛八條文化準則，具有一定思考價值，結合中國文化，選擇取捨還需要結合實際，逐漸改進、總結、實施、反饋。 如下轉自書友總結： 奈飛文化的八條準則： 奈飛文化的核心是自由與責任。自由與責任的核心就是要將權力還給員工，讓他們能夠在自由的環境中充分施展自己的能力，履行自己的責任。 文化準則一、我們只招成年人。 文化準則二、要讓每個人都理解公司業務。 如何做到讓每位員工都理解公司業務？ 1．建立新員工大學，保持溝通的強節奏。 2．雙向溝通，爲員工提供向所有管理者提問的機會。 3．讓每一位員工瞭解，他爲客戶帶來的體驗是如何直接影響公司利潤的。 4．如果只選擇一門課程面向公司全員開授，請選擇公司業務運作和客戶服務的基本知識。 5．最好的福利，是讓員工有機會去更好地瞭解業務和客戶。 文化準則三、絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋。 如何做到絕對坦誠？ 1．人前人後要做到言行一致。 2．公開批評，面對面溝通是解決問題的最有效方法。（公開批評與我們的文化相違背） 3．只有當管理者能夠坦承錯誤時，員工才能夠暢所欲言。（有點難） 4．公司要有一套透明的反饋系統。 文化準則四、只有事實才能捍衛觀點。 如何用事實捍衛觀點？ 1．鼓勵以事實爲依據的公開辯論。 2．不過分依賴數據，但會使用來自數據分析的洞察對團隊決策進行補充。 3．牢記基於事實≠真實，不斷地對觀點進行再次審視和討論。 4．辯論陷入僵局時，嘗試站在對方的立場上辯論，找到自己立場中的漏洞。 文化準則五、現在就開始組建你未來需要的團隊。 如何組建你未來需要的團隊？ 1．面向未來去思考你需要什麼樣的團隊。 2．站在6個月後的未來審視你現在的團隊，瞭解團隊對即將到來的變化是否已準備就緒。 3．讓每個人都理解團隊需要持續“進化”。 4．有些人永遠無法成長爲未來組織中的高績效者，主動讓他們離開。 5．持續不斷地搜尋人才，招入誰和解聘誰的決定必須完全建立在團隊績效的基礎上。 文化準則六、員工與崗位的關係是高度匹配的。 如何僱用高度匹配的員工？ 1．用人經理是首席招聘人員，招聘高績效者是他最重要的工作。 2．招聘優秀人才不是招聘“一流選手”，而是爲崗位需求找到最佳匹配人員。 3．確保每一個對業務至關重要的崗位上，都有一位一流人才。 4．主動讓那些已經很出色的人離開，以便給頂尖人才騰位置。 文化準則七、按照員工帶來的價值付薪。 如何確定員工的薪酬？ 1．不要依賴於薪酬調研，因爲薪酬調研的信息總是滯後的。 2．薪酬與年度績效評估流程無關，只與員工的績效相關。 3．如果不能針對所有的崗位支付市場最高水平的薪水，優先考慮對公司的業務增長最爲重要的崗位。 4．資歷相當的應聘者應該獲得同樣的薪酬，跟他們之前的薪酬、他們的性別都無關。 5．建立薪酬透明制度，讓大家對薪酬有更好的判斷。 文化準則八、離開時要好好說再見。 如何與離開的人好好說再見？ 1．如果員工的表現不夠好，及時告訴他們要麼糾正過來，要麼去一家新公司。 2．不要把與工作不再匹配的員工歸結爲失敗者。 3．不要給員工無法實現的承諾，這隻會讓他們感覺自己被背叛了。 4．積極地幫助離職員工找到新的好機會。 文化即戰略，創造屬於你自己的管理新算法。

奈飛Netflix是一家在線影片租賃提供商，能夠讓顧客快速方便的挑選影片，同時免費遞送，也可通過各種流媒體鏈接播放影片。奈飛每年定期舉辦預測比賽：預測Netflix的客戶喜歡什麼影片，要把預測的效率提高10%以上。 仔細閱讀這家以算法發家的公司文化，發現凡是成功的公司，不管它是做什麼生意的，公司文化一定值得研究。列出奈飛文化的8條核心準則： 1.只招成年人； 2.讓每個人都理解公司業務； 3.絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋； 4.只有事實才能捍衛觀點； 5.現在就開始組建你未來需要的團隊； 6.員工和崗位的關係，不是匹配而是高度匹配； 7.按員工帶來的價值付薪； 8.離開時好好說再見 首先，我非常認同“只招成年人”。成年人不是指年滿18週歲的人，而是指心智成熟，情緒穩定，行爲穩定，做事專業的人；而不是情緒不可預測，行爲不可控的小孩兒。工作中不帶有情緒，專業高效地替公司解決問題。這點也可以擴展到生活的方方面面，以成年人的方式處理生活瑣事，不帶情緒地與人相處，不論是同事、夥伴、上司，還是家人、愛人、朋友。成年人要時時對自己所做的事負責，對自己的情緒、行爲、談吐有把控。這樣纔可以與人合作或生活。我們寧願與一個可預測行爲舉止的普通“成年人”合作，也不要和一個不可預測的天才“兒童”相處。 其次，每個人都要理解公司業務，這點也十分重要。理解公司業務不是簡單地知道公司做什麼，客戶是誰，而是指公司從上到下，每一層級，對公司業務理解的一致性。應該是即便問到公司的清潔工、保安，也對公司的業務與CEO的理解一致。因爲公司整體是一輛汽車，一起向前奔跑，哪個零件不好使或與前進方向相悖，都會阻礙前進。理解業務需要雙向透明、無障礙地溝通。上級及時布達戰略思想，下屬及時理解吸收，同時建立雙向暢通的溝通渠道，令對業務的透徹理解貫穿整個公司。 再次，組建團隊需要從未來着眼，尋找高度匹配的人。管理者需要明確你團隊的未來目標是什麼？比如，做XX城市XX區域最好的XX特色的民營醫院。從這個目標倒推，爲了實現這個目標，你的醫院要做哪些事？提供哪些服務？有哪些特長把對手比下去？爲了做到這些，你需要招聘什麼樣的員工？不是最知名的大醫生是最佳選擇。你要選最適合幫你實現未來團隊目標的人選。這點也適用於生活中的事吧。比如，你未來想組建一個什麼樣的家庭：你居家對方忙事業？or你忙事業對方居家？從這個目標出發，倒推你需要尋找一個什麼樣的伴侶。當然有很多企業或個人說，能遇到一個人選已經很不容易了，挑三揀四地最後一個人找不到。只能說那是你公司或你個人還沒強大到一定程度。越強大，自身得選擇餘地越大。 最後，離開時好好說再見。很多企業或個人都做不到員工離職/伴侶分手時，好好說再見，互不理睬已是最大的恩典。其實江湖就那麼點兒大，總有機會再相見。當員工技能已不再匹配企業發展時，開誠佈公地告知員工並在金錢或後路上給予一定彌補，讓員工及時找到更適合自己的平臺，這纔是分別時最大的善良。於企業於個人都如此：當雙方步伐不再一致，透明及時地說再見，互留餘地，保持友好關係，他日好相見。節省時間、金錢、溝通、情緒成本。 通讀奈飛文化手冊，最大的感觸是奈飛文化與時俱進。很多企業做着最前沿的業務，而企業文化卻停留在90年代，或更“經典”更“老牌”的管理方式中。這樣的企業無論是研究人工智能，還是生化製藥，依舊會被市場淘汰。要像奈飛一樣，企業文化不僅要跟得上時代，更要超前於時代。

奈飛文化的八條準則： 奈飛文化的核心是自由與責任。自由與責任的核心就是要將權力還給員工，讓他們能夠在自由的環境中充分施展自己的能力，履行自己的責任。 文化準則一、我們只招成年人。 文化準則二、要讓每個人都理解公司業務。 如何做到讓每位員工都理解公司業務？ 1．建立新員工大學，保持溝通的強節奏。 2．雙向溝通，爲員工提供向所有管理者提問的機會。 3．讓每一位員工瞭解，他爲客戶帶來的體驗是如何直接影響公司利潤的。 4．如果只選擇一門課程面向公司全員開授，請選擇公司業務運作和客戶服務的基本知識。 5．最好的福利，是讓員工有機會去更好地瞭解業務和客戶。 文化準則三、絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋。 如何做到絕對坦誠？ 1．人前人後要做到言行一致。 2．公開批評，面對面溝通是解決問題的最有效方法。（公開批評與我們的文化相違背） 3．只有當管理者能夠坦承錯誤時，員工才能夠暢所欲言。（有點難） 4．公司要有一套透明的反饋系統。 文化準則四、只有事實才能捍衛觀點。 如何用事實捍衛觀點？ 1．鼓勵以事實爲依據的公開辯論。 2．不過分依賴數據，但會使用來自數據分析的洞察對團隊決策進行補充。 3．牢記基於事實≠真實，不斷地對觀點進行再次審視和討論。 4．辯論陷入僵局時，嘗試站在對方的立場上辯論，找到自己立場中的漏洞。 文化準則五、現在就開始組建你未來需要的團隊。 如何組建你未來需要的團隊？ 1．面向未來去思考你需要什麼樣的團隊。 2．站在6個月後的未來審視你現在的團隊，瞭解團隊對即將到來的變化是否已準備就緒。 3．讓每個人都理解團隊需要持續“進化”。 4．有些人永遠無法成長爲未來組織中的高績效者，主動讓他們離開。 5．持續不斷地搜尋人才，招入誰和解聘誰的決定必須完全建立在團隊績效的基礎上。 文化準則六、員工與崗位的關係是高度匹配的。 如何僱用高度匹配的員工？ 1．用人經理是首席招聘人員，招聘高績效者是他最重要的工作。 2．招聘優秀人才不是招聘“一流選手”，而是爲崗位需求找到最佳匹配人員。 3．確保每一個對業務至關重要的崗位上，都有一位一流人才。 4．主動讓那些已經很出色的人離開，以便給頂尖人才騰位置。 文化準則七、按照員工帶來的價值付薪。 如何確定員工的薪酬？ 1．不要依賴於薪酬調研，因爲薪酬調研的信息總是滯後的。 2．薪酬與年度績效評估流程無關，只與員工的績效相關。 3．如果不能針對所有的崗位支付市場最高水平的薪水，優先考慮對公司的業務增長最爲重要的崗位。 4．資歷相當的應聘者應該獲得同樣的薪酬，跟他們之前的薪酬、他們的性別都無關。 5．建立薪酬透明制度，讓大家對薪酬有更好的判斷。 文化準則八、離開時要好好說再見。 如何與離開的人好好說再見？ 1．如果員工的表現不夠好，及時告訴他們要麼糾正過來，要麼去一家新公司。 2．不要把與工作不再匹配的員工歸結爲失敗者。 3．不要給員工無法實現的承諾，這隻會讓他們感覺自己被背叛了。 4．積極地幫助離職員工找到新的好機會。 文化即戰略，創造屬於你自己的管理新算法。

看了奈飛文化手冊後，第一感覺就好像是一本簡化的人力資源小冊子，而其中很多的內容，相信現在很多中大型公司已經都在應用，尤其是那些小型的初創公司，我相信玩得已有點出神入化了。 若說整本書裏面最重要一點，應該就是第一章節～只招成年人，的確很多時招聘的結果是招了一個年齡上是成年但是心態還未能符合崗位需求的人，這就讓企業需花費大量的成本去教育。 書中的一些觀點其實就是職業經理人化，在這個公司發光發熱一段日子後，企業上員工都有所提升，但顯然兩者不一定會用同樣的速度、同樣的方向發展，這個時候其實雙方都要考慮一下雙方的匹配度，不應該吊死在一棵樹上。 其他關於薪酬、離職、崗位調配等，其實都是人力資源的老生常談。 作者人力資源方面經驗豐富，但顯然不是一個寫作能手，很多簡單的道理本來可用簡單的句子表達出來，卻非要兜圈子、囉嗦、又配上美式幽默，所以讀起來有點費勁，相信譯者都用了很大的努力，但有些事的確是只可意會不可言傳。 這本書可讀度不高，反而你去看《奈飛文化PPT》後，相信會對奈飛文化更清晰，對現在這種透明、活躍的人力資源管理體系會有更深層次的理解，而且現在關於人事管理上面，相信亦都朝着這個方向在發展。

絕對是本好書，講的是奈飛Netflix的公司文化。 Netflix到底有多優秀呢？它股市收益率完比微軟和谷歌還要優秀，關鍵是這家公司最開始是做DVD租賃服務的，在這條業務線各項指標如日中天的時候，哈斯廷斯卻堅持要加大流媒體投入，流媒體成爲趨勢後，又轉向自制劇，比如著名的《紙牌屋》。這些轉變和增長過程背後，除了方向和戰略，還有無數優秀員工的支撐，奈飛如何找人，用人，留人或許是我們最應該學習的：如何管理人。 說到管理，對事就是計劃執行控制，對人就是培養溝通激勵。但所有的事背後都是有血有肉的的人，所以管理里人更重要，這也是前阿里VP阿幹講到在阿里學到更多的是與人打交道。 管理人，在技和術的層面，有選，用，育，留，勵，汰的說法；在道的層面，有從“做事用人”到“用人做事”的進階，這是馬雲在12年點撥阿里CEO張勇的心得。路漫漫，諸君努力。

難得有一本系統講解公司企業文化的書，還是挺推薦閱讀的。現在國內的很多公司的企業文化處於長期缺失的狀態，都覺得企業文化對一個企業來講不重要，打着良好企業文化的幌子，偶爾搞搞一些沒有太大意義的團建活動，國內大部分企業都有值得向奈飛學習的必要。從奈飛的企業文化中，有幾點是值得學習和借鑑的： - [ ] 嚴格的組織紀律和彈性的工作時間 奈飛非常強調紀律的重要性，因爲那是保證公司正常運轉的重要防線。有了紀律，全體員工才能夠步伐整齊地往前走，有了紀律，才能讓自由與責任發揮出最大的價值。 - [ ] 足夠的信任和簡政放權 人們最希望從工作中得到的東西，是加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中，大家一起專注於完成一項偉大的任務，所以如果企業能夠爲員工提供這樣的機會，那麼他們就會更願意加入到企業中來。人都是擁有權力的。企業的任務不是要對員工賦能，而是要從員工踏進公司大門的第一天起，就提醒他們擁有權力，而且爲他們創造各種條件來行使權力。開誠佈公可以幫助員工成長，還能消除員工藏在心裏的意見與分歧。 - [ ] 薪酬透明化和實現員工真正內在價值 “最好的公司有意地製造不平等，”意思是，“他們把他們的明星員工集中在某些領域，因爲這些人可以爲提升公司績效發揮最大的作用。其結果是，對業務至關重要的崗位中，絕大多數（95%以上）都由一流人才擔當。”而在其他公司，明星員工被分散安排在了各個部門之中。將薪酬水平與薪酬歷史掛鉤只會加劇薪酬歧視。薪資與能力匹配這一點在我們國家很多企業都不能做到的薪酬歧視還算是比較嚴重的，多考慮一個人的能力在現有團隊所能創造的價值去定薪資。對團隊領導者來說，培訓員工和發現他們的增長潛力是至關重要的技能。在公司中尋找潛在的人才，給這些人成長的機會，有時候，員工的才能是顯而易見的，但更多的時候，他們的才能並未顯現出來，甚至連他們自己也不知道。我相信，對於今天職場人士的最佳建議就是：保持靈活，不斷學習新技能，不斷考慮新機會，經常接受新挑戰，這樣可以保持工作的新鮮感和延展性。工作中真實和持久的幸福源於和你認識的優秀人才一起深入地解決一個問題，源於客戶喜愛你付出辛勤努力所創造的產品或服務。優秀且自律的人幾乎都是終身學習者，擁有快速學習和持續解決新問題的能力對企業長期發展來講至關重要！

這本書是網紅，不少朋友閱讀，尤其是創業的朋友。然而讀歸讀，真正效仿的卻很少，一方面各家公司情況不同，無法照搬；另一方面，有這樣魄力進行改革的老闆也很少。 奈飛有不少創新之舉，比如取消休假制度，員工按自己的需要進行休假；不做年度預算，因爲都是編的，總歸跟實際情況不符，做了也沒有用；沒有差旅和報銷政策，員工自己安排行程；會看員工的績效，但沒有績效考覈制度和流程…… 上述改革已經足以讓不少管理者目瞪口呆，這些政策如果其它公司照搬，恐怕很難有好的結果 - 或許有員工會鑽空子。之所以奈飛可以執行，是因爲從源頭上就杜絕了鑽空子的可能性 - 奈飛只招自律的成年人。 作者花了大量的筆墨描寫奈飛如何尋找最合適的員工，當員工不再適應公司的改變之後，如何給到公司和員工更好的選擇。制度是和員工想匹配的，奈飛擁有的是這樣的員工，因此也就有這樣的制度，這也是其他公司無法效仿的最主要的原因。招募到不合適的人，對於公司和員工而言，都是損失。 本書有不少可圈可點的地方。隨着越來越多知識型員工的出現，既往的生產型管理理論和手段已經不再合適，更不要說現在的90後、95後員工一言不合就辭職。如何管理現在的員工，是管理者不得不思考的問題。這本書中提到的不少新穎的做法很值得思考和探討，從我的角度而言，最贊同的是以下兩點： 1）“優秀的同事和艱鉅的挑戰是吸引人們來公司的最大因素”。管理者能做的是，招募最好的員工，讓員工跟最好的團隊一起工作，就是最大的獎勵。 2）所有員工可以對管理者提問，並且只有當管理者能坦承錯誤時，員工才能暢所欲言。中國的公司絕大多數管理者是獨裁，不喜歡被質疑，也不喜歡被提問。在員工大會上，雖然有答疑時間，但大多數情況下是提前準備好的問題，能讓領導發揮的問題，領導喜歡說的問題……而不是員工質疑的問題。 奈飛的文化也並非全是叫好聲，有些依然是有爭議的，比如奈飛認爲，企業不應當爲員工的職業發展負責，這是員工的職責，員工自己應該仔細思考和規劃自己的職業道路；當員工不再合適公司時，公司應該讓員工離開，而不是制定個人提高計劃來幫助員工改進。這些理念與當下公司的實際做法大相徑庭，但我個人還是認同奈飛的觀點。 中美的文化及國情有差異，我們不能生搬硬套美國的制度；不過奈飛的文化手冊確實適應了現在知識工作者的需求，值得參考和借鑑。